营销渠道管理习题与答案.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-四：简答题（每题10分）1. 为什么说营销渠道能够增强企业竞争优势？2.试述渠道管理与物流管理的联系与区别。3. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？4. 渠道权力的含义及其来源。5. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能？ 6. 企业寻找经销商需要考虑哪几个方面的条件？7.分别论述直接渠道和间接渠道模式的优势和劣势。8. 渠道中的柔性一体化组织有那些类型；各有什么特点？9. 简述渠道冲突的类型；说明如何解决渠道冲突？11.当前环境发生了哪些变化使渠道管理与决策变得更加重要？12.营销渠道管理的内容有哪些？13.为什么渠道“扁平化”是当前一些企业渠道改革的方向？14.为什么零售商在渠道中的力量不断增强？15. 销售经理有哪些基本职责？ 16. 试比较单一新酬制和单一佣金制在推销人员新酬管理中的利弊。17. 渠道权力、渠道政策与渠道控制的关系如何？ 18. 从那些方面对渠道的运行状况进行评估。19、试述经销与代理的主要区别。20、如何将交易型渠道转变为关系型渠道。五、案例分析案例1 三星电子的渠道变革在中国的IT市场，85%以上的产品通过间接渠道销售。从某种意义上说，“渠道就是供应商的生命线”。在产品同质化严重的今天，供应商不仅要重视对渠道的建设和维护，还必须根据市场环境、消费者需求及竞争情况，把握最恰当的时机，从内到外适时进行渠道变革。 2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠道战略。与此同时，原三星打印机总代理万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产品中国区 部总经理。陆靖身份的转变具有一定的戏剧性，而这种转变中却蕴含着三星电子全新的渠道战略。一、 提升渠道门槛走精细化管理对三星渠道战略的研究，需回溯到三年前三星进入中国市场之时。2001年8月，三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。 2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。所有经营政策都自上而下地统一执行，通过万海对下游渠道的管理，各个层面的销售效率迅速提高。 这一模式对当时的三星销售起到了极大的促进作用。2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈现急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便在低端激光打印机市场上迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场上更是名列前茅。三星取得如此大的成绩只用了短短的两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已进入了中国市场18年，佳能6年，爱普生5年。2004年伊始，正当三星在打印机市场春风得意之时，却自我掀起了一场渠道变革的风暴。据了解，三星此次关于渠道策略的重大调整是基于进一步扩大市场份额的需求而提出的。随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的持续深入，当时那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。同时以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。如今，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道战略实施成为可能。在此次渠道改革中，三星通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式；采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持；细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大对政府集团的销售量；此外，针对五大细化的渠道下游建立了适合各自特点的行业俱乐部。二、 渠道代理商变身战略联盟伙伴此次三星变革最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的饿渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA（办公自动化）产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。从2004年开始，三星根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己的渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。 在渠道支持方面，三星对下游经销商的支持也由以前较为单一的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持方式，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。 新渠道模式的建立是三星“适时而动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发展阶段的一直准备。新的渠道模式的核心是结合三星数码打印产品的特色，不断地进行产品细分和市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国市场更大的发展。讨论分析：1 三星为什么要对其渠道模式进行改革？改革时考虑了哪些因素？2 三星的渠道模式变革前后有什么区别？案例3 2000年晚些时候，全美唱片零售商协会起诉索尼唱片公司，诉状称：索尼滥用其版权垄断优势，在唱片包装上印有该公司自己拥有的在线零售站点网址，诱导购买者转向网络购买，从而给经销商造成损失。“我们并不是要索尼唱片关闭它们的零售站点。”协会负责人说：“我们欢迎竞争，这个站点本身不是问题，但索尼利用特权把我们的客户拉到它们自己的在线商店，明显有悖公平竞争原则。”这场官司还没有个明确的了结，但有微软失败的前车之鉴，“反不公平竞争”的法宝也要给索尼唱片点颜色看看了。通用汽车(GM)的运气比索尼唱片要略为好那么一点点，好歹没有被纠缠到没完没了的官司里。美国汽车经销商行会是个历史悠久，组织严密，又一贯咄咄逼人的庞大组织，他们很久以前就已经得到了包括通用在内的美国主要汽车制造商类似“永不直销”的承诺。2000年秋天，通用的在线零售才露尖尖角，就被它们逮个正着且不依不饶。通用试图以一次性补偿的方式赎回自己的承诺，遭到断然拒绝。经过几轮谈判，2001年行会年会召开时，通用汽车终于再次承诺“不会甩掉经销商”，可算是画了个逗号，不知日后还有多少麻烦。 通用趟浑水，结果呛着了；福特赶紧声明，它们与经销商是不可分割的市场伙伴。首战告捷，全美汽车经销商行会紧接着就发布了自己的在线零售平台，计划团结至少90%的成员共谋电子商务大计。看来，电子商务终归是不可拒绝的。作为反击，福特改版，也说是要为零售商提供在线平台。拉锯战开始了。 类似索尼唱片和通用的遭遇，目前还只能算是个案，但一场生存空间大战的不祥味道已经扑鼻而来。都是电子商务惹的祸。 中国女人熟知的雅芳，被竞争对手在网上抢走了不少生意，也被迫“电子商务”了。雅芳把原来的经销商重新包装成“E销售代表”，消费者在下单付款后，可以自己在家等“E销售代表”送货上门。据雅芳的一个头面人物讲，他们的“E销售代表”上网特别积极。但经销商却抱怨说，原来每笔买卖都有50%的毛利，现在做送货只能抽20%的代理费，如果消费者选择雅芳提供的邮寄，他们就更是什么都赚不到了。“生意都没得做了，网不网的还有啥意义。”一位做了9年雅芳的经销商说：“明眼人一看就知道，现在的竞争对手已经不是其他什么牌子的化妆品，就是雅芳自己。”问题：1案例中索尼唱片公司、通用汽车以及雅芳公司所面对的问题是什么？为什么雅芳的经销商说“现在的竞争对手就是雅芳自己”？2请结合案例分析问题的起因是什么？面对这一问题制造商应该采取什么对策？案例7B公司是某国化妆品市场上彩色化妆品的领导者，占据着16%的市场份额。在过去，B公司的彩色化妆品主要通过百货商店的专柜进行销售，取得了很好的业绩。但是随着零售业态的发展，大型卖场和超市的重要性显得越来越突出。在2年前，B公司开始向百货商店以外的分销渠道发展，逐渐地进入了大型卖场和化妆品专营店。在大型卖场，销售呈现出了稳健的上升趋势。但是在超市，销售情况却不容乐观。第一，超市主要经营食品，化妆品区比较小，有些甚至只有日化区而没有化妆品区。 第二，消费者还没有习惯在卖场和超市买化妆品，即使是10000平方米以上的大卖场，销售也远远低于百货商店。 问题还不仅仅如此，B公司作为市场领导者，给予分销商的贸易条件也越来越苛刻，随着品牌的成熟，市场支持的费用也在逐年减少。下面是在超市销售的一个大概情况：1）在超市的销售额一般每月3000元。 2）陈列方式是平柜和陈列架的组合。 3）分销商的毛利一般在12%左右。如果聘用一名促销小姐，就立刻会导致亏损。促销小姐的平均工资应该是1000元左右。 4）不用促销小姐，销售就很低迷，甚至2000元都达不到；用促销小姐，分销商的利润又不够支付人员工资。 5）如果陈列在日化区的货架上，偷窃情况就会变得很严重，商店则要把这些失窃商品算在分销商的头上，分销商显然也无法承担。 问题：1.在B公司的渠道选择中，卖场和超市各有什么优点？2.导致彩色化妆品容易被盗的原因之一是简易包装或无包装，B公司是否可以考虑改用盒子包装？3.针对该公司在超市销售模式中所存在的问题，请提出你的合理化解决对策。案例8请看一段某公司C品牌市场部经理王刚与其下属市场策划人员李洁的对话场景。王刚：小李同志，你好！李洁：王经理，您好！王刚：你MBA毕业后，到我们这里工作已经一周了，对我们C品牌组的工作职责是否已经了解？李洁：我想我的理解可能还不是很深，但我知道我们组的主要工作是负责C牌洗涤剂的市场推广工作。C牌的洗涤剂是专门为开顶式洗衣机设计的一种白色并有蓝色和绿色微粒的洗涤产品。王刚：这些就是你要从事的主要工作，不知你对你要从事的工作有什么看法？李洁：从进入公司的第一天开始我就想着如何发挥我的力量，让我们的产品能够在市场上获得进一步推广。这一周来我一直在规划着一个销售促进方案，这个方案是围绕着这个东西来做的。出示物品,一个蓝绿色交织有红斑纹长腿的小玩艺儿我想把它叫做C吉祥物，把它看作是C牌产品的代表。整个销售促进方案就是围绕着它来进行的。王刚：你的想法不错，请接着说。李洁：我们经过测试，C吉祥物非常受家庭主妇的欢迎，因为她们的孩子们都非常喜欢C吉祥物。这是我的初步设计，请教一下您的意见。提供物品王刚：看一下物品后我觉得C吉祥物非常有创意。我非常赞同用C吉祥物作为这次活动的促销品。但是，我想知道它的成本会不会超出我们的预算。李洁：绝对不会。根据采购部门的估计，这个玩具的总成本大约每个6美分。我们想在每个大包装中放3个C吉祥物来促销。那么，1盒只会增加18美分的成本。王刚：太好了。那就用C吉祥物来促销了。你们有没有设计出具体的促销方案来？李洁：我们设计了三套初始方案，您看一下那一套最好。提供文件李洁：第一种是捆在产品包装的外面，用真空包装膜将礼品和C洗涤剂捆在一起，预计增加销量至少750,000盒；但成本增加，将礼品捆绑在产品外会增加成本1.75美元，此外由包装体积增大而增加的成本为45美分。王刚：看一下文件后捆在包装外的优点是直观性强，预计增加销量最多。缺点是需专门设备，额外费用达1.75美元+0.45美元，而且因为顾客因素礼品容易丢失。李洁：第二种是随产品派送：在购买点即时派送。预计增加销量600,000盒；但成本增加，每300个C吉祥物运费是25美元，全国有超过8,000家零售商。王刚：随产品派送的优点是操作简单、销售增加较多、成本低。缺点是要安排额外人员，容易产生礼品贪污，而且运送网点多。李洁：第三种是互联网上促销。我们还没有想出具体的操作方法，但是，我们认为这种方法值得去尝试一下。王刚：是的，互联网上促销手段新、潜力大，说不定可以带来意想不到的效果。李洁：但没有可参考的现成模式。王刚：前2种促销方法虽然有些差别，但没有本质上的突破。要想在激烈的市场竞争中胜出竞争对手，C品牌不妨可以采用互联网来运作本次促销。李洁：这个王刚：你回去好好想一下，后天给我提交一个详细促销方案。李洁：好的。我们尽力而为。结合上述对话回答下列问题：1在选择促销工具的时候，应该考虑哪些因素？王刚在分析李洁的促销方案的时候，主要考虑的是哪一种因素？2王刚希望采用互联网来促销C，你认为他的想法是否可行？为什么？你认为哪种方案最合适？案例9 本案例展示了3家公司的销售队伍问题，这些问题具有很强的代表性。公司A：独当一面，单线联系在市场划分上，A公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东北，李四负责西北等。张三负责东北区的整个销售工作，这就形成一种独当一面，单线联系的局面，即东北区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品。公司B：承包制、放羊式管理B公司的销售部制定了明确的政策，只要销售人员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样公司的销售人员都把心思放在业绩上了，而相应的管理活动，如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺乏管理，销售人员很自然就认为只要把业绩搞好就行了，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。公司C：疏于培训，草莽英雄C公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”。有的销售员对产品的了解比较多，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上几种方法，C公司的一部分销售人员有了不错的业绩。问题：1案例中A、B、C三家公司的销售人员管理各有何利弊？2怎样才能为公司制定一个合理的销售人员管理政策？四：简答题1. 为什么说营销渠道能够增强企业竞争优势？企业竞争优势是指生产企业在市场竞争中获得的、竞争对手无法迅速模仿或者不容易被竞争对手模仿的竞争优势，主要标志是本企业能够获得超过行业平均利润的利润。从企业战略管理的角度看，一个企业的竞争优势来源于资源垄断（自然资源和政策资源的垄断）、成本优势（源于规模经济和范围经济）和供应链控制优势三大方面。渠道是形成供应链控制优势的一个重要方面。从市场营销学的角度看，4P都可以充当竞争的手段。产品竞争主要是差异竞争，除资源垄断形成的差异较为长久外，其他原因形成的差异越来越难以持续了。价格优势形成的基础是低成本。低成本通常建立在价格低廉的生产资料或劳动力基础之上，或者由于生产技术提升导致生产成本下降。一家生产企业如果拥有生产资料或劳动力价格的优势，那么在封闭的经济环境中，这些优势可能会维持下去，但在开放的经济环境中，受资源配置变化、技术外溢等因素的综合影响，这些优势也可能会被竞争对手所获取。在信息社会里，建立在低成本基础之上的价格优势，已经不再是一种可以长期依赖的竞争优势，这种优势随时会面临新产品、新技术带来的冲击。这样，渠道越来越重要了。2.试述渠道管理与物流管理的联系与区别。商 流物 流目的价值使用价值实体买卖活动物理商 流物 流主体生产与消费的人分离时空分离功能所有权形式、时空内容订货、合同、计价、结算运输、仓储3. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？（1）企业渠道现状分析企业渠道现状分析主要有以下几个方面： 弄清企业战略目标、营销目标、分销目标及其与现有渠道的匹配程度。 了解外界环境（宏观经济、技术环境、行业集中程度、产品所处的市场生命周期和消费者行为等要素）对营销渠道结构的影响。 通过对企业过去和现在营销渠道的分析，了解企业以往进入市场的步骤、各步骤之间的逻辑关系及后勤销售职能、公司与外部组织之间的职能分工、发现现有渠道系统的问题与原因。（2）竞争者渠道状况分析竞争者渠道状况，即分析主要竞争者如何维持自己的市场份额、如何运用营销策略刺激需求、如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要的竞争对象并制定竞争策略。（3）消费者特点消费者或市场是渠道结构设计中最为关键的因素，这里对有关消费者因素的几个主要方面进行简单描述。1）消费者数量。不论是消费品市场，还是工业品市场，消费者数量的多少是企业决定是否采用中间商的一个重要因素。消费者数量多，对于有限的企业分销能力来说，要满足消费者的需求存在相当大的困难，因此，企业可以考虑使用中间商。相反，当消费者数量比较少时，则可以考虑直接销售。2）消费者集中度。即消费者在地理空间上的分布密度，也称为人口的地区密度。市场比较集中时，可以进行直接销售；反之，市场分散时，则需要采用中间商进行销售。3）购买行为。购买行为体现在很多方面，比如购买批量、购买频率、购买的季节性和购买的介入程度等。以下是企业在进行渠道结构设计时的一些原则：（4）产品特点 产品的特点对于营销渠道的设计也有很重要的影响。以下是渠道结构设计时，经常要考虑的产品特征及其决策原则：（5）企业因素（6）中间商因素4. 渠道权力的含义及其来源。渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论：一是一方对另一方的依赖；二是一方具有六种权力。实际上，我们认为，这两种说法是互补关系、是统一的！六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提，是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。5. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能？ 分销渠道功能主要包括： 调研。收集、分析和传递有关顾客、行情、竞争者及其他市场营销环境信息。 寻求。解决买者与卖者“双寻”过程中的矛盾，寻找潜在顾客，为不同细分市场客户提供便利的营销服务。 分类。协调专业化厂商产品（服务）单一品类与消费者多样化需要之间的矛盾，按买方要求整理供应品。如按产品相关性分类组合，分级分等，改变包装大小等。 促销。传递与供应品相关的各类信息，与顾客充分沟通并吸引顾客。 洽谈。在供、销双方达成产品价格和其他条件的协议后，实现所有权或持有权转移。 物流。组织供应品的运输和储存，保证正常供货。 财务。融资、收付货款，将信用延伸至消费者。风险。在执行分销任务过程中承担相关风险。 这些功能体现为所有权、时间、空间、信息四大效应。 6. 企业寻找经销商需要考虑哪几个方面的条件？（1）中间商的市场范围（2）中间商的产品知识（3）中间商的地理区位优势（4）中间商的产品政策（5）中间商的财务状况及管理水平7.试述间接渠道和直接渠道模式的优势和劣势。间接分销渠道模式具有以下长处：(1)简化交易。在间接分销渠道模式中，由于有了中间商，生产商不用花大量的人力物力和财力去和众多的消费者直接打交道。尤其是在潜在顾客数量多、分布面广的情况下，采用间接分销渠道模式的生产商不必直接面对最终潜在顾客，他们只要与若干个中间商进行交易，这样就简化了交易过程，并且可借助中间商的力量扩大市场占有率，取得更好的分销效率。(2)优质服务。多数中间商拥有丰富的营销经验和较完备的服务设施，可以更好地为商品提供展示、介绍、打理包装、送货上门以及其他辅助加工服务。中间商直接与潜在顾客交往，比较了解市场，能有效地将信息传达给消费者和反馈给企业。间接分销模式也有利于发挥各渠道成员集配、存储、扩散产品、融通资金的职能，有效调节产销关系。解决商品供求间数量、品种、时间间隔等方面的矛盾，加速商品的合理分流。(3)分担风险。间接分销渠道模式在生产商和有关中间商之间建立起一种共享的利益关系，即生产商与中间商要么共享将商品变为货币后的利润，要么共同承担商品未能变成货币的风险。间接分销渠道模式的短处是：(1)中间商的出现，增加了销售环节，首先增加了谈判以及交易费用；其次增加了信息沟通渠道的长度，有时会造成沟通不及时或信息传递速度较慢的问题。(2)对于那些技术性强、要求较高专业服务的产品(如机械设备类产品)，中间商由于缺乏专业技术而会造成服务不到位的问题。(3)由于中间商要追逐自身利益，可能不顾企业的分销政策而自行其是。因此造成间接分销渠道的运行效率低下，且生产商无法施加有效控制。为了借用间接分销渠道模式的长处，同时又要避开其短处，些企业将销售与服务分开，分别交由两类专业中间商去完成；或者将销售交给中间商去做，而企业组建专业的销售服务队伍，为顾客提供专业服务。直接渠道的长处正好弥补间接分销渠道的短处，其短处正是间接分销渠道的长处。8. 渠道中的柔性一体化组织有那些类型；各有什么特点？ 渠道成员关系传统渠道模式垂直渠道模式水平渠道模式所有权式（刚性）契约式（柔性） 管理式（柔性）以批发商为核心的自愿连锁零售商自愿合作销售网络特许经营销售网络9. 简述渠道冲突的类型；说明如何解决渠道冲突？渠道冲突（conf1icts in channe1）就是指某个渠道成员意识到另一个渠道成员正在损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发的在他们之间的争执、敌对和报复行为。简而言之，渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会，采取有损于另一个或几个成员利益的敌意行为的情况都可以认为是渠道冲突。因此，当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场时，该成员就面临渠道冲突。发生在渠道关系中的冲突，可以按照以下四种标准进行分类。1）. 按照渠道成员的关系类型，可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。2）. 按其产生的原因，可把冲突划分为竞争性冲突和非竞争性冲突。3）. 按照其显现程度，可把冲突划分为潜在冲突和现实冲突。4）. 按其性质，可以把冲突划分为功能性冲突和病态性冲突。 11.当前环境发生了哪些变化使渠道管理与决策变得更加重要？近年来分销渠道越来越受到重视的原因至少有以下五点：第一，企业获得持久的竞争优势更加困难。现在的企业越来越难以通过产品、价格和促销方面的策略获得让竞争者难以模仿或跟进的竞争优势。产品方面，随着技术快速地从一个公司转移到另一个公司，竞争者越来越容易获得新产品的技术；价格方面，全球生产和销售使得每个企业都能把成本降到底线，谁都没有比他人更大的降价空间；促销方面，众多企业通过各种途径发布的广告和促销信息的数量已经超过顾客所能清晰记忆和准确区分的程度。在这样的困难境地，企业就要转向开发渠道战略以获取新的竞争优势。由于分销渠道战略具有长期特性，通常会存在一个组织结构来保持其生命力，而且渠道生命力建立在关系和人员的基础上，所以，一个企业的分销渠道战略难以被竞争对手快速模仿。第二，分销商（特别是零售商）的权利在快速增长。过去20年影响经济增长的力量已经从制造商转变成产品的分销商。尤其是一些强大的零售商扮演着消费市场“把门人”的角色，他们从争取顾客光顾商店的立场出发控制进货渠道、以低毛利/低价格的方式来运营，他们已经变成向他们供货的制造商的竞争者。制造商的渠道政策对市场营销成败的作用由此得到提升。第三，减少分销成本的要求。分销成本常常占据产品最终价格的相当比重。有资料表明，在汽油成本构成中，分销成本、制造成本和原料成本各占比重分别是28%、19%和53%，在袋装食品成本构成中，三项成本的比重分别是41%、33%和26%。为了削减成本，企业将比过去更加专注于分销渠道结构和管理。第四，增长的新压力。进入20世纪90年代以后，许许多多的企业开展所谓“重组”、“再造”工程，追求“组织扁平化”、“精益和适度”及“增长”，使其本身更有效率，以便更有效地参与全球市场竞争。这些努力无疑加大了产品分销的压力。第五，技术的增长作用。新的技术成就在改变生产和营销方式的同时，也在改变产品销售方式以及分销渠道的功能。成千上万的顾客从光顾商店转变成光顾互联网，迫使企业重新构思分销渠道体系；分销渠道从传统的销售环节转变成信息通道，提升了它在市场营销过程中的地位，要求决策者们在制定决策之前必须听听渠道的声音。13.为什么渠道“扁平化”是当前一些企业渠道改革的方向？ 厂家总经销商二级批发商三级批发商零售店消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。传统的销售渠道呈金字塔形，因其广大的辐射能力，为厂家占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：对厂家来讲，多层次的渠道格局不仅使企业难以有效地控制销售渠道，不利于落实销售政策，而且有碍于效率的提高，因为多层次的流通使得信息不能准确、及时地反馈，还会造成人员和时间上的资源浪费，也不利于形成产品价格竞争优势。在许多产品利润高、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，传统销售网络中普遍存在的“灰色地带”更使许多经销商获得了超额利润，而企业产品在市场上的竞争力却下降了。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竟相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。面对这些挑战，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、同一层次上的销售网点则越来越多。销售渠道短，增强了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增大了产品的市场覆盖面和销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家经销商零售商；一些企业在大城市设置销售公司和配送中心，直接向零售商供货。戴尔是渠道创新的一个典范，也是通过越过二级分销商为代表的渠道中间层实施直销方式，缩短了供应链，从而降低了渠道成本，使它的产品销售额和利润稳步上升。渠道扁平化是一种趋势，但绝不是简单地减少哪一个层次就可以称为渠道的扁平化。扁平化实际上是优化供应链的过程，真正减少的应是供应链中不增值的环节和增值很少的环书，而从实际操作层面来看，不同的产品有不同的用户和市场，应该有不同的渠道策略和渠道架构。关于渠道应该扁平化到什么程度，目前厂商和分销商都没有明确的说法，但就中国的具体国情来讲，有一点可以明确，那就是核心代理是渠道不可或缺的。因此，扁平化并不等于一概不要中间商。14.为什么零售商在渠道中的力量不断增强？ 大型零售商面对市场，直接接触消费者，拥有第一手的市场信息，对市场风向感受灵敏。由于买方市场的形成，零售商在分销渠道体系中的竞争优势不断增强。从世界范围来看，在美国、中国香港等竞争激烈的市场，零售商（如世界零售巨头沃尔玛）向生产商提出了咄咄逼人的挑战。 20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端通过对总经销商的管理来开展销售工作。当市场转为相对饱和的状态时，这种市场运作方式的弊端就表现得越来越明显。企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望韵目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店却难觅产品踪影。针对这一弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，使消费者方便买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，激发消费者的购买欲。15. 销售经理有哪些基本职责？ 答：销售经理的基本职责是卓有成效地计划、组织并监控销售任务的完成，具体包括：l v设计人员销售的活动过程l v制定销售计划l v组织销售团队l v培训和激励销售人员l v领导和沟通l v监督计划执行过程16. 试比较单一新酬制和单一佣金制在推销人员薪酬管理中的利弊。 答：单一薪酬制，主要优点在于：稳定销售队伍，提高公司信用和减少人员选聘的麻烦；缺点在于：限制了收入激励，难以淘汰无效率人员，以及增加了销售中的固定成本。相对而言，单一佣金制，主要优点在于：能提供最大限度的激励，使得销售成本与业绩直接挂钩，便于理解和管理，并能促进优胜劣汰，筛选最有效率的推销人员；缺点在于：推销人员变动大，难于控制，忠诚度低，内部协作困难增加，易于导致短期行为。17. 渠道权力、渠道政策与渠道控制的关系如何？ 答：渠道权力是渠道管理的基础和前提；渠道政策是手段；渠道控制是目标。当然，这一目标是顾客服务目标与企业目标的统一。18. 从那些方面对渠道的运行状况进行评估。 答：对渠道的运行状况进行评估是对渠道整体状况进行评估的主要内容。渠道运行状态评估的基本任务是以渠道建设目标和分销计划为依据，检查分销渠道各项功能是否被指派到了合适的主体，有关主体的合作愿望与努力程度是否符合渠道有效运行的要求，分销渠道的各种功能是否发挥正常，商品销售的范围和销售量是否达到了分销渠道目标的要求，是否存在有害的渠道冲突等。评估的对象包括渠道功能和渠道成员两个方面，原则上以功能评价为主。具体从渠道畅通性、渠道覆盖面、流通能力及其利用率、渠道冲突等方面进行。19、试述经销与代理的主要区别。在理论上，代理关系与经销关系的区别主要表现在以下三点。1）经销双方是一种买卖关系，代理双方是一种代理关系；2）经销商以自己的名义销售商品，而代理商以厂家的名义销售商品、签订销售合同；3）经销商的收入是买卖差价收入，而代理商的收入是佣金收入。在实务上，代理商与经销商也有许多不同之处。比如在存货和交货期方面，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要，故需配备适当的库存，而且自己多半拥有销售组织；而代理商则多半只有样品而无库存，依订单进货。在售后服务方面，经销商常自行负责售后服务工作；代理商则常委托其他机构代为处理。发生索赔事件时，经销商一般是自己承担，代理商则一般在合同中订明不包括此类责任。这些差别将从经销合同与代销合同的精神与具体条文上反映出来。20、如何将交易型渠道转变为关系型渠道。 第一，转变观念：关系型营销渠道的构建应该从改变传统的思想和理念开始。这是因为：厂商关系本来就是一个唇齿相依的整体，而不是被割裂的两个利益主体。对企业来说，分销商不仅仅是企业的交易对象、企业商品的销售者，他们更是企业的发展战略伙伴，帮助你的分销商和企业共同发展将会使企业获得更大的竞争优势。在关系型分销渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系演变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。这种厂家与经销商一体化的经营，实现了厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成了一个整合体系，从而有利于渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，以追求双赢（或多赢）。因此，进行渠道管理创新，构建关系型分销渠道，树立关系营销理念是其前提。其次，构造共同愿景。作为长期的合作关系，关系型分销渠道需要一个有吸引力、为渠道成员所意欲追求的光明远景（共同目标），使渠道成员着眼于未来和大局，竭诚合作，为实现共同的目标而努力。一般而言，短期的目标很难具有一致性，并非每个渠道成员都对其有所期许，而长期的目标则能分散大家的短期利益纷争，使目标趋向一致。再次，行动上互相配合，发展相互信任相互信任是在双方的互动行为中逐渐建立起来的。但渠道成员间的合作不同于企业内部的分工协作，后者可以依据企业内部的管理机制来展开协作，而前者由于没有权威的调整系统，合作依据的是信息、契约等平台以及良好的信任、理解，从而自动的调整企业的行为，在共同目标实现的过程中相互配合，整体行动。 最后，关系型分销渠道要达到彼此行动上的完美配合，在信息平台上充分的共享信息是十分关键的。如沃尔玛和其分销商之间的合作，是建立在健全的信息系统的基础上的，只有实现了信息的及时、准确的双向流动，才能使双方的配合协调、高效率。五、案例分析案例1 三星电子的渠道变革1、为了加强渠道管理，提升管理水平，优化渠道组合，充分发挥渠道的合作功能而进行的改革。改革时考虑了渠道成员管理与激励、客户种类与细分、产品组合与优化、渠道政策针对性与适应性等的因素。2、改革后的渠道对市场有了更快的反应，便于对市场真实情况的了解以及客户的具体吸引，最重要是加强了对渠道的激励与控制，充分发挥和调动渠道成员的积极作用。案例31.该问题属于渠道冲突中的多渠道冲突。经销商的抱怨反映了网上直销影响了经销商的业绩。2造成渠道冲突的原因主要有：角色失称；感知偏差；决策主导权分歧；目标不相容；沟通困难；资源缺乏等。改变渠道冲突的对策主要有：销售促进激励；进行协商谈判；清理渠道成员；使用法律手段。（结合案例情况分析其中的一点即可）案例71.卖场的优点是品牌形象好、便于识别和开发潜在顾客、购买集中、顾客信赖等；超市的优点是人流量大、租金便宜、满足顾客一站式购物需要等。2.彩妆的特点是绚丽多彩，其外包装一定要突出这个特点。采用简易包装或无包装可以把产品直接裸露在顾客视线中，可以加深顾客的印象。而且，由于在卖场中也是销售同样的产品，不能因为在超市中销售就增加包装，造成产品的差异化，因此，改用盒子包装是不合适的。3.提出的建议能够有利于解决相关问题，合理即可。案例81.市场类型，销售促进目标，竞争情况，促销预算以及每种销售促进工具的成本效益。王刚主要考虑的是促销预算以及每种销售促进工具的成本效益。2不正确。C是一种洗涤产品，它的目标群体是有小孩的家庭主妇，但是这些家庭主妇上网的时间和频率并不高。所以，利用网络来促销C，并不会引起家庭主妇的注意。应该从第一和第二种方案中选择一个。在回答问题时要结合案例中所提供的材料来回答。案例91A公司利：区域划分、权责明确，销售人员之间不会互相争夺客户资源；弊：公司对客户缺乏交流与控制，容易造成销售人员带走客户的情形。B公司利：销售指标明确、操作性强，销售人员工作积极性高；弊：销售人员个人独立意识强，公司管理不到位。C公司利：销售人员充分发挥个人资源和业务能力，公司投入少、见效快；弊：系统培训差，操作不规范，公司整体形象不好，没有持续发展能力。2一般说来，可以从销售人员的甄选、培训和激励三方面来系统制定销售人员的管理政策。