房地产工程管理全程精细化与质量通病防治.doc

房地产工程管理全程精细化与质量通病防治【课程背景】找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 您是否在工程现场管理中经常处理与总、分包问题困扰得烦不胜烦？一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？计划不交圈，成本、质量、安全管理总是不能高度受控？2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出引起业界轩然大波，可以说地产界将真正迎来你死我活的生存斗争。想活下来就需要对工程现场及质量管理提出更严苛的要求。品质至上、微利时代 ，开发商与总分包单位的矛盾将会更加突出。本课程通过理论引导、经验总结，结合工程管理出现的各种疑难杂症及通病产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总分包矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，把复杂的问题简单化，重点解决落地问题，以大视角来破除工程现场管理的谜局。【课程收益】1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全控制精髓；3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作；7、结合企业项目自身情况建立一套完整、切实可行的精细化工程管理方案。【金牌讲师】李老师LWilian：易迪房地产商学院首席顾问，法国CNAM大学建筑学硕士，清华大学MBA,法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产联盟讲师会员，万科住宅研究中心交流设计师，资深设计专家，中海工程管理中心高级经理。就职标杆企业期间，全面系统掌握了万科、中海项目管理精髓。2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，在集团总部负责设计管理。先后在著名标杆企业历任设计总监、项目总工，做项目总经理多年，成功操作过多个大型高品质项目，积累了丰富的实操管理经验，现为某品牌地产公司高管、合伙人。其本人对项目工程、设计、成本管理有独特理解和研究。创新的将企业管理之道融入到专业授课中，实战派导师。授课诙谐幽默，知识面宽、信息量大、以实战、落地为标准，帮助企业全面提升高品质项目工程管理能力。【课程对象】 房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。【课程大纲】第一讲： 项目工程现场 (初窥门径篇)第二讲： 项目工程准备阶段 (登堂入室篇)第三讲： 项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇)第四讲： 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)前言：简析房地产公司行业形势1、白银时代房地产公司该如何“洗脑”？2、万科的思考：新常态下万科的坚持是什么？七嘴八舌：【天变了】互联网颠覆房地产？【融三观】工程+设计+成本三观【拼基础】房地产工程管理环境【关键之路】品质优先+价值为王房企转型蜕变之路：品质精工、管理精益、专业融合 、执道发展1、房地产企业的发展要经历五大管理阶段1）、专业融合- “薪火传承”的重要性1、管理的前瞻化-标准化战略和标准化体系A、产品标准化B、流程标准化C、合约标准化D、操作规范标准化2）、执道发展第一战略层面，第二策略层面， 第三运营层面。 第一讲： 房地产项目工程现场 房地产项目工程管理核心要素-关键词：“四控、三管、一协调”第一部分：什么是房地产项目现场管理？1、房地产企业工程管理普遍面临的问题1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适？3）供应商、施工单位的素质几乎决定了工程营造的品质；4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，5）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主2、现场管理的秘诀3、现场管理面对困难与挑战思考：1、如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？2、如何发挥施工现场管理人员的积极作用？小结：房地产现场管理的最高境界-无为而治第二部分、甲方外包工程管理现状分析1、开发商外包管理的常见问题及其根源2、甲方与工程承包商在项目中管理的差异4、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等5、关于工程界面管理的确定6、支付工程款与外包管理执行力关系7、甲方变更、签证与外包管理关系处理8、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行9、监理公司的选择与管理10、监控、激励外包商的原则与方法11、总包商在项目中的责权利思考：1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法3、甲方、监理、总包三方关注点差异及江湖恩怨。分享：万科集团总包单位与甲方指定分包单位的工程界面划分话题1：房地产开发公司是否适合总承包？话题2：房地产公司要建立怎样的项目管理模式话题3：关于“多项目开发综合症”分享：施工单位的“紧箍咒”-标准化合同范本及目录合同范本：万科建设工程施工总包合同建设工程施工监理合同专业工程项目交付验收实施细则结论：1、没有质量的扩大规模是一条不归路。 2、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提。房地产开发的运作是一个开放的系统，开发商在其中处于核心地位，联系着产业链的上下游，并直接面对最终客户，其“资源整合者”的角色无可替代。第二讲： 项目工程准备阶段 第一节、开工前准备阶段管理-必须掌握的28大实施攻略2、前置：工程管理的策划思想先策后控3、全程：工程管控与项目全生命周期紧密结合3、落地：项目管理策划书分享：1、万科集团标杆工程管理策划指导体系2、万科城市花园项目管理策划书3、二次优化设计重要性案例分析4、项目面积一览表规划面积指标的确定5、万科、中海施工图审查要点案例分享：营销示范区-总平面布置策划的前提第三讲： 项目工程实施阶段 四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全第一节、 工程管理四大核心之一-进度计划管理工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。重点关注：项目里程碑节点及基准工期1、项目总体计划编制 2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制 一级计划：公司23年的战略经营计划二级计划：项目开发重要节点操作计划 三级计划：项目具体实施作业计划讨论：1、关于3级进度计划的重要性 2、计划不力的主要原因分析 秘籍：进度计划控制三大法宝进度管控的秘诀-方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）第二节、 工程管理四大核心之二-质量管理质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。分享：工程施工过程管理技能最有效的16大环节1、施工组织设计审查2、承包商进场知会与交底3、材料设备选型定版、部品封存4、甲、乙供材料进场验收5、施工质量样板引路6、工程质量巡检制度7、工序检查8、要让问题可视化9、监理管理10、成品保护-极易忽略的要点（解决50%交付问题的有效方法）11、实测实量 12、例会制度 13、工地开放日与景观示范区展示 14、室外管线综合设计15、竣工验收备案 16、专业学习-薪火传承分享： 1、工程样板先行执行效果展示案例 2、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录 3、精细化地产-精工品质、不负匠心不负卿ppt 4、各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点5、一些质量通病案例解析a混凝土通病防治案例b渗漏点的关注与防治案例c防水施工要点把控案例6、主体施工通病案例解析7、立面及屋面工程管理通病预防措施8、中海地产工程质量管理手册思考1、国标规范的“问题”-以终为始规范只是事后验收，从不告诉你如何预防，更缺少实用节点，质量通病防不胜防。思考2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？思考3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？（1）综合、综合、再综合-解决“错漏碰”的根本性办法（2）排版、排版、再排版-确保“精品工程“的捷径与办法第三节、工程管理四大核心之三-成本管理工程施工期间成本控制是公司经营最关心的，成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制，开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责。 1、建立以目标为导向的成本管理体系2、建立项目全员、全过程成本控制管理体系关注点：建立成本两轮审批机制、年初编制、年中回顾、年末调整3大版本分享：1、万科项目实施阶段成本管理的三大纪律八项注意2、工程管理成本控制秘籍-“三个固化”：“月结制标准化实施表单”3、中海工程成本控制管理15个关键细节第四节、工程管理四大核心之四-安全管理1、安全管理的在工程现场重要性2、安全文明施工考核办法 案例：河北张家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火分享：万科现场安全文明施工技术标准doc第四讲： 项目工程交付、维修及项目后评估阶段 目前建筑市场情况，产品质量缺陷在所难免，客户维权意识加强也带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。第一：交付前分户验收督查督导-“一房三验”1、 验收前的准备工作 2、 专项验收及竣工验收 3、 公司内部验收(附件)4、 保修合同及保修担保(附件)5、 物业接管验收的准备工作(附件)实例分享：1、交房时重点注意的30个重要问题 2、万科交接验房标准化流程第二：工程竣工交付后管理1、物业接管验收准备会 2、物业接管验收3、保修工作的组织、原则及管理 4、整改及收尾工作第三、客户入住及客户服务管理1、 入住前准备工作(附件) 2、 物业移交与入伙程序(附件)3 、客户服务及投诉处理(附件)4、客户入住也是一种经营活动第四、关注客户体验1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；2、交付阶段是项目管理的最后一道防线案例：1、XX项目交房业主大规模维权事件分析第五、项目后评估实施要点（前事不忘、后事之师） 1 、项目整体施工组织管理总结 2 、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结 3 、合同执行情况及工程交付总结分享：学习万科做好项目后评估.doc思考1：如何建立产品缺陷反馈手册？ 2、对比分析万科缺陷反馈优秀案例第五讲：标杆地产工程质量经典项目赏析（选讲 ）我们要学习最优秀的：1、龙湖地产 2、万科地产 3、星河湾 4、绿城百合核心思想：【三借】借势+借智+借力价值点：打造高品质情景示范区重要性及五大原则景观重要性：掏不掏钱看户型、买不买房看景观景观工程核心要点管理案例：学习龙湖地产做秀景观设计及施工管理.doc成为自己的NO.1小结：先有正确的人、才有正确的事第一、关于正确的人1、选择正确的人（对内：团队）话题1：项目团队稳定与协作的重要性 话题2、地产行业到底需要什么样的管理人员？2、选择正确的人（对外：合作资源）a房地产内外部管理：内部管理靠流程；外部管理靠合同b如何建立良好的政府关系？c项目总经理如何创造良好的外部条件d打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍分享：这些年万科是如何培养优秀人的？价值观：结果导向-没有功劳就没有苦劳？小结：没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。第二、关于正确的事什么是正确的事？1、满足客户要求 2、符合公司利益 3、具备项目条件分享：建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。4、房地产工程管理协同之道-大工程管理最后：我的几个建议Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】0万U豆体验卡卡号：50D890668267e3349e33密码：686d03401eefba96faba奖品名称：500万U豆体验卡卡号：50De7a00c543af387fc0密码：b26488ce65abc1787202奖品名称：500万U豆体验卡卡号：50Dbac63885c802fd52e密码：3d1c344384327b85efff奖品名称：500万U豆体验卡卡号：50Dd97f0765bdf6998a3密码：48db1c14e42a2b321fac奖品名称：500万U豆体50D61215eb41ae3cc919密码：25bffae5346e7b7d2548奖品名称：100万U豆体验卡卡号：10D1cab621456ab278ab密码：709f65f32865af2559c2奖品名称：100万U豆体验卡卡号：10D8f1d6a4b953f3474e密码：6e2e4017cce30dc7e055奖品名称：100万U豆体验卡卡号：10Dd1fc6d6dd529b6892密码：a5dbdd8338f91d2c0701奖品名称：100万U豆体验卡卡号：10D08377b71d4374262b密码：1d7a7c21ebd99b798a54