公司招标实施细则范本样本.doc

招标工作实施细则二零一肆年三月文件编号：XHTC/ZY-002本实施细则符合GB/T19001-质量管理体系要求等同采取 ISO9001:国际质量管理体系标准。版次：第4版目 录一、项目开发阶段31、部门职责32、项目开发以信息获取为关键43、项目标跟踪、开发以服务和早期介入为前提5二、项目实施前期阶段61、签署招标委托协议62、任命项目经理、组建项目组73、制订招标实施方案(计划)94、项目编号105、资格预审文件准备及资格预审过程126、编制招标文件(标书)147、招标文件校对、审查和印刷198、公布招标公告和投标邀请函219、出售招标文件2210、澄清、补遗、标前会和现场考察23三、标前准备阶段251、组建开评标工作组252、开、评标场所选择和确定293、标前准备会314、组建评标委员会32四、开标和评标阶段341、开、评标现场部署342、收取投标确保金373、接收投标文件394、开标404、评委预备会455、评标制度及要求466、熟悉投标文件497、资格审查-确定投标有效性498、初步审查-符合性审查509、澄清或答疑519、具体评审5210、完成评标汇报53五、项目实施后期阶段541、评标结果公告、发放中落标通知书542、听取反馈意见、进行项目总结543、中标服务费收取和退还投标保金554、项目统计和文件归档555、特殊问题处理566、后期服务56附则56 人员已离职，企业保留其经过民事协议文本出具法律咨询意见 项目为建设工程项目，接收委托后，项目经理为落实落实企业“机构改革方案”，加强基础管理，规范业务工作步骤，改善内部管理考评机制，充足表现招标工作“公开、公平、公正和老实信用”标准和创建一流招标企业企业发展目标，依据国家法律规范、政策决议及相关通知批复相关要求并结合本企业实际，特制订本文件。本文件作为招标工作通常步骤要求，因招标类型差异或项目所在地主管机关有特殊要求，从其要求。一、项目开发阶段 项目开发要充足发挥企业整体优势，经过帮助业主开展项现在期工作，提供技术、商务及法律咨询服务等方法，在项现在期即得到项目业主信任，争取到委托协议。在项目开发过程中，加强团体精神，激励跨部门联合。 1、部门职责 企业各业务部（处）根据企业相关业务领域划分和目标责任制要求，主动开拓业务、开展项目开发工作。相关业务人员在本部（处）责任人领导下，主动开展本事域范围内项目信息搜集、用户关系维护和项目挖掘等工作。主动帮助本部（处）责任人完成和项目开发各项工作。在项目实施阶段，施行业务部（处）责任人统一领导下项目经理负责制。项目经理具体负责所负担项目标实施工作。凡遇项目经理无权决议事项或尤其事宜，应呈报本业务部（处）责任人处理，同时报综合部审查立案。在项目开发、实施全过程中，本业务部（处）责任人全方面负责本部门运行管理，对所负担项目标质量管理及风险控制负总责。企业战略发展部负责开发维护和政府部门、重大用户关系；负责企业开拓新业务领域、跟踪大型项目中关系联络、服务协调；帮助各业务部（处）开发和维护相关业务关系，做好招标项目标事后评价；综合公关优势，开展宣传策划工作。企业综合管理部依据国家法律规范和企业内部管理要求，监督业务部门及相关人员项目开发、运作全过程。综合部责任人员有权纠正违反企业管理要求或不符合企业股东决议、总经理办公会决议精神做法，并责令相关人员如实汇报其更正情况。同时，企业综合管理部负责招标业务内部协调和内部统计工作，并根据企业领导指示，开展绩效考评。各业务部（处）、项目部及分企业应该根据综合部责任人员要求，立即、正确通报统计数据。2、项目开发以信息获取为关键企业各部门及相关人员应该立即了解、整理国务院、国家发改委、各行业行政主管部门、各省、市、自治区相关方面政策、法规、条例、招标动态、项目信息和对业务有指导作用关键信息。同时，敏锐搜集市场信息，关键依靠现有资源，把握市场动态。企业对搜集来多种信息加以研究分析，不停寻求新项目开发切入点，提出针对性开发操作提议，为企业领导决议提供参考，为企业战略发展部、各业务部（处）开展业务提供指导。对分配到各部门项目信息，战略发展部、各业务部（处）应该责成专员跟踪情况，并在本部门责任人监督指导下定时进行跟踪情况汇报。发觉有跟踪不力或弄虚作假情况，或没有跟踪结果而无正当理由，企业领导应对该项目标操作权作另行分配处理。3、项目标跟踪、开发以服务和早期介入为前提每个项目全部要具体落实到人。项目开发人员要认真负责地担负起项目实施全过程工作。在开发项目中应大力宣传中国招标投标法和国家相关政策、法规、条例，帮助项目业主了解招标政策性要求和对项目业主单位益处。经过提升为业主服务专业技术水平和处理实际问题能力、效率等方法来提升项目开发成功率。项现在期阶段要立即了解项目进展情况、项目关联情况、项目需求及招标采购货物和工程特点，建立项目联络档案，有针对性地主动开展工作。如：帮助企业开展项现在期工作；为项目可研和评定提供咨询；前期调研和考察；组织或参与技术交流；搜集同一类型项目信息和技术资料；利用多种信息网络和教授网络向业主提供相关项目标勘察、设计、施工、监理和和工程建设相关关键设备、材料及服务中国外投标厂商情况及技术、经贸、价格等信息，提早为下阶段正式招标作好充足准备。这就要求我们业务人员不停提升本身专业水平和知识面，一专多能，应用金融、商务、专业技术知识为业主出计划策，利用我们现有资源，为建设项目服务，提升社会效益。总而言之，在目前市场竞争猛烈情况下，企业战略发展部、各业务部（处）要做到以下几点：(1) 立即并有针对性对项目信息进行分析筛选。(2) 早期介入为项目开发赢得先机。 (3) 对业主能先入为主，取得事半功倍效果。(4) 项目跟踪要勤，勤说、勤跑、勤宣传、勤汇报、 勤研究。(5) 不怕麻烦和不等、不靠、有长久跟踪思想准备。(6) 部门主管要常常督查，发觉问题要立即处理。(7) 同时要主动宣传企业实力和服务优势。(8) 委托条件成熟时尽早办理招标委托协议书(或委托意向)。为满足上述工作要求，企业业务人员应该含有以下素质：(1) 熟悉法律法规，有较高掌握法律法规能力和政策水平。(2) 熟悉招标业务程序，有较高业务水平。(3) 有较高社交和市场开拓能力。(4) 有良好心理素质。(5) 遵纪遵法、遵守企业规章制度。二、项目实施前期阶段1、签署招标委托协议对于已确定进行招标项目，项目开发人员应要求业主提供项目批复文件(或董事会决议文件).经核实后，和业主约定招标形式、招标范围、招标进度安排及招标代理服务费收取标准等相关事项，确定双方权利、义务关系，按企业统一制订招标委托代理协议协议和要求办理委托手续。因招标类型差异或项目所在地主管机关有特殊要求而应该使用特定格式协议（条款），从其要求。确定委托协议条款前，项目开发人员应该向综合部索取项目协议编号。待确定委托协议条款后，项目开发人员需经过总经理对协议文本审阅同意，方能要求综合部签章。综合部在用印前，应该认真查对总经理指示。签定委托协议后，项目开发人员应该立即将招标委托协议书正本移交企业综合部归档立案。综合部有义务跟踪项目协议签署进展，并立即催收协议文本原件。如委托招标项目为建设工程项目，接收委托后，项目开发人员必需帮助业主到当地建委招标投标管理办公室办理报建手续，填写招标申请表,并将委托协议书报送招标办立案。2、任命项目经理、组建项目组项目经理任命，应该综合考虑项目特点、候选人以往工作表现和工作能力和企业工作整体安排。项目经理由所在业务部门总经理指定，包含面较大或国家、省关键项目或社会影响较大项目，经企业总经理办公会议讨论，能够由企业总经理指定项目经理。项目经理应该服从所在业务部（处）和企业综合部统一领导，向其汇报工作并接收其监督。企业业务部（处）综合考虑企业和本部门工作整体安排及相关人员个人条件和工作能力，抽调人员，组建项目组。企业职员有义务服从企业或本部门人事调整及工作安排。但在调令下达前，企业领导和相关部门应该认真听取职员提议，并进行充足协商；企业职员有权利向上级领导和相关部门客观陈说个人意见并参与充足协商。项目经理任职要求：企业对招标业务实施在各业务部（处）责任人领导下项目经理负责制。在工作中，项目经理应该认真推行岗位职责，达成以下任职要求：（1）在本业务部（处）责任人领导下，具体负担项目标质量管理和风险控制工作，确保招标业务工作符合国家法规和政策要求；针对突发情况或不利原因，在授权范围内，采取正确灵活处理方法给予化解。（2）服从企业综合部和所在业务部（处）统一领导，立即向其汇报工作并接收其监督。（3）加强内部协作和外部沟通工作。在职责范围内，主动做好和相关主管部门、招标人（业主）、评标委员会和投标人协调工作，为项目实施发明良好环境。主动配合本业务部（处）责任人做好对业主解释、引导、沟通工作，主动争取业主对我企业工作支持和好评。（4）作为第一责任人，项目经理应该严厉认真推行企业OA内部审批步骤审批职责。果断杜绝格式、文字错误；主动配合本业务部（处）责任人，对本项目业务人员工作质量严格把关；（5）以业主、招标机构正当利益最大化为标准，以确保项目工作圆满完成为目标，采取正当合理方法，充足利用或申请调配企业人、财、物等方面资源；（6）针对项目工作中反应出企业经营管理疏漏或决议失误，项目经理有义务采取快速且有效汇报形式或通知方法，立即、明确向企业领导和相关部门做出汇报。同时，主动激励项目经理针对企业经营管理提出有建设性改善方案或意见。（7）不停提升本身领导水平，充足调动项目人员工作主动性。采取合理有效方法，组织领导项目人员开展工作。（8）在工作态度、工作作风等方面以身作则，在项目人员和新职员中间起到表率作用。在具体工作中，充足发挥对新职员“传、帮、带”作用，主动传授工作经验和工作方法。（9）负责或指派业务人员负责招标项目关键文件和关键过程资料搜集整理工作，并根据综合部相关资料归档内容、时间等方面要求立即归档。项目经理对所负担项目标归档资料完整性、真实性负责，不因项目完结或工作调整而免责。项目归档资料缺项、错项将视为项目没有完成，并追究项目经理责任。相关责任人员已离职，企业保留其经过诉讼等法律路径追究其责任正当权利。（10）服从本业务部（处）责任人领导，认真主动地推行和项目经理业务权限、工作能力相匹配其它职责。3、制订招标实施方案(计划) 项目经理负责征求业主意见，约定招标实施方案（计划）、招标实施时间进度表。招标实施方案(计划)关键内容为：(1)项目基础情况及业主具体要求。(2)可招性分析(项目性质、供货厂商数量及竞争性、教授起源、价位等)；估量招标过程中可能会出现问题；及针对这些问题所提出对应对策。(3)分包打捆标准和方案。(4)是否需要资格预审。(5)招标文件编审计划。(6)招标文件编制关键点和评标依据。(7)招标形式。(8)估计招标周期。(9)招标文件价格，招标文件拟售出时间。(10)开标时间及开标地点。(11)其它需说明内容。招标实施方案需有以下附件：(1)委托书或其它协议(2)资金落实情况(3)设备清单、技术参数及要求原稿及业主确定件(4)招标公告和投标邀请函 如有特殊情况，需变更招标形式，或缩短投资周期(单台设备通常不少于20个工作日，成套设备通常不少于25个工作日)，变更开标地点等情况，要附书面说明。 对于包含快速发展技术，而无法较正确确实定技术规格书复杂货物进行招标时，招标人能够采取两阶段招标程序，即技术标和商务标分阶段招标，应该先展开技术标招标工作，待技术标方案确定后再对商务标进行招标操作。 招标实施方案(计划)经本业务部（处）责任人初审后报综合部立案，同时应该经企业主管领导审定，审核审定总时间不超出二天。是否编制招标实施方案(计划)，将依据项自情况和具体实施需要作安排部署。4、项目编号项目编号采取登记立案制。项目建档在企业内部OA上在“公布招标公告”页面操作，填写相关信息后，依据项目类别自动生成项目编号。但一些情况下因为招标人原因，委托代理协议签定时间滞后，而工作必需先期进行，在此情况下由项目经理向综合部责任人说明情况后可按特殊情况办理。通常项目根据所实施项目标类别划分为货物（HW）、工程（GC）、服务（FW）三种类型；政府采购项目划分为货物（ZFCG-HW）、工程（ZFCG-GC）、服务（ZFCG-FW）三种；国际招标项目（进口机电产品）有独立标识方法，根据中国国际招标网设置编码规则。企业OA系统中项目编码基础规则为：企业标识类别 - 年份 次序号 / （包号）包号不能自动生成，须在编制招标文件时加入（同国际标）基础编码为：XHTC - XX - - XXX/ XX货物招标编码：XHTC - HW - - XXX/ XX工程招标编码：XHTC - GC - - XXX/ XX服务招标编码：XHTC - FW - - XXX/ XX 政府采购项目基础编码为：政府采购货物：XHTC - ZFCG - HW - - XXX/ XX政府采购工程：XHTC - ZFCG - GC - - XXX/ XX政府采购服务：XHTC - ZFCG - FW - - XXX/ XX国际招标项目有独立标识方法，根据中国国际招标网设置编码规则实施。我企业国际招标项目编码为：0829 0840 XHTCGJ XXX/ XX机构代码资金起源代码-项目性质代码-自主编制代码/ 包号在项目编号同时项目经理应把握好开标时间不冲突，尽可能避开法定节假日。假如出现原招标编号招标项目任务不再由我企业负担或原招标项目被取消等其它改变。而造成该项目编号作废，项目经理应向企业综合部说明并注销原招标编号。5、资格预审文件准备及资格预审过程资格预审是招标人在发出投标邀请前，对投标申请人资格进行审查。只有经过资格预审投标申请人，方可取得投标资格。通常比较大型和复杂工程或高度复杂而技术成套设备招标才需要进行资格预审。这么做能够将部分不含有该项工程施工能力承包商或该项设备制造供货能力设备制造供给商排除在正式投标者之外，有利于简化后期评标工作，节省时间和费用。资格预审评审措施通常分为两种：综合定性评审法、综合定量评审法。 （相对于合格制/有限数量制） 不限制投标人数量：定性评审确定全部经过为合格投标人。限制投标人数量：定量评审，择优确定要求数量投标人；综合定性评审法是依据工程性质、特点和要求，设定必需合格条件标准：企业资质等级、项目经理资质等级、企业注册资本金、企业是否处于正常生产经营状态等，组成投标人法定投标条件原因只进行定性评审。满足合格条件标准投标申请人均许可参与投标。也可设定附加合格条件如财务情况等综合定量评审法是依据工程性质、特点和要求除定性评审外，还要依据评审原因设定对应量化分值，经过评委量化打分后，用排序方法，择优确定拟选所要求数量投标候选人；不限制投标人数量而选择定量评审，高于资格预审合格分数线全部为投标候选人。并不意味着全部评审原因全部需要进行量化评审。项目经理负责征求业主意见，约定资格预审计划，按要求格式起草资格预审文件和资格预审公告。资格预审文件关键内容以下： (1)资格预审公告；(2)资格预审申请人须知；(3)资格预审申请表；(4)工程概况及协议段介绍。准备资格预审申请人须知时，制订通常符合性条款和强制性资格条款(最低标准和要求)，须遵照标准适度标准，所要求企业资质、专门知识、经验、管理能力、业绩、制造或施工设备、人员资质经历、财务情况和能力等条件需和工程和设备建造实际相适应，和评定过去履约纪录和诉讼情况。过高要求将降低竞争性，保护了一些层面投标人，而限制了有成本优势投标人参与，使业主得不到招标实在好处。过低要求，则使工程和设备建造质量得不到确保。相关联合体形式投标资格预审，应有约束性条款： (1)联合体各方均应含有负担招标项目标必备能力； (2)联合体必需签定联合体协议书，明确主办人和各方负担责任； (3)联合体组员应分别有对应资质要求。资格预审按下列程序进行： (1)准备资格预审文件； (2)公开公布资格预审公告； ， (3)发售资格预审文件； (4)投标申请人编写和递交资格预审申请书； (5)对资格预审申请书进行评审，并进行必需澄清和核实。 (6)编制资格预审评审汇报，报贷方银行和主管部门审查(假如需要话)。 (7)向经过资格预审投标申请人发出投标邀请。现在，市场竞争很猛烈，企业情况千变万化。作为招标机构应严格把关，除以上原因以外，还要亲密注意投标申请人是否处于自动停业或被责令停业，财产被接管、冻结，破产状态，在最近几年内有没有和骗取协议相关犯罪或严重违法行为。全部经过资格预审申请人全部将给参与投标机会，对经过资格预审投标人数目不得限制，不得有任何歧视和限制潜在投标人做法。企业内部对资格预审公告、资格预审文件审批表采取和招标公告、招标文件审批表相同形式。6、编制招标文件(标书)在组织编写招标文件前，双方及和业主相关联第三方(设计院、业主授权工程管理机构等)进行沟通。充足分析项目相关背景和招标具体要求，明确招标文件编制关键点，各自分工范围，编审进度及各阶段具体安排。（实际在确定招标方案时已经应该包含了这些内容，在编制招标文件时深入细化一定要把可能风险分析透彻，即满足业主合理要求，又符合政策法规，避免违规风险和可能出现不利情况。）项目经理在组织编写招标文件前，应该和业主及和业主相关联第三方(设计院、业主授权工程管理机构等)就下列情况及怎样编制招标文件进行关键讨论：(1)项目基础情况，需要招标货物、工程和服务清单及范围；(2)分包打捆标准和方案；(3) 评标中将考虑原因和招标文件编制关键点；(4) 业主方、招标机构、第三方(设计院、业主授权工程管理机构等)各自分工范围及具体进度求；(5)技术、商务最低程度要求、审查投标人资质标准，投标人最低资质要求。(6)所采取标准商务文本；(7)交货期、交货地点、运输及交货方法、质量控制、验收程序、方法和标准、技术考察、技术培训、付款方法、违约处罚、售后服务、协议要素等尤其商务条款；(8)货物和工程技术参数及规格、性能指标、生产率指标、兼容性要求、技术标准、质量要求、使用寿命要求、工作环境、应用条件和使用要求等技术条款；(9)所采取技术和技术标准；(10)评标中对价格原因考量和招标文件中投标报价评分措施选择。 为确保招标文件质量，降低招标文件审查步骤和招标过程中对招标文件修改，不管是业主自行或委托设计咨询单位编制技术规格书，还是业主仅提供制订技术标书所需技术参数和要求、技术条件和性能指标、和设计文件和图纸等，业务部门全部要负责组织编制技术标书。项目经理全部应对业主和业主委托人就编制招标文件基础标准进行解释、宣传和指导，比如：(1)公平竞争和非歧视性标准；(2)公开性标准；(3)经济性标准；(4)激励技术进步标准；(5)兼容性和统一性标准；(6)合理分包打捆优化标准；(7)最大程度量化标准和最低要求限制标准；(8)兼顾招标人和投标人双方利益平等(平衡)标准；(9)实施国家消防、安全、劳动保护、节能、环境保护等政策标准；(10)保护民族产业，维护国家利益标准；(11)遵守中国招标投标法等相关经济法规，符合国际通例标准。依据国家相关要求，凡要求特定标按时，应该说明任何其它能提供一样或愈加好质量国际或中国家标准准也可被接收。在使用商标名称作为具体描述事物简捷路径时，其后必需跟“或相当于”一词。 招标文件应说明是否许可有替换标。假如许可，应说明只有被评为最低价标(性价比最优标)投标人替换标才给予考虑。所要求付款条件应符合本行业常规作法。在工程或供货协议预期期限超出十二个月情况下，应要求依据政府公布物价指数进行价格浮动调整。所采取价格调整公式应标示于招标文件中。编制招标文件时，首先要选准范本，项目经理首先要选定是招标文件标准商务部分、附件部分和协议文本（应是最新）同时要确定业主提供商务和技术资料和其它内容（可用范本也可由业主提供），并落实提供时间。选择范本具体以下：(1)建筑工程项目：通常必需采取建设部或当地建设部门建设工程招标标准文本和规范。(2)电力和交通行业项目：采取行业主管部门制订标准文本和规范。(3)其它项目：采取本企业依据项目类型和规模而制订各类标准商务文本。(4)依据业务扩展需要和项目实施特殊性，经申请同意后，也能够制订相关商务文本。招标文件除范本要求外，最关键内容是要求投标人资格标准及商务、技术条款。招标文件商务部分除协议文本外，关键内容投标人资格标准及“投标人须知前附表”之中，“投标人须知前附表”是招标文件对投标人整体提要式强制性要求和情况说明，是项目经理必需依据项目情况，首优异行编制第一个关键文件资料。通常标准文本投标人须知前附表内容包含：项目基础情况；招标货物、工程和服务清单及范围；投标报价要求；投标人资格要求；投标人应该提交资格、资信证实文件要求（必需时）投标确保金交纳方法要求；交货期和提供服务时间、地点及交付方法、协议要素等特殊商务条款；评标方法和废标条款和“*”星号指标说明；投标截止时间、开标时间及地点；对招标投标解释说明和要求关键；联络方法及其它需要强调内容。招标文件技术部分应该关键依据业主提供技术资料和技术规格要求进行编写。编写前要协商确定业主技术规格书提供方法并落实提供时间。项目经理须依据项目标特点和业主提供资料，编写技术部分。项目经理在编写技术规格书总则时，应对各相关品目标技术规格所共有部分统一给出概括性要求，而无须在每一品目中细列。招标文件中评标方法和评分标准制订应充足考虑并尊重招标人意图和项目本身特点。所以，项目经理在项现在期应做到充足沟通，全方面了解项目情况和业主意向，方便后续工作顺利开展。编写时，应该作出正确清楚表述。目标就是让各潜在投标人知道这些标准和方法，方便考虑怎样进行投标。最终，项目经理负责对招标文件商务和技术部分进行合编。在对包含快速发展技术而无法较正确确定技术规格书复杂货物进行招标时，招标人能够采取两阶段招标程序。招标人首先要求潜在投标人在第一阶段提交没有价格技术提议，具体叙述货物规格、质量和其它特征。然后，招标人就全部投标人提议内容和其进行协商和讨论，以达成一个共同技术规格书，使业主能接收，也使多数投标人能接收，做为第二阶段招标技术标书。机电产品在编制招标文件时关键应注意：(1)要求关键技术规格和参数必需加注“*”号，凡注有“*”号者，有一处偏差即组成废标；(2)招标文件不应有歧视性条款和参数，即最少有三家以上参与投标投标人，不会因为技术和商务原所以废标。招标文件发售价格应符合国家相关要求，即不以营利为目标，按招标文件制作成本定价。避免因招标文件不合理售价而造成投标人质疑、投诉。招标文件售价具体金额通常为委托金额万分之一至万分之三。同时，售价应符合正当行业通例或经过和招标人沟通协商。7、招标文件校对、审查和印刷招标文件校审步骤及过程依据项目类型有所差异。编制招标文件准备阶段，应由项目经理对分包打捆方案、标准文本选择、重大格式修改、和业主分歧及拟做出处理意见反应在招标实施方案(计划)中，向本业务部（处）和综合部责任人汇报，经获准同意并和业主协商一致后再进行招标文件编制，以免造成时间耽搁和无须要工作浪费。招标文件商务和技术部分结合后，编制人员和项目小组应对整个招标文件进行自审和校对后报综合部审查，关键应注意：(1)项目名称、招标编号、公告日期、购置标书时间及地点、投标截止时间、递交投标文件及开标地点等关键项目信息正确性；(2) 名词术语、计量单位统一；(3)协议条款一致性和严密性；(4)时间一致性；(5)招标文件编排次序；(6)招标文件格式、目录、页眉页脚和打字编排等错误。由项目经理组织对招标文件进行初审(重大项目能够请主管领导参与)，提出招标文件编制存在问题及处理这些问题提议，并形成初审纪要，关键应注意以下多个方面：(1)关键商务条款有没有漏项；(2)关键技术参数是否满足业主使用要求；(3)是否有歧视性条款或倾向性内容影响公平竞争；(4)是否符合中国招标投标法等相关经济法规，符合国际通例。如有必需，对于部分重大项目或技术难度大项目，项目经理在经本业务部（处）和企业综合部责任人员同意后，可提议业主召开招标文件审定会。审定会参与人员可由业主、业主代表和招标机构聘用教授、主管部门代表、设计单位设计人员、项目经理、部门责任人及总工程师组成。项目经理主持会议并做好统计，负责对审定会提出意见进行书面整理，编写初审意见。项目经理依据初审意见进行修改。修改后招标文件经过企业要求审批步骤审批经过后，由项目经理送业主审查，对业主提出意见加以整理，并做出修改。对应修改应得到企业综合部审核同意。业主认为招标文件合格时，应给予书面签章确定。招标金额较大建设项目，招标人应该聘用有资格律师对相关招标文件和协议文本出具法律咨询意见。需报主管部门立案招标项目，应该按要求申报立案。依法必需公开招标工程建设项目、国际招标或政府采购等被监管项目，在接收委托后，项目经理应帮助业主依据项目审批部门不一样向相关招标管理部门（如国家、省、地县建委招标办、政府采购办、商务部等）网上或网下办理报建手续，填写招标申请表,并将招标委托协议书报送招标办立案。工程项目属强制性招标范围须在各地市有形招标市场开标、评标、抽取评标委员会教授并遵照各地有形市场管理措施进行。上述工作完成后，对应材料应该由项目经理妥善留存立即归档。8、公布招标公告和投标邀请函完成招标文件编审工作后，能够对外公布招标公告和投标邀请。公告中出售招标文件时间和开标时间、地点由项目经理综合考虑业主需要和企业实际情况，统筹安排。特殊事宜需报请本部门（处）、综合部责任人同意。项目经理或其指派人员负责拟出招标公告，经综合部审核经过后，知会综合部责任人员，由综合部在中国采购和招标网公布标讯。北京市政府采购项目应该在中国政府采购网、北京市政府采购网上公布标讯。工程招标项目标标讯公布严格依据国家和地方相关要求办理。招标公告和投标邀请函必需按标准格式起草。项目人员在确定招标公告时，应严格遵守国家和地方主管机关相关公告内容、日期要求。在对外公布招标公告同时，为了确保竞争性，使业主得到广泛选择，我们能够依据项目具体情况和业主需要，辅以投标邀请函形式向针对本项目我们所知潜在投标人发出邀请。这关键有：(1)就本项目和业主和招标机构取得过联络，提供过资料或报价，进行过技术交流厂商；(2)参与过我企业类似项目投标厂商；(3)供货厂商名目，参展商名目，技术资料或网络上所载潜在投标人。项目经理负责查取本企业建立中外制造商信息库、中外投标代理商信息库、项目档案库中相关信息。对采取了资格预审程序招标项目，将不再另发公告，而直接向经过资格预审合格投标人直接发送投标邀请函。9、出售招标文件项目经理在招标公告公布同时，通知财务部作好收取招标文件费准备。投标人前来购置招标文件或资格预审文件时，应该要求投标人填写购置招标文件记录表，投标人到财务部交费后凭发票到项目部领取招标文件或资格预审文件。若邮购，应先收款再邮寄招标文件，但为了投标人方便，也可在收到投标人付款凭据(邮局汇款凭据、银行电汇凭据等)传真件后，将招标文件用特快专递邮寄给各投标人。对一些工程标或大型项目标资格预审工作，通常在公告和文件内要求了最低资质要求。项目经理在出售招标文件和资格预审文件时应请投标人提供以下文件：营业执照复印件、资质证书、法定代表人授权委托书及对应身份证实等。若邮购，应先收到上述证实材料后，再邮寄招标文件。一些工程、非标生产线(设备)设计资料和图纸，作为招标文件组成部分，让全部投标人(尤其投标后未中标单位)购置不适宜。此情况下可采取预交押金租借形式，招标完成后，落标单位交回资料后退还押金。有些设计资料和图纸包含设计单位专利和独有技术，通常不采取出卖或租借方法，而更多采取集中阅图和设计交底方法。如有必需可隐去部分内容或技术参数，待招标完结后，设计单位和中标方签定知识产权使用和保护协议后提供。项目经理对招标文件出售情况作具体统计，填写发售招标文件登记汇总表，并立即和财务人员查对标书款收取情况。出售招标文件时，项目经理应回复投标人咨询，向投标人发放投标人注意事项，但对应回复不得出现泄露潜在投标人名称、数量等违反招标投标法相关要求情形。同时，提醒潜在投标人注意以下事项：(1)投标人只能投自己所购招标文件包号(或项目号)标，而不能私自更改为其它包号(或项目号)。假如确有必需变更，需在开标前通知我企业重新登记，所增加包数需缴足应交招标文件款，而降低投标包数或退出投标时，招标文件款不予退还；(2)相关标前会、现场考察、阅图和设计交底会(假如有话)安排及参与人员等注意事项；(3)投标一次性报价(一口价)标准在评标期间进行澄清，不接收对投标价实质性调整，更不得在得到末中标通知后恶意降价；(4)何种情况下，确保金将予没收，何种情况下何时确保金给予退回；(5)投标确保金必需按时按要求提交，并按投标总价2实施（政府采购按要求提交1），并不得超出国家要求上限。确保金保函必需根据本企业财务部要求保函格式开具，是含有开具资格银行机构(总行确定名单分支机构和人员)开具方为有效保函。确保金情况将在开标唱标时公布，不按要求递交投标确保金将造成废标；招标文件不得私自无偿赠予，其购置情况应保密，尤其不得透露给投标人和潜在投标人。10、澄清、补遗、标前会和现场考察 任何购置了招标文件投标人能够在投标截止日期前最少20日以书面形式要求对招标文件内容进行澄清。招标人所提供澄清必需写成书面材料，而且必需在不晚于投标截止日期前十五日给全部购置招标文件投标人发放一份。招标文件售出后，假如对其进行修改、补充和撤回，可制发X X X X号招标文件补遗文件，此补遗文件是招标文件不可分割组成部分，一样必需在不晚于投标截止日期前十五日将其发至全部招标文件购置人，不得遗漏。补遗文件稿亦应由项目经理提出经业主确定后，交综合部审批盖章发放给投标单位。项目经理必需立即催收投标人对补遗文件回执，并妥善存档，不得遗漏。工程招标和较复杂货物和服务招标时，通常在开标前15日左右，由招标人组织全部购置招标文件投标人召开标前会，并在会后安排现场考察。标前会关键作用是：(1)对招标文件进行关键解释，指导投标人正确投标；(2)业主或业主委托设计单位对设计进行交底，介绍工程概况，解释设计思想、关键点和关键参数，指导阅图；(3)业主结合现场勘查介绍现场施工条件(如交通、供水、供电、污水排放、临时用地、临时设施搭建等)，当地环境情况(包含经济、地理、地质、气候、法律等)及应予注意和考虑原因；(4)回复投标人就此次投标相关技术、商务一切问题，澄清招标文件中不明确地方；任何情况下，出席标前会全部不是强制性，而是由投标人自愿参与、自负费用和自担风险。假如必需，在标前会结束后，应将招标文件中发生任何重大改变或增补澄清编写补遗文件，分发给全部潜在投标人，不管她们是否参与会议。此补遗文件作为招标文件不可分割组成部分，其内部审核过程应按招标文件澄清审批程序进行，若需要报审，也必需按要求程序报审。若该报审而未报审，有可能造成违规而废标(被取消)。为了结合现场考察，给投标人以方便，通常标前会在业主单位或现场周围就近安排。会场至现场考察交通由业主安排或和会投标人自理。三、标前准备阶段1、组建开评标工作组距离开标日一周前，本业务部（处）责任人或其指派人员应负责组建开评标工作组，落实开评标工作人员名单和岗位。（1）开评标工作组组成及任务分配：开评标工作组组长通常情况下，开评标工作组组长可由负担招标项目标本业务部（处）责任人或项目经理担任，较大或关键项目，应由负担该项目标本业务部（处）责任人担任或由企业指定人员牵头担任。开评标工作组组员开评标工作组组员由负担招标项目标业务部组员组成，较大或关键项目，可由负担该项目标本业务部（处）责任人或企业指定牵头人指派人员组成，其它业务部或企业职能部门给予配合。开评标工作组人员任务分配开评标工作任务根据开评标不一样时段-“接标时段、开标时段、评标时段”三个不一样时段进行分配，设定具体工作岗位，每个工作岗位工作内容不一样。一个人能够分别在不一样时段负担不一样工作任务，在同一时段也能够兼顾两个或多个岗位工作，比如：某一人在接标时段担当接标人（可能同时还担当确保金接收人），在开标时段可能担当唱标人，而在评标时段可能担当资料保管员。每一时段人员分工应尽可能明确细致，各司其职，不留空档。开评标工作组全部组员，应在开评标工作组组长领导下，在不一样时段，根据本身职责要求开展工作。（2）开评标工作组各岗位分工和职责第一时段：接标时段岗位和人员设定：责任人总指挥/接待员/会务员/接标人/确保金接收人/宣传和对外联络人。（最少应确保前四个岗位，但不限于以上岗位）岗位职责及要求以下：责任人：即本业务部（处）责任人或项目经理担任开标现场总指挥，组织和领导开标现场部署和检验，投标文件接收、码放、转移和邀请和接待贵宾等开标现场全部事项；接待员：关键负责帮助企业领导或现场总指挥对出席大会领导、业主代表和贵宾进行签到、接待和安排引导，发放宣传资料、搜集反馈意见表等；会务员：关键负责开标会场部署、现场会务安排及接待室、住宿、用餐、交通、接送等全部会务工作；邀请和安排公证员现场公证，并按开标评标工作方案相关要求主动和本业务部（处）责任人衔接；接标人：负责定岗定位接标，接收投标文件，引导投标人填好投标文件接收记录表。对已接收投标文件做好编码标识和分包分类码放，接收其它投标资料妥当保管；确保金接收人：负责定岗定位接收投标确保金，开具收椐，对接收确保金次序登记，编码标识（和投标编码标识一致）。宣传和对外联络人：