国企组织变革新思维与新实践-探寻组织与人才能力建设底层逻辑.pdf

秉持“战略组织人”的管理大视角，为每一个客户提供真正个性化的、富有实效的组织发展与管理解决方案。沉静的思考，专注的坚持，用心的服务，做每一个客户的成长伙伴！探寻组织与人才能力建设探寻组织与人才能力建设底层逻辑底层逻辑ZUOYOUSTRATEGIC PARTNER提升国企改革成效ZUOYOU STRATEGIC PARTNER关于佐佑顾问关于佐佑顾问成立于1998年，是中国本土最早的管理咨询机构之一，是国内领先的管理咨询机构。在北京、深圳、成都设有服务机构，快速响应，贴身服务。积累丰富的实践案例，助力700余家国有企业的改革与发展，超过1500余个国企项目案例。与众多客户结成长期战略合作伙伴，老客户服务比例超过60%，平均合作时间达6年。作为地方国资委特聘顾问，为推进地方国企改革和所属企业变革提供咨询服务。成立国企改革研究中心，专注国企体制机制改革、十四五规划与三年行动、组织再造与人力资源体系建设。搭建佐佑HR-BI数据系统，高效全面提供薪酬、编制、激励、运营效能等数据。开设【佐佑国企改革专栏】，跟踪改革趋势，研究优秀实践，探寻国企发展新思路。北京成都深圳20余年专业积淀，助力客户成长“”前前 言言围绕国企改革聚焦高质量发展国企改革已进入深水区，更是呈现出了加速度，“优化国有企业经济布局，提高国有企业活力效率，做强做大国有资本”的改革目标始终未发生改变。国有企业要坚持以改革增活力、以创新强动力，努力实现国资国企高质量发展。“十四五”期间，以新时代党的组织路线为指引，深入贯彻国资国企改革政策精神，国企需构筑人力资源战略，重塑组织能力，创新激励机制，实现管理效能再提升。紧握国企改革趋势，提升国企改革成效探寻组织与人才能力建设底层逻辑针对国企发展新挑战，以管理新视角，改革新思维，应用新实践，探究国企改革新命题。目目 录录变革行动篇变革行动篇01能力建设篇能力建设篇06活力创造篇活力创造篇09科技创新篇科技创新篇16 变革行动篇国企改革，很多企业既不缺乏规划设计“想法”，也不缺乏科学工具“办法”，但是往往缺乏变革行动“干法”，导致改革方案纸上谈兵，十八般兵器徒有其名。建立“倒着想、顺着做”的变革思维，以“成效定义问题”，发掘契机并借势，找准突破口和撬动点，先试点再推广，建立“指挥+参谋+操盘手”的变革力量组合，是国企变革行动“干法”的精髓所在。在国企组织变革中，需借势借力、搭建合理的变革团队，尤其是挑选一位合适的变革操盘手，对于构筑变革力量尤为重要。本文中，我们将总结有效推动国企组织变革的几类关键举措。n找准契机，系统规划，实现变革的事半功倍组织变革是为了提高组织效能，对现有组织进行改造。这种变革一般不是简单地对某个模块进行优化，而是一场自上而下的重塑，是一个需要体系性推动的庞大工程。1.组织变革涵盖“战略-组织-人才-制度流程”，需要系统设计组织变革需要有效链接“战略-组织-人才”，并以制度流程贯通组织的“方向-规划-行动”，实现让企业有目的、有组织、有系统地前行。因此，组织变革需要明确长期、中期和近期目标，不能“头痛医头”，而是要全面系统设计，从规划顶层战略、促进战略落地，到重构组织模式、落实关键权责，再到选拔关键人才、激发人才活力，最后落实为再造制度流程、固化变革理念。2.把握机遇，找准组织变革突破口与撬动点组织变革涵盖“战略-组织-人才-制度流程”，需要把握机遇，找准变革的突破口与撬动点，以关键领域的变革切入，拉动全局发展，实现变革的事半功倍。【案例1】人才盘点摸清人员现状、挖掘关键人才，以关键人才推动变革成功落地：某制造业国企具有数十年历史沉淀，但面临产品断档、关键人才严重流失、运行效益与同行差距拉大等问题。企业以人才盘点与竞聘为组织变革突破口，通过摸清核心人员能力及改革的态度将肯干能干的人才进行关键岗位的匹配，凝聚核心改革力量，有效推动后续人力资源体系优化、业务流程体系再造等一系列组织变革成功落地。【案例2】以组织重构撬动组织变革，赋能业务发展：某规划设计院在行业变化、“事转企”以及主导多家规划院所整合的多重背景下，以组织机构重构为撬动点推进组织变革，包括组建集团化平台、明确总部战略引擎定位、创新生产业务单元组织模式、搭建智慧中台等一系列组织重构动作有效地促进了企业业务、组织与人员的三元融合，并基于组织重构进一步推动管控体系构建、创新激励体系设计等变革内容，为最终实现商业模式升级和业绩跨越式增长的长期目标奠定基础。n方案持续迭代，落地先试先行、逐步推广，实现“稳”中变革大部分国企承担着服务社会、服务民生的使命，是促进经济社会发展的中流砥柱，因此国企组织变革尤其需要注重一个“稳”字。佐佑认为，变革方案持续迭代完善，方案落地先试先行、逐步推广，是确保国企组织变革稳步推进的关键要素。佐佑顾问 成长伙伴构筑变革力量，有效推动国企组织变革21.框架方案快速形成，持续迭代变革的初步框架方案需要快速形成并与高层沟通、统一变革思路，在方案细化、宣贯、试点落地实施等过程中，对方案持续迭代、逐步完善，而不是期望一上来就设计一个完美的变革方案。2.方案落地先试先行，逐步推广方案落地时，需要选取合适的试点单位先试先行、再逐步推广。变革方案试点既能够通过试点找出问题，迭代完善方案，也能向其他单位宣传改革效果、坚定全公司改革信心。组织变革需要持续一定时间，切不可操之过急，建议企业在试点取得一定成效、总结形成可复制的经验之后再逐步推广，方能实现“稳”中变革。佐佑认为，一个合适的试点单位，一方面需要具备业务代表性，能够普遍反应当前企业发展面临的痛点，这样才有试点经验的推广意义；另一方面，试点单位作为变革的先行实践者，其负责人要有强烈的变革决心，是组织变革的坚定支持者。n达成变革共识，统一变革思想，实现“上下一心求变革”国企组织变革最大的阻力来源于“人”，因此，使企业中的“人”达成变革共识、统一变革思想，让员工接受与配合变革，既是有效推动国企组织变革的难点，也是必须解决的问题。基于实践经验总结，我们认为解决这个问题可以有以下三点关键举措：1.营造变革氛围，植入变革理念在变革过程中，企业需要不断向员工宣贯传导变革的“势”与“力”。在企业中，塑造变革的概念化理念是非常有效的手段，如华为的“让听见炮火的人做决策”、“铁三角”，海尔的“人单合一”，甚至是最简单的“以客户为中心”等，既能够融入变革的关键思想，又能够简单直接地向员工植入变革理念，非常容易深入民心。2.让员工共创变革成果，强化员工变革意愿组织变革中“人”的阻力主要原因是员工不自觉的将自己置于变革的对立面，因此，需要增强员工的变革主体感，让员工主动拥护变革，而要达到这个目的的最好方式就是让员工参与共创变革成果。3.匹配目标落实机制，落实变革责任、激发变革热情将组织整体变革目标分解为中短期阶段性目标，并落实为关键岗位考核目标，再设计相匹配的激励机制，是落实变革责任、激发关键岗位变革热情的有效方式，也有助于促进员工目标与变革保持方向一致。3佐佑顾问 成长伙伴2022年，是国企改革三年行动计划收官之年，也是各地国资交出改革成绩单的时候。在此关键之年，重新审视深化国企改革可以发现，国企改革最根本的目的是提升国企市场竞争力，本质上是要从企业长期经营的角度去全面思考企业发展。佐佑认为，以经营为核心，以发展为目标，是实现真正国企改革的关键要点。本文提出以下六大举措，希望能够助力国企改革开拓新思路，为国企改革提供“加速度”。n策略一：借势借力，顺势而为具有改革预期的企业要以发展重点难点为前提，在政策文件改革要点中寻找企业发展的路径指引，既能够在政策文件的指导下不跑偏、不盲目，同时能够营造改革氛围，更容易地获得上下级的支持，降低思想宣贯难度，由上至下全面激发内生改革动力，是公司业务发展与落实改革的双赢手段。可以说，乘上国企改革东风，是驶上“借势腾飞、借力发展”快车道的关键要点。n策略二：以“经营成效“定问题，不被“问题”牵着走国企改革应当以“经营成效”为核心，以真正的“问题”为导向。当然，真正的“问题”，不是作为公司领导感觉不舒服、看不惯的地方，而是那些现阶段真正阻碍经营发展的痛点。【案例】某公司在新业务孵化阶段，一般发展瓶颈来源于团队能力或人才动力，若此时公司误认为是岗位职责不清晰问题而导致流程不顺，花大量时间与精力去完善岗位职责，最终也难以培养出战略发展所需要的人才团队，实现公司业务孵化的目标。可见，在寻找改革重点时，并不能为了改革而改革，而是以“预期经营成效，而非管理成效”来定义问题，方能实现真正的发展。n策略三：最小投入最大产出原则，以点带面，而非“教科书体系”抓重点、补短板、强弱项，是新一轮国有企业改革进入全面实施阶段的重要抓手和着力点。抓重点，就是抓住国企改革中的主要矛盾，选取那些投入小、触动少，推动起来速度快，能够快速带来改革成效的“改革撬动点”，同时让企业内部本来对改革有抵触心理的人员能够看到真切、正面的成效，减少后续推动的阻力。坚持行动逻辑，而非教科书式的理论逻辑体系，方能从改革中以最小投入得到最大产出回报。国企改革六大策略，为国企改革提供“加速度”佐佑顾问 成长伙伴4n策略四：增量改革，避开历史包袱，在新空间创新突破许多成熟企业因历史体制、机制、人员关系、运行方式复杂陈旧、相互交织而改革困难。当然，这也并不是“一筹莫展”，依旧可以另辟蹊径，寻找发掘增量机会。选取新兴业务、新区域、新公司，或者单独划出特区，在增量空间中改革，实现“新业务、新机制”，从组织模式、管理机制、薪酬激励机制等实现全方位的改革，不仅能够减少历史包袱的阻碍，同时能够因新业务的体量一般较成熟业务小，成效也将较更大规模的业务更快地体现，更利于快速见效，从而带动整体，实现突破创新。【案例】某通信运营商央企集团成立内部“特区”，在增量业务寻求突破：集团发展时间长，原有业务规模大，在原有体系下发展与原业务性质差异较大的人工智能研发业务难度较大。因此，集团在启动人工智能研发业务后，便将人工智能业务板块划为集团“特区”，在该增量业务中寻找突破，以带动未来长远变革。人工智能团队作为该集团管理改革的试验田，推动科技创新人才管理改革，通过“成本包干”、“加大授权放权”、“角色+职级的人才发展机制”等一系列改革举措，全面开展“特区”机制改革，探索形成“特区”机制改革范本。截至2021年底，团队负责的AI平台能力调用已超500亿次，实现成果规模化价值超31亿元，是集团做出增量改革的一大成功之举。n策略五：打造战建结合的敏捷组织传统的职能制架构，技术研发、市场客户模式，各管一段，内部协调管理成本高，无法快速响应客户需求，产品研发与市场脱节。按照行业或产品将研发与市场一体化运作，又没有足够的研发人才和资源。企业在任务重、压力大的情况下，通常的应对想法就是增加人手，但是人员增多了，有时反而会导致效率下降。然而，价值、效率、生产力的创造绝不仅仅是靠人手，有效的分工组织，正确的目标和任务，人员的主动性和创造性，得心应手的工具方法，才是价值创造的关键。佐佑为多家快速发展型企业建立了EU技术能力单元+多个CU作战单元的组织模式EU主建、CU主战，战建结合，是有效应对外部环境快速变化的敏捷组织。既有利于技术人才和能力复用、积累，又能够发挥多个CU的市场张力和赛马机制，培养经营领军人才。当然，在敏捷组织下，需匹配相应的激励机制，方能充分激发核心团队活力，发掘技术外溢、市场机会、战略机遇，有效支撑公司长期发展目标实现。n策略六：改革要建立“倒着想、顺着做“的思维模式一般而言，在制定改革措施时通常会按照“一步步来”的方式去走，然而，万事开头难，领导者往往在开始改革时，总会立马想到眼前历史和当前问题的各种交织，必然感觉无从下手，也不知所措。佐佑提出，改革势必需要先跳出现状，站在未来看现在，站在局外看企业，从成果去一步步倒推每一步改革想要达成的成果，形成“倒着想”的逻辑思维；在建立了各个里程碑后，则需要从“现实”走向“目标”的行动逻辑，形成“顺着做”的实施步骤。国企改革在现在这个阶段，已然不再是“蜻蜓点水”的时期，而是“真枪实刀、走向纵深、快速起效”的改革期，必须以经营成效为目标，抓住主要痛点、难点，真正落实国有企业改革。5佐佑顾问 成长伙伴 能力建设篇市场化，是国企改革的根本方向，其目标是敏锐的市场捕捉力、主动的客户响应力、高效的内部运行力。经营单元化，是突破传统职能制行政组织的架构设计新思维。面向外部客户价值，构建多层级、多角极的经营单元，让市场和客户指挥调动内部资源。经营单元化组织架构设计新逻辑企业能创造什么价值，是由它的客户定义的。当前，越来越多的企业依靠组织、人才与技术，更快响应和对接客户需求，创造更大价值。纵观组织架构的演进，佐佑从诸多优秀企业的成长道路中，提炼出通过客户需求构建组织功能、提高组织效率的关键因素，形成一套组织模式设计的新逻辑、新理念经营单元化。n经营单元化是什么经营单元化是一种以经营单元重新定义组织的方式，强调把“以客户为中心”的抽象概念，转化为让客户场景作为设计组织架构、构建组织的形态与功能的具象方式。当组织内部形成多个有自己外部客户、明确经营价值的团队，才能让组织面对瞬息万变的市场时，有真正迅速的反应，充满活力。n经营单元化的特点与优势1.经营单元化的显著特点 客户市场驱动。经营单元化强调从外部价值创造的角度构建组织的功能，强调组织的经营性，导向管理精细化，是一种真正意义上的经营管理模式。多个经营责任田。庞大的企业将组织划分成若干承担独立、完整经营责任的单元，匹配相对完整的团队，赋予高度自主的经营权、决策权和分配权，使每个经营单元责权利统一、目标统一，有效推动战略的完整承接、落实。敏捷灵活、目标精准。经营单元化按照实现经营目标的关键要素，比如客户、渠道、产品等进行划分。这减少了跨部门沟通协调的管理成本，打破资源配置局限；也改变了决策中内部层级和行政命令的优先级，由市场和客户驱动组织变革，让组织更有张力。7佐佑顾问 成长伙伴2.经营单元化能给企业带来什么 推动价值实现。经营单元化的目的，一方面通过静态架构，把这些内部功能和资源尽可能多地导向外部客户，让客户买单，产生经营价值；另一方面改变单元自身定位，反过来促进团队争取更多资源、加强专业能力，放大价值。培养领军人才。经营单元化的优势在于，能把中长期战略目标分解落在关键责任人身上，让他们以老板的视角去审视业务，聚焦核心目标，规划中长期发展路径，重新定义自己的角色，争取和调配所有资源。有利于创造出多个小CEO，让组织对人才培养更具持续性。利于精准激励。经营单元化整体上构建了一种创享的激励方式，从自己创造的外部价值中获取收益，激励团队关注外部客户。此前提下，基于各单元实际运作特点，采取不同管理模式，匹配差异化激励方式，实现精准激励、精细管理。牵引组织成长。敏捷的经营单元能够围绕目标客户，适时打散重组、裂变升级，强化组织面对未来的成长性，摆脱持续被成熟市场环境变化殃及的“宿命”，突破企业生命周期。也能将不同阶段业务分开管理、激励，为业务创新和孵化提供有利的发展土壤，驱动第二曲线生长。n经营单元化组织模式设计经营单元化需要围绕“设定要素”划分功能、设计组织架构。这些设定要素包括但不限于客户类别属性、渠道、产品、技术、地域等，可以选取单一要素，也可以是组合形式。具体选取与组合哪些设定要素，取决于客户与产品的特点。不同设定要素的需求和关注点、应用场景、决策方式和流程，付款方式与周期等都有所差异。因此，企业需要分析影响价值实现的核心设定要素，分别构建经营单元，让团队聚焦自己客户适应的运作方式，研究定制营销方案，实现精准打击。佐佑顾问 成长伙伴8 活力创造篇缺乏活力，是国企的沉疴积弊，表象为人岗不匹配、职级固化、发展通道不畅、激励效能不足。弱化职级体系刚性影响，辅以“角色化”管理，弥补岗位绩效工资制失灵，建立聚焦靶心指标、导向经营业绩的第三元分配，构建三元薪酬模式，是创造国企活力的系列新工具。管理岗位角色化管理人岗匹配新思维现代企业面对迅速变化的市场环境，内部组织形式也相对多元，组织层级较多，但在岗位管理中，岗位与层级一一对应，使低层级管理者的选拔往往受到层级的限制。此外，管理者面临的管理场景也有较大的差异，但固化的岗位管理难以适应这种差异性，因此去职级化、基于场景的角色化管理应运而生。n“差异化-动态-精准”，角色化管理凸显角色价值岗位管理中，职级、岗位职责、任职资格构成岗位职责说明书，强调对过去周期内工作成果的综合评价。而角色化管理，在此基础上增加了场景、场景目标与场景能力要素，由场景定义管理者的目标与能力，强调对未来的牵引，更有利于企业的发展与转型。1.场景体现角色差异化要求在岗位管理中，岗位与职级一一对应，从而造成干部对职级的过度关注而忽略了场景的差异。角色化管理破除了岗位与职级的一一对应关系，一个管理角色可对应多个职级，甚至无需职级，而更关注场景变化带来的差异化任务要求，只要符合管理岗位的差异化任务要求，各职级干部均可上岗。2.场景目标体现角色动态价值岗位管理以“事”为管理对象，严格规定工作内容与边界，强调工作执行结果。角色化管理则以“场景目标”为管理对象，强调通过定义目标并不断迭代，获得预期效果，以目标导向赋予管理者更多空间，充分发挥其主观能动性。3.任务能力强调角色匹配精准性在岗位管理中，干部只有满足目标层级的任职条件，才有资格获得晋升。任职条件的设立更多体现通用能力与经验。角色化管理则更强调任务能力高度匹配战略场景，同种岗位在不同场景下所需的能力要求差异巨大，通过定义匹配场景的角色能力，更有助于帮助企业精准地选、育、用人。佐佑顾问 成长伙伴10n“场景-任务-能力”，三步曲定义角色管理岗位角色化管理是在岗位专业与职级基础上增加了角色的概念。从战略场景出发，明确场景任务，最终解构能力，完成对管理角色的定义。第一步：解读战略场景。企业可从产业态势、企业阶段、业务特征、管理主题四个方面对当下所面临的战略场景进行全面解读。第二步：定义场景任务。在解读的战略场景下，结合岗位层级、序列、职责，为管理者角色定义出5-8项场景任务。第三步：解构任务能力。每一个场景任务都代表了一种能力，这种能力不是虚化的，需要进一步解构、描述，才能更“有机”地应用于管理。从任务开展的流程环节或任务特点出发完成对能力的解构。例如，在跨越式发展场景下，人力资源总监的场景任务是招兵买马、建章立制、促进高管团队融合等，解构后的能力则可描述为“挖掘且整合多种渠道，快速招聘人才”、“标准化面试流程、提升流程效率”、“系统化培训，帮助员工快速胜任工作”等。n“匹配-培养-激励”，精准灵活管理角色管理岗位角色化管理在干部匹配、培养、激励方面更加注重与场景的结合，从而实现选人、育人、用人与激励的精准灵活性。1.匹配：去职级化的角色匹配角色化管理强调按照场景任务能力进行人才选拔与配置，实现去职级化。符合基本条件的干部都属于资源池，能力、经验、特质与角色匹配度高的人，就能在竞聘、选聘中脱颖而出。角色匹配通常采用360评估、BEI访谈、情景案例分析等工具，但与岗位管理不同的是，在角色化管理中，这些工具强调特定场景的差异性，侧重对特定场景任务下竞争者能力的挖掘。2.培养：强调实战性的角色培养培养同样以场景任务为核心，以战定训、实战实训，突出实战性。其中实战实训方式包括两种：基于场景定义任务能力，根据任务能力对干部进行查漏补缺、针对性培养；把实际工作作为培养主题，帮助干部在实际工作中总结复盘，从而使干部能力与场景任务高度契合。3.激励：以贡献定价值的角色激励角色化管理一般采用三元薪酬，一元、二元仍按照岗位管理体系，依据管理者自身的岗位职级与考核结果发放。第三元为角色激励，只与场景任务目标的完成情况相关，且角色激励通常会采用价值分享、里程碑分享等方式，即角色实际创造的价值越大，激励越多。从而增大了激励弹性，并将管理者与企业战略目标直接挂钩。11佐佑顾问 成长伙伴以往，企业普遍采用岗位绩效工资制。该制度发挥作用的前提，一是人岗匹配，二是岗位能够衡量价值，并且岗位内价值创造没有太大差异。在工业组织中，岗位设定价值与人的价值创造基本匹配，市场化程度高，岗位绩效工资制能够有效运行。迈入知识型时代，工作边界不断被打破，强调人力资本价值贡献。但是，人力资本价值贡献较为弹性，组织和岗位价值来自于外部，目标从短期走向长期，不能只用年度衡量。岗位价值无法衡量人的价值，岗位绩效工资制因此“失灵”。为了准确衡量人员创造的价值，佐佑在二元薪酬的基础上，增加了第三元：激励薪酬。形成岗位工资“重保障”、绩效工资“向后看”、激励薪酬“向前看”的薪酬模式。三元薪酬的重要意义在于，付薪模式以“经营价值”为核心，将实际业绩、价值贡献作为衡量知识员工价值创造的重要手段，突破岗位，打破层级，体现创享价值。目的在于提升公司业绩发展，提高人员的市场竞争水平。n 三元薪酬在战略、组织、人员管理上具备优势三元薪酬使付薪要素不局限于岗位本身，而是基于外部价值和市场客户，让团队和个人从自己创造的外部价值中，按照实际贡献获取收入：在战略层面，激励薪酬可以突破年度绩效的时间轴，建立对中长期战略规划的落实机制，形成正向牵引；在组织层面，通过创享激励，团队创造外部价值来分享收入，落实经营责任；在个人层面，基于实际承担责任大小与贡献获取激励，打破职级的固化限制，真正实现多劳多得。n战略层面，突破年度限制以往，企业中长期战略目标采取年度绩效考核，考核评价更多是对过去的回顾。但是，战略落实不是简单按照年度进行，而是按照战略周期，牵引员工做事业，向前看。佐佑认为，有效的战略激励，应与战略周期匹配，摆脱年度考核周期的桎梏。公司应拆解中长期目标，在战略周期内设置阶段性的里程碑目标，并与员工激励绑定，提升员工目标感，牵引员工行为，让战略落实有机制承载，促进公司快速发展。三元薪酬薪酬模式新理念佐佑顾问 成长伙伴12n组织层面，导向经营价值1.借助“创享”激励，分享外部经营成果在多数的职能制组织架构中，都是针对部门本身的职能进行考核。一线业务团队往往承接销量、利润类指标，产品研发团队侧重项目、技术类指标。当经营业绩不理想时，营销人员埋怨产品设计不适应市场，研发人员认为营销团队没把握产品卖点。通过三元薪酬，可以牵引大家作为一个整体共同“向前看”、“向外看”，关注大家作为一个整体创造的经营价值。团队整体业绩越好，获得的激励薪酬越高。佐佑认为，可以按照产品线组建经营单元，划分组织功能，共同从经营指标中分享收益，建立销售与研发联动激励模式：一方面，引导研发人员关注外部市场需求，提升产品力；另一方面，研发人员可获得产品上市后的递延收益，吸引、保留关键人才。2.分析业务场景，采用针对性激励组合，实现精准激励激励薪酬在面对不同类型业务时，更具备多样性与精准性。不同的业务，其市场环境、发展阶段、业务特征等都存在差异，通过围绕业务特点设计激励机制，找到关键撬动点，更能激发人员合力。不同的业务发展阶段，应匹配针对性的激励机制。基石业务作为主要利润来源，发展重点在于降本增效，可采用超额利润分享激励；孵化期业务处于探索阶段，需要紧抓市场机会，鼓励内部创新，可采用“持股跟投+利益分享”的方式，导向产品快速孵化。n个人层面，破除职级局限在三元薪酬体系下，人员的岗位与绩效工资依据职级发放，激励薪酬可配合两类角色化管理设置。一是管理者的角色化管理，其激励薪酬基于角色价值确定；二是员工角色化管理，其激励薪酬基于在项目、产品、能力建设方面的角色贡献决定。根据角色配套激励薪酬，极大提升人员主观能动性，实现个人与组织的双赢。同时，不同角色层级可设置重叠的奖金分配区间，一定程度上拉开不同贡献度员工的奖金差距。13佐佑顾问 成长伙伴市场是非连续性的，市场发展总是伴随着电机替代蒸汽机、手机替代BB机这种颠覆性的创新。企业只有发展成熟业务的同时，孵化突破性的、新领域的新引擎，才能跟上市场节奏，基业常青。如网飞（Netflix）起初是一家成功的DVD出租公司，在业绩高速增长时，抓住了网络视频兴起的新技术，实现了第二曲线的发展，并成功依托创新业务转型成了互联网流媒体公司，如今市值已达2000亿美元。而大家熟知的诺基亚，正是过于依赖成熟业务，在大屏智能机时代来临时被抛弃。创新孵化型业务，本质是发散式的探索，业务不确定性极高。这种不确定性会落到三个层面，给管理带来难度，包括发展路径的不确定，时间节点的不确定，以及带来的人员团队不稳定。佐佑通过解析业务难点，从激励的角度提供解决思路，助力第二曲线的发展。n发展路径不确定目标多元化分解，组合激励创业前期的业务规划，能够定义出成功时的样子，也就是发展目标，却很难规划出发展路径，通向成功的道路往往在发展过程中才逐渐摸索出来。想要达到成功时的样子，光靠制定利润、营收等财务指标远远不够，需要对业务深度剖析，对目标从规模、效能、标志性事件等多个维度进行分解，再针对每个目标定向激励，形成组合激励的框架，一同指向最终目标。目标多元化分解的维度如下：规模：收入、利润规模、客户数量，销量,市场占有率等 效能：利润率、现金流、ROE、上座率，客单价，复购率，产能利用率等 标志性事件：上市、与某客户签约，市场排名、拿牌照、拿地、入供应商库、融资等如某大型央企集团下专业子公司在发展衍生品业务时，目标是实现营收增长10倍。营收的增长目标便可以分解到渠道开发、产品开发、客户开发等维度上。创新业务激励组合激励设计新技术佐佑顾问 成长伙伴14n时间节点不确定里程碑式管理，分段激励创新业务的时间节点不确定，但不意味着就任凭其自由发展。把控阶段性的里程碑任务是管理创新业务的重要抓手。创新业务通常要经历“0”“1”“1”“N”的过程，每个阶段的目标侧重都不同，如“0”“1”阶段不关注利润达成，甚至是一个“赔钱赚吆喝”的阶段，更重要的是完成“1”，如第一单交易、打下第一个大客户、开业第一家新店等。随着成交量的扩大，逐渐将经营中心转到运营质量、营收及利润上。作为管理者在设计激励时，佐佑认为，应多用善用里程碑到站激励，牵引业务快速发展，可分段设置激励目标，早到站早激励，也可分级设置激励目标，完成度越高激励越高。战略里程碑事件可分为结果性和过程性两个维度。结果性里程碑事件：一定时间内达成战略绩效目标。如2年内门店增长XX个、财务表现等。过程性里程碑事件：商业模式打通从0到1、客户攻克/0号店打造、样板产品上市、研发进度等。针对里程碑事件，可设计两种激励机制。一种是固定目标，设置多时间段目标，一种是固定周期，设置多级目标。如某老牌制药大健康企业，要开拓新零售业务，在主体公司下成立了新零售销售公司。0-1阶段，目标为快速开店、签约样板店，则针对新店开业与打板，设置里程碑激励激励，与专项激励转跟投的组合。1阶段，目标为提升运营质量，促进每家店的运营目标达成。在单店激励基础上，增加全店的里程碑激励。明确每家店拿出激励份额的20%，需要在所有278家店全部开业达成时方可兑现。1-N阶段，目标为提升公司竞争力，导向量利双增。此时里程碑目标已转为利润规模，可转为采用超额利润分享，促进更高目标实现。n人员团队不稳定共创共享，绑定式激励创新业务具有客观的不确定性，是企业难以把握的，但业务团队的稳定性是企业需要重点关注的。创业业务的风险大、周期长，一旦长时间做不出成绩，便容易萌生退意。团队散了，特别是团队leader经常更换，更不利于创新业务的孵化。因此，对于创新业务激励，需要复配共创共享的中长期激励，绑定核心人才。快速开店时，除定向的激励外，可以设置门店跟投、激励转跟投等方式，迈向事业台阶后，可以实施股权激励、激励转股等方式。孵化创新业务而新设公司时，会迎来人才绑定的最佳窗口期，以出资新设的方式实现员工持股，不仅能在民企中实现较好效果，在国企中同样适用于133号文，易于实施。科技类的创新业务发展周期更长，对于核心的科研技术人才，采用科技成果转化激励会更加亲民。通过中长期激励，深度捆绑创业者与创新业务，能够显著提升业务探索成功概率。15佐佑顾问 成长伙伴 科技创新篇科技人才的组织与激发，是国企科技创新成败的关键。EU（专业能力建设团队）+CU（市场客户作战团队）耦合的组织运行机制，“去职级化”的团队组建、角色匹配与组合激励，能够更加高效地融合协同科技研发与市场客户，更加灵活地统筹复用智力资源、更加充分地释放激发主动性和创造力。“CU+EU”科技创新组织新模式毋庸置疑，科技创新是科技企业建立竞争优势的根基，而成功的创新需要市场和技术的充分联动；在当前的技术浪潮下，科技企业在关注科技创新、攻坚解决“卡脖子”问题的同时，也需要警惕“技术背离市场”的问题，即创新不能带来市场增长，市场需求和机会难以推动技术创新。这个问题对快速成长的中小科技企业来说更为关键，内部是有限的研发预算和较少的技术人员，外部是不断迭代的技术，越来越细分的市场和多元的需求，科技创新早已不是单一的技术问题，更是复杂动态的管理甚至经营问题。n一般来说，中小科技企业创新主要会遇到以下几个问题1.创新效率问题：如何让有限的技术资源满足企业从前瞻性的基础研发、超越客户预期的技术创新到高效即时的技术服务等全面技术需求？2.创新成效问题：如何保障企业的技术创新是客户和市场需要的，是能够在一定周期内为企业持续带来经营与财务价值？3.创新动力问题：如何能让专业人员不断提升自我能力，不断获得启发，积极寻找创新点，保持持续的创新动力？4.业务拓展问题：如何能让技术创新支撑公司快速有效地抓住战略机会、孵化新产品或延伸业务，拓展新客户群或新区域市场？有问题的地方就有机会，佐佑基于丰富的案例经验和相关研究，提出了适用中小企业CU+EU的组织模式新思路，CU即为Combat Unit，作战单元；EU，即为Empower Unit，建服团队。CU主战，划分经营责任田；EU主建，搭建技术资源池提升经营张力“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争”。为适应现代战争的需要，军改后的中国军队“军委管总、军种主建、战区主战”，以战领建、抓建为战是根本指向；战区提高作战指挥权，实现多军种联合指挥，破除指挥层层级限制；军种打破“土围子”在全国范围进行人事提拔，基于战区作战需求建设进行军种建设。军改后，极大增强了军队机动性，减少了军队数量，但是却增加了作战区域。CU是企业的作战单元，具备所在经营责任田的经营指挥权，承担经营责任和经营目标，进行市场和技术资源的整合，维持企业与客户间的紧密关系。CU基于具体的市场场景（例如客户群体、产品/业务类别、市场区域）划分，CU长就是小CEO，通过CU落实经营责任与目标到一线团队，激发前线人才经营动力，同时带来创新的重要推动力。17佐佑顾问 成长伙伴EU是能力建设服务团队，着重是“赋能”，是围绕企业整体发展战略建立的集中复用的技术资源池，主要进行满足客户需求的共性核心技术创新，人员可基于需求进入CU进行贴近进行销售支撑服务，参与客户服务专项项目，一方面获取客户需求信息促进创新，另一方面保障技术创新满足客户需求。nCU+EU模式导向落实经营，而不仅是履行职能提升创新成效CU承担经营业绩并深度了解客户，一方面客户是非常有价值的创新灵感的来源，能够为贴近客户需求的技术创新提供条件；另一方面紧密的客户关系和经营压力能够让EU时刻关注技术创新是否满足客户需求，以及是否能够带来经营业绩。CU可以通过孵化新业务或培育新客户群体进行裂变，一方面经营责任田的扩大提升了技术创新的价值和成效；另一方面也将反向推动技术满足新的业务或客户群体的需求而进行改进和创新，促进技术的外溢、延伸、二次转化等。nCU+EU模式不仅是组织架构，更是运行机制提升创新动力企业基于CU的业绩贡献进行精准激励，同时基于技术创新的经营价值进行协同激励（CU基于EU对其的贡献定向分享激励奖金），这是物质激励，也是精神激励。CU、EU内大岗主责制、灵活调配与兼任，基于角色激励、基于贡献与能力晋升，一方面可以培养懂经营的技术人员，跨领域的多面手，另一方面也会让技术人员有动力持续创新，提升能力，获得激励和晋升。nCU+EU模式是团队管理，不是部门管理提升创新效率CU间、CU与EU间可调用人员和资源，通过人员实际贡献进行激励结算，基于资源的价值进行财务结算或资源互换，实现资源高度共享。CU可基于“作战需求”灵活动态设置，EU设置为人才池，根据技术创新与服务的阶段重点和需要合理调配人员。各CU、EU没有固定行政级别，各CU长、EU长是具有明确责、权、利的“角色”，而不是“管理层级”，也没有固定职级，根据能力和业绩考核结果动态聘任。佐佑顾问 成长伙伴18人员角色化管理人岗匹配新思维 当前客户需求与市场环境变化加快，明确专业分工、追求各工段极致效率的作业模式难以适应环境新要求，组织发展的目标导向敏捷响应需求、激发人员主观能动性。因此，佐佑在传统职岗位管理基础上，创新建立去职级化的角色体系，以任务和目标为导向动态管理角色，确保价值产出。对组织而言，角色化强调与动态任务匹配，保证运行顺畅，提高组织运行效率；对个人来说，去职级化管理与激励充分释放人才能力、激发人才活力。人员发展不再依赖岗位晋升，能力者可跳出职级限制，承担更高角色，从而盘活组织与人才，激发良性循环。n角色管理，去职级化，能力与任务动态匹配角色管理的核心是将动态任务与人员能力精准匹配，从任务目标出发，分类、分层定义角色；以去职级化的方式选用人员，并通过责权利统一的契约化将人才-角色-目标绑定。第一步：根据任务需求设置角色类型不同任务场景赋予不同角色类型，其目标和能力要求不同，如项目管理者、产品管理者等，设置维度可参考产品、区域、客户、渠道、能力等。前台业务类型的角色为作战团队，有独立、完整的财务目标与经营责任，发挥“主战+主责”作用；能力建设与支撑类型的角色为建服团队，聚焦专业能力提升与功能集成，承担“主建+赋能”作用。角色设置采用柔性化管理，根据公司发展目标变化，随时新增、合并或取消角色类型，赋予组织更高的灵活性。第二步：根据责任分工划分角色层级角色通常以团队形式承担任务，根据责任大小、资源、分工需要等纵向划分层级，如项目经理为项目的第一责任人，组织推动项目执行，带领团队响应客户需求；团队成员为专业工作者，对细分模块成果负责。角色层级可根据产品数量、团队规模、职能复杂程度等增设。例如多品牌公司可在产品经理上增设产品线CEO，统筹协调各产品资源投入，对全产品线的经营成果负责。19佐佑顾问 成长伙伴第三步：关键角色公开选拔，契约化管理，角色团队自组织团队中关键角色的选拔创新性地借鉴摘挂牌方式，张榜关键角色的任务与目标，能力者均可参与竞选答辩，阐述对任务目标的设想与未来工作规划，公司根据与角色的匹配程度选出优胜者“挂帅”，并签订“军令状”。团队负责人契约化管理强调责权利统一，明确年度总体目标与节点目标，根据目标完成情况决定去留，同时充分授权放权，并赋予对等利益。如团队负责人掌握团队成员的考核分配权，获得更多激励资源倾斜等，充分激发主观能动性。团队成员可与负责人进行双向选择、自行组队。各团队在实现目标后，人员重新打散进入资源池，再匹配新团队，实现资源动态管理，强调自组织的灵活与目标导向，团队成员与负责人共同承担成果目标。n角色激励，导向实绩，贡献与回报紧密挂钩岗位管理常采用二元薪酬，即岗位工资+绩效工资的薪酬模式。角色管理采用三元薪酬，增加角色激励，从任务的外部价值产出获取分享，与个人价值贡献直接挂钩，实现激励分配与职级脱钩。1.激励总额：以外部经营价值核定团队激励包角色激励更多是“向前看”，导向外部经营价值、客户价值，强调对未来经营目标的牵引。因此，角色激励总包以团队所达成的战略目标、创造的外部效益确定。对于不同类型、不同阶段的业务团队，可差异化设计激励奖金核算方式。如对于强调高质量发展的成熟业务，通过利润计提的方式牵引关注提质增效；对于提供能力支撑的中台团队，可根据人均基数与激励人数核算总包，再以项目重要性、复杂性调节，体现价值差异。2.二次分配：以个人价值贡献核定角色激励额度角色考核分配与职级脱钩，分别根据员工在各项目中承担的角色类别及角色产出，确定个人角色贡献系数。评价维度包括工作投入程度、工作质量、工作效率、价值产出等。对于在团队中表现不佳、工作贡献度较低、或出现重大错误的成员，可直接取消角色激励。考核分配以逐级评价的方式确定，赋予关键角色考核分配权。如产品线CEO