销售团队的有效管理.doc

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销售团队的有效管理

　销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。笔者通过问卷调查形式对6家饲料企业15位销售主管进行了问卷调查，结合当前饲料企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，探讨销售团队的有效管理之道。 
　　销售队伍管理现状 

　　绩效管理 

　　从表1可以看出，销售业绩的40％－70％是由销售主管达成的，大部分公司的业绩管理考核能够采用量化指标，并采取销售目标达成率与奖金挂钩制。

　　表1 绩效管理 

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　　项目　　　　　　　　　　　　　　A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 

销售行动与检查表 　　　　　　　　　　4 　　3 　　2　　 5 　　3 　　4 

业务总结报告　　　　　　　　　　　　 5　　 3 　　3 　　5　　 2　　 4 

销售主管的签单销量占月总销量的比例 60％－70％ 60％ 45％－60％ 40％ 55％ 60％

对每位销售代表 销量的评估　　　　　　4 　　3 　　3　　 5　　 2　　 4 

绩效考核的公平、 公正性　　　　　　　4 　　5　　 3　　 5　　 3 　　3 

绩效考核标的 量化程度　　　　　　　　5 　　4 　　3　　 5 　　3　　 4 

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　　激励管理 

　　激励销售士气的主要措施是：①奖金与绩效挂钩；②赏罚公平；③晋升；④理念强化培训。 

　　行动理管

　　目前对销售代表行动追踪方式大多数公司以电话追踪和突击检查为主，此外部分公司还采取行程核实和客户追踪方式。这点从表3可以看出。

　　表2 激励管理

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　　项目 　　　　　　　　　　　　　　　A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 

奖励政策对售销 代表的激励程度 　　　　　　5 　　3 　　2　　4 　　3 　　2 

激励销售士气 主要措施 奖金与绩效挂钩 　 　＊ 　＊ 　＊ 

提职　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 ＊ 　　　　　　　　　　　　　＊ 

主管的言行 

奖罚公平　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 　　　　　　　＊ 　＊　　 ＊ 

理念强化培训 （思想教育） 　　　　　　　　＊　　　 　＊　　　　 ＊ 

激励措施时考虑 员工心理需求　　　　　　　 4 　　3　　 2　　 5 　　3　　 4 

表扬和批评时 讲究方法　　　　　　　　　　 4 　　4 　　3　　 4　　 3 　　5 

奖惩时赏罚分明　　　　　　　　　　　　　　5　　 4　　 3　　 5　　 3　　 4 

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　　表3 行动管理 

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　　项目 　　　　　　　　　　　　　　　A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司

行动计划　　　　　　　　　　　　　　　　 4　　 3　　3 　　4 　　2　　 5

追踪方式 

电话追踪 　　　　　　　　　　　　　　　　＊　 ＊　 ＊　　 ＊　　＊ 　　＊ 

突击追查 　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 　＊　 ＊ 　　　　　＊ 

行程核实 　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 　＊ 

客户追踪 　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

追踪方式的效果　　　　　　　　　　　　　 4 　　3　　 3 　　4　　 3　　 3

根据追踪效果的 销售表单改进　　　　　　　5　　 3　　 3　　 4　　 2　　 4 

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　　销售指导 

　　大部分公司通过课堂培训和现场培训的方式对销售代表进行指导。部分公司采取言传身教、以会代训的方式。

　　销售代表心态管理 

　　市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增强销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。

　　表4 销售指导

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　　项目 　　　　　　　　　　　　　　　A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司

对销售代表进行辅导　　　　　　　　　　　 4 　　3 　　3　　 5　　 3 　　4 

辅导效果　　　　　　　　　　　　　　　　 3 　　4 　　3　　 5　　 3　　 4

销售辅导方式 

现场训练（传帮带）　　　　　　　　　　　 ＊　　＊　　　　　＊ 

课堂培训　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊　　＊　　＊ 

实际案例分析 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

以会代训　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

以身作则　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

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　　表5 销售士气管理 

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　　项目 　　　　　　　　　　　　　　　A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司

目前销售代表的心态 　　　　　　　　　　　4 　　4 　　2　　 4　　 3　　 3

心态存在的问题

激励力度不够 　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 　＊ 　　　　　　　　＊ 

信心不足、畏难情绪　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 　　＊ 

与其他公司攀比待遇　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊ 

能干则干、不能干则走　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

对企业发展没信心　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

积极性不高，得过且过　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

矛盾，不稳定　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　＊ 

没有危机感、责任感 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

调整心态主要措施 解决家庭困难 　　　　　＊

集中理念培训 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

言出必行 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

个别谈心　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊ 

提升职务　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊　　＊ 

奖罚公平　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊　　＊　　　　　＊

物质精神奖励并举　　　　　　　　　　　　＊　　　　　 ＊ 

心态不好的主要原因

激励措施不到位　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊

政策变化频繁　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊ 

激励机制不够　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

对前途迷茫　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊ 

对现实不满，心理不平衡　　　　　　　　　　　　　　　 ＊

市场疲软，竞争激烈　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊ 

对区域主管有抵触情绪　　　　　　　　　　　　　＊ 

市场萧条、畏难情绪　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＊ 

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　　当前销售队伍管理中最困惑的问题 

　　主要存在两个方面的问题：①销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；②销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。

　　表6 销售队伍管理的问题 

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　　项目 　　　　　　　　　　　　　　　A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司

调动业务人员积极性　　　　　　　　　　　　　　＊ 　　＊　　　　　　　 ＊ 

工作主动性弱　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 　　＊　　　　　　　 ＊

心态不正，攀比风浓 　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ 

增强销售队伍的凝聚力　　　　　　　　　　　　　＊ 　　＊ 

销售代表的忠诚度问题　　　　　　　　　　　　　　 　　＊ 　＊　 ＊

销售团队综合能力提高 　　 　　 　　 　　＊ 　　 　　 　　 ＊ 　　 　　 ＊ 

专业知识缺乏，依赖技术服务 　　 　　 　　 　　＊ 

业务人员的发展 　　 　　 　　 　　 　 　＊ 

步调一致 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　＊ 

培训企业言文化理念不够 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　　 ＊ 

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　　销售队伍管理的迷思

　　迷思1 

　　四类销售代表：“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”。销售代表虽然出勤了，但可能是在公司里或在市场上的旅馆里；虽然销售代表在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的销售代表虽然很勤劳，每天拜访十几位客户，但是客户的成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的销售代表虽然销售饲料的量很高，但对公司的贡献并未成正比，销售的“质量”却不佳，销售价格较低，产品结构不理想，主要销售低毛利产品，回款率低。

　　迷思2

　　销售代表如何“变压力为动力，变能力为销售力”。多数销售主管只给业务代表制定了销售目标，自主管理，自我控制。

　　迷思3

　　销售代表管是“一放就乱，一管就死”，对销售代表的被动式管理，而非销售代表自动自发，自主管理，自我控制。

　　迷思4 

　　销售代表的激励机制，过分类信金钱的奖励作用，将金钱作为唯一有效的激励手段。 

　　原因分析 

　　销售主管的管理角色错位 

　　绝大部分销售主管都是由优秀的销售代表提升上来，他们往往在业务上尤为擅长，提升为主管之后，角色由原来业务型转变为管理型，主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱，达成销售业绩的倍增。现实中，提升销售主管之后，角色并未适时调整，虽然职务销售主管，却还干着大销售代表的事情，大部分时间还是亲自跑客户，亲自签单，依然是扮演一位签单高手的业务角色，而忽略了对销售代表的管理、指导、激励和控制，凡事由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。形势迫使主管事必躬亲，结果是销售主管身心疲惫，销售业绩并不理想，由于销售主管精力和时间有限，疲于奔命，没有精力去指导激励下属，公司业绩的持续提升后劲乏力，销售成本越来越高，发展受到制约。主管往往心有余而力不足，工作负担过重，个人容易停滞不前，发展也深受限制。销售代表主要扮演办手续等基本程序性工作，销售代表的士气低落，造成“双输”的局面。销售主管的最有价值的作用不在于签了多少定单，而在于培养出多少能签单的高手，缔造一支能征善战的销售团队。 

　　销售队伍的心态调整与能力提升 

　　影响销售代表业绩的自身因素主要是销售代表的心态和能力。销售工作本身是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、公司主管、同事等外在因素都能影响销售代表的心态，而销售代表的心态又直接影响能力的发挥，销售工作首要关键在于一个“勤”字，可以将销售代表分为四类：I类销售代表可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类销售代有是超级销售代表，各企业应提升此类销售代表在销售团队中的比例；III类销售代表能力有余而勤劲不足，属于“出工不出力”，应努力协助销售代表调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类销售代表应及时果断予以淘汰。

　　销售培训的误区 

　　虽然许多企业重视销售培训，开展多次的销售培训，然而，却很少有企业对培训的效果做出评估，培训的方式及内容是否达到了预期效果？是否有助于公司销售业绩得以提升？“填鸭式”的培训方式，教师只能教给我们知识，教练才能教给我们技巧、技能。“实践出真知”，培训最好的讲师是公司的销售主管，最好的教材应是公司内发生过所有案例的汇编。不同公司应致力发展一套属于自已的业务精兵训练模式。

　　销售表单、报告未能善加运用 

　　为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。

　　销售队伍的管理、控制的效果并不理想 销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

　　销售团队的有效管理 

　　加强销售团队建设，提升团队业绩 提升乐售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业 
的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于I类型态－精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是20％的销售代表（或主管）达成公司80％的销售业绩；II类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；III类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。I类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由I型态向III型态过渡。

　　想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独门、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持化，他拥有一智囊团，凝聚团队的智慧。笔者曾有机会参加东北某公司组织的集体团队销售活动，将一个区域的销售代表集中起来，上午选择农贸集市现场宣传销售产品，下午到附近养殖大乡（村），进行密集式拜访，集体作战，不仅加强团队协作精神，而且扩大宣传声势，晚上开会探讨一天的成绩与不足，商拟改进对策。 

　　重新定位销售经理的角色 销售经理的角色从“超级销售代表”复归为“管理者”是公司销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队的领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项重要工作:①制定业务发展计划；②制定业务员职业发展计划；③制定销售策略与销售目标；④指导、训练、发展业务员；⑤评估及选择业务员；⑥支持销售队伍。

　　有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题 可将销售业绩不能达成问题深入分析，透过现象发现本质问题，找出真正原因所在，因地、因人、因时、因事制宜，正解诊断，对症下药，寻求业绩持续改善之道。重点在于正解设立目标、指定计划、制定奖励政策、提供支持和辅导，尤为关键的步骤是功在追踪跟进，可参阅表7。

　　表7 问题与对策 

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　　项目　　　　 问题 　　　　　　　　对策

出勤不出工　　管理问题 　　　　　　行动追踪

出工不出力　　心态问题 　　　　　　调整心态，增加拜访次数

出力不出活　　效率问题 　　　　　　指导、训练、辅导

出活不出利　　效果问题　　　　　　 提升销售之品质 

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　　实施销售目标管理

　　销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。

　　◆所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。 

　　◆日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。 

　　◆创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。

　　◆两种目标范围：现实目标，理想目标。

　　◆制定目标：①你想在年底有何成果？所有季度目标都应服从于年终目标。②要取得这些成果有哪些障碍？③你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？④如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？⑤在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的？⑥你是如何取得这些进展的？⑦你对上季度没有完成的目标你有无别的办法可以使之实现？

　　加强销售代表的培训和指导 以会代训，陪同拜访、联合拜访。进行一对一的有效沟通和指导，销售主管与销售代表针对销售代表的自身优缺点，结合市场和客户的特点，给予辅导，双方共同商拟改善方案和行动计划，并进行追踪管理，定期检查进展情况，制定下步计划，此外也可陪同销售代表联合拜访，销售代表作为主角，销售主管充当教练、辅助配角，联合拜访客户后应进一步跟进，分析检查销售代表在拜访户过程中的表现，指出需要改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，并持之以之处。只有通过持续的改善跟进循环，并持之以恒，才能不断提升销售团队的整体销售能力。

　　士气提升和能力提高双管齐下，齐头并进 加强企业文化建设，设计企业远景，主管和销售代表保持有效而良好的沟通，制定行之有效的激励政策，强化团队精神，确保销售代表保持旺盛的斗志和进取心。开发销售代表的潜能，使销售代表的能力和业绩同步成长。

　　公正客观进行业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化 诸如何指定如下目标进行考核：①销售目标达成率；②毛利目标达成率；③应收帐款回收率；④每天平均访问户数；⑤客户数量；⑥产品比例等。

　　提升销售会议效率和效果 业绩评估可采取定量、定性两种方式进行，一种是根据公司的奖励政策进行考核，另一种方式通过销售会议对绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成目标的真正原因，研拟改善对策。

　　（作者通讯地址：100005北京建国门内大街7号光华长安大厦正大农牧企业）

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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