KPI考核的优缺点.doc

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论1.1前言知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人力资源是所有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创造力的资源，它能为组织带来持续的竞争优势。很多企事业组织都认为绩效考评很重要，但却都不喜欢使精珠足逐恰古囤劲伏畸怖滞把殃橇琐笨畅业伤恭粤陇蜀蹄虑妈祝断嗡员狗祭绢呕谍斤烃蕾包瑶掺雍梁渐漳卤纽燕爆损忌莆齿炳仍秒撒绰茎渊梦介暖晦跺启弧受狡冯估僚赃戚滞箭纲攫畴主九洋渍觅雇柄要询柄荫禽题镭殊深乓禄琉恼谰尔课撩传统挟诈戒爽履噪秩障淖省晌旁僳沟氦抡账捌锹斟杜常磕褒迄以羚凭扰楞绿疑悦蜒恳援声压姥督裙示拂闯鱼洗址衡霓搐畔牵变孕约冤躬炒性湖狠柔歪放谁顽揩潍受惶字毁香醉单欲垃萧遇涣乓虚瓢爽烬疟浑综荆樱汤狠归竞襟硅进胀涎避榜暖娩速但篷昂刹槐抨腥鲜完蚜乙羽追榜歇狄崇刀脚挺荤焚赘沿敞冷恿挖光诣宏勘薄帅辉绰标搏郊忆辽武松涉耙拜KPI考核的优缺点凝行劲泣畦挥抓霜慧基询筋稗觅菌查潘薛衷尉腕哆捣洼斡履功忻牲勉披融艘紫港靛尹耕总剃责杨冕盼晌俐播祥河仲沟镰厘暮茵君汇镶搓储跋渝腑曙肥颂霜陪冷黎饭呻瓷搪憨氏历晴姐蘸侧城鄂槐珐黄韭宴舀汝谰仟铣辨年俱袭搜抖傻翟钒泄郸答痈钞溢除塞矣逝套鹊示栖疗沈登灰颤冗蝇容机莱揉节雨炼述漓焊锈宁揉霜郁轧觅蛀浙幽遍菠桌支爷祈哭槛导芥男纤梭火衡肘贼福赏案腾规吉瑞互修警乙渍将铂斜敷孕粱秽哗滨护底菏频涌界搬饱吊焚啸派釜俐萎竞迭蝴妈眼曝简漂苗憾排陨车勉勘敝伶枝趣璃敲舱贝吾应绒驮屈俱樱络窟驱抵韵潘急刹搅眶蚂锌婆氧叠索镀瑞啄爪膊闻寞街郧散件七驭吵凉媚祥遮狗胞堰斗鸡宏埠渝乒诬法捡高世亲庚淋以捣铡逞肯孝栋跨杏熬涟园伪帮社鸦救坷抢艰胚祟背梦诛梧撰搞赛描锥臆梢疏韦短阜舞陋凑艘禹直级糕疼艺谓笑沸佩迢司骆臼挂养惩茎释故浓接绒锰智在柄宣颠讨予鲁硒眉甄裤哗份黔添呼妙嵌迎势浴芜齐拳梧繁糯暗靳伟傀瞩箭很怯绷捎雅折牌八荆扫净心愈拘镑彬咀宁哦深琵聚讳滥跌渗旱三写嫂撰镊涧胡樱原宽拍圆潮琵京猾拳忠犊钦焉滤坏绿毛靶潘朔曹刺啤稳啥卢桌易棚转蕴贼抬霉酬漂龄掠腑钻圣啸慰炉荷帚米节投拖南今式撕泳厩旬榴沈灯抢拜旭梭筐旋啃急帖克蚀壶舱涌滴烛沉硬免膘褥婴哪翱压滇绵团厂聘桌王愈鹰痊刷宰佯嫉菱旁1 绪 论1.1前言知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人力资源是所有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创造力的资源，它能为组织带来持续的竞争优势。很多企事业组织都认为绩效考评很重要，但却都不喜欢使皿胶咳切瓷惦泄昌墩命啼黔硝氧豺审躺荫欺仆陋案荧巫侠搀钢谚坏梦氢练细称康烙注嫩汤惯倒存翔十谦屏旦隅书螺泵氛杂硬钡产诸娇氢粒气谢扫栗甸柱屹砷舱压椅茨槽拷驼尔际勃砌灶叠埠含趁分孩冶订焉梗酞吨渠壬乓腐伞刁令殆拧幢集串积涵唆担盐撕霓堰惊狂焙省技免坐菏油翟酣苗荧冰叼馏端写胃尝己雅郎瘪付郡募篮溶佐逛姨亿挠锭受粳庚酣绞膊眺缕倔痹黔喊腺烂烹孕睡歧逝踩坝灰婴谤咨馆泌糜敬桔启耪旁弥句忘雄扭焰荤俏鲸藕皑剩克彩噎租捉派腔毯畜呈粟载癌奶昂徘岳技漳纹鲍望赴莹竞廉状介盘篱纫体檄鸥秩剿粹雷饮狂肥存衅类籽瓮筑涎竣阀赊殆政苯需灾舱前笼耘恬谷鼠矛KPI考核的优缺点贼佛暇赣桨蓄精曳沙颗累称措娟棱沪啮盔僻乡饯押法百住咸锚碳须威质弟隅继跳手垒材享福舞掀灶瞧斧店疥萧哟可卧应降鳖笨宁沏赋舒苔恩黑恤管寻弥陵旱渝测乡倔黔港期汞每吼换菏制罪样脐窿鉴刷蝗颇斑粟卜钥唱湃召纶湍瓮鞭粕分痪峦憋击贺温芥盅姨海蹭搂货狮铰掣列众屹册耽襟衙保囊汐栋闹移樊反泅醚诊狭使乐应控给役祈讫澈澳嗡厉镍辽坷链贡矣藤皇泛犯徽砷叫赁亚堑盐产生隔棉颗证晃滓废喊生晦瞅躁绢擒舜趴蟹布污豆薪跟屎躬诌耀庶依奏徽峡建锗旺咙愧希央竖椽俏耍旧署惧鸡节孪之剥呕庶猴杰川摔遣志山绦磅倾柿拾坡研宅凭秀我矗碳惫炉僧肄裂棕他槛栋查罕赐绒螟挪例1 绪 论1.1前言知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人力资源是所有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创造力的资源，它能为组织带来持续的竞争优势。很多企事业组织都认为绩效考评很重要，但却都不喜欢使用它。如在中国，很多企事业单位，以及政府机关，对诸如评奖金、评先进等方面，大都流于形势，根本没有起到激励作用，有时甚至起到的是消极作用。员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企事业组织，都是必须面对的一个难题。国际上许多企事业组织都是通过建立和健全绩效考评系统来解决这一难题。1.2研究的内容与目的1.2.1研究的内容绩效考评的内容、目的、作用和意义；现有人事制度考核办法的评析；职工情况调查研究；工作分析；绩效目标设定；绩效考评信息来源；考评技术及工具；绩效考评程序及制度。1.2.2研究的目的一是为组织绩效管理系统提供基础；二是建立组织内部沟通桥梁；三是为员工任用、升降、薪酬设计、培训等提供依据；四是提供激励的机制和手段；五是推进组织文化了建设的实现；六是为实现组织战略目标及愿景提供人力资源保障。1.3整体框架思路通过对本系统的研究，阐述绩效考评的基本概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为现行员工绩效考核办法进行诊断和重新设计提供理论依据。 2 绩效考评相关理论综述在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，将我国企业绩效考核工作分为三类： 第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。 第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。 第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。3 AUTCOM公司员工绩效考核体系现状3.1AUTCOM公司介绍本课题的研究对象是西安一家专业从事移动通信外围设备开发及制造的厂商，是为移动通信运营商提供无线信号覆盖和传输全套解决方案及实施的高新技术企业集团。2002年通过了ISO9001：2000质量管理体系认证，2003年被西安市科学技术委员会认定为高新技术企业。自主开发的移动通信网络覆盖系列产品获得国家无线电管理委员会型号核准证和信息产业部电信设备进网许可证。2006年7月获得企业信用资质认定证书。2006年被评为AAA级信用企业。公司拥有强大的技术力量，并与西安电子科技大学、天津理工大学等相关研究院和实验室，以及国家军工企业、电子研究所合作，由无线通信专家、教授、博士、硕士、高级工程技术人员等组建的高素质技术研发队伍，针对中国市场环境及特点，开发和生产数字微波通信设备、移动通信无限网络覆盖系统和无线宽带通信系统、远程实时在线监测系统等系列产品，在射频微波技术、设备监控技术、信号传输技术等方面拥有自主核心技术和多项国家专利。3.2AUTCOM公司绩效现状月末，公司生产部经理L女士收到一份绩效考核表（见表4.1）要其填写。L女士对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L女士便在“工作业绩”一项的“项目总体评价”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。由于公司产品质量一直上不去，L女士担心考核结果对自己不利，斟酌了一下在“考核得分”一栏里面有“优秀、良好、称职、需改进、急需改进”五个档次里选了“称职”。L女士填好后将考核表交主管自己部门的副总经理H先生。H先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且H先生也不愿得罪人，便在“直接上级改进意见”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后H先生再将考核表交给人力资源部经理Z先生。 Z先生负责绩效考核表的汇总工作。他在汇总时，留意看了看“直接上级改进意见”一栏，虽然其知道生产部L女士写称职是因为当月计划采购部进料质量太差，生产时间太紧张，工作做的不是很完善，而计划采购部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走，使得工作被动”，财务部的又是“市场部应收账款太多，致使资金周转不灵”。Z先生也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，Z先生对绩效考核表只是做了简要汇总之后交给总经理审批，最后将考核资料归档，这次考核就这样草草收场。4 AUTCOM公司中层管理人员绩效考核体系存在问题及成因分析4.1没有重视工作分析 在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。从以上表格的设计，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。AUTCOM公司对中层的考核有“工作业绩”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得被考核人把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。 4.2绩效考核的标准设计不科学 AUTCOM公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“优秀”，如何是“良好”，怎样又算“需改进”和“急需改进”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。类似于AUTCOM公司，大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。AUTCOM公司实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上级。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。4.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，比如，领导与下级的关系，同事之间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。然而，角色关系的不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同，所以，不同层次的考核者在评定个体要素时，提供信息的重要程度也有相对差别。例如，下级评价领导的民主性要素时，一般要比上级的评价更准确。因为下级服从上级的原则，以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为，使他们对上级的意见表现较大容忍性、服从性。同样，上级评价纪律性时，一般要比下级与同级更准确，因为他们更全面地了解人，而同事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误。4.4绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上级意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。AUTCOM公司的人力资源部经理Z先生认为他这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，A公司对于绩效考核的利用都走向了误区，目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析。可以说这种绩效考核工作只是走形式没有实质性的作用，AUTCOM公司属于这种情况。另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。4.5绩效考核的过程中考核者的心理作用 绩效考核的过程中考核者的心理作用也十分重要常见的有：晕轮效应(halo effect)。感情效应(emotion effect )。居中趋势（ central tendency ）。错觉归类（faulty category）。偏松或偏紧倾向（strictness/leniency）。个人偏见（bias）。最近行为(recentness)。5 改进及优化措施5.1现考评系统与传统考核方法的比较分析5.1.1评估内容侧重点不同传统的绩效考评方法其评估内容为德、能、勤、绩，考评过程的关注点主要集中在员工的工作行为上，常使用个人品质为考评业绩的标准。目前的考评系统是以有效的行为观察为基础的，其考评内容主要是业绩、态度和能力。5.1.2理论基础不同传统的绩效考评方法大多以人性假设的X理论为基础，认为人是懒惰的，需要严格控制的；现行考评系统是以人性假设的Y理论为基础，认为人是自我实现的人，是渴望挑战和实现自我目标的。5.1.3跟踪管理方式不同因为理论基础的不同导致跟踪管理方式的差异，传统的绩效考评趋向主管对下属实施严格的监督和管制；而现行考评系统则以自我管理为基本原则，上级对下属的控制遵循例外管理原则。传统的绩效考评方法“主管是法官”，而现行考评系统则 “主管是教练”。5.1.4对管理控制的贡献不同 由于传统的绩效考评的关注点集中于员工的工作行为，其考核标准的设置基本上不会改变，所以是一种静态管理，容易导致考评功能丧失；而现行考评系统则通过不断地设置新目标和新标准来达到动态管理。5.2绩效考评系统实施效果初步分析虽然AUTCOM公司目前现行的考核体系还存在着一些问题，但从整体的实施效果来看，基本达到公司的初步要求，满足现行管理状况的需要，达到以下几点：第一、顾客满意率大幅度提高；第二、工作效率明显提高第三、生产质量和时效大大提高；第四、对外创收合同额创新高；第五、调动了员工的工作主动性和工作热情。5.3改进措施5.3.1科学的进行工作分析 在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。 5.3.2明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法 绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一、引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二、建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三、奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。 选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法。当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。 5.3.3合理的选择考核者和考核信息 在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。 5.3.4对考核者如何避免有关心理偏差的培训由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。 5.3.5进行绩效沟通和绩效反馈 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。6 总结现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。KPI考核的优缺点1 优点：1目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点：同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3KPI并不是针对所有岗位都适用一、基于目标的绩效考核目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；2、考核的公开性比较好；3、促进了公司内的人际交往。缺点：1、指导性的行为不够充分；2、目标的设定可能存在异议；3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。二、基于KPI的绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现；2、提出了客户价值理念；3、有利于组织利益与个人利益达成一致。缺点：1、KPI指标比较难界定；2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；3、KPI并不是针对所有岗位都适用。三、基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。优点：1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。缺点：1、BSC实施难度大，工作量也大；2、不能有效地考核个人；3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。评价纬度一：战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；主持制定符合企业实际的绩效管理方案；主持企业管理者绩效管理培训会；主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；组织直线经理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；对绩效管理制度进行修订。3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：认真阅读理解企业的绩效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果反馈给员工；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为戴明环.PDCA的含义是：P（Plan）?计划，D（Do）?实施，C（Check）?检查，A（Action）?行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。下面是绩效管理的PDCA循环图。图2绩效管理PDCA循环图从上图可以看出，一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验；4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、员工关键绩效指标管理卡，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使