新管理篇Microsoft-Office-Word-文档.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-从整体的角度看一条管理主线：战略 预算 执行一、战略、预算与执行战略的执行体系、关注战略：IT系统是企业运营的支撑体系，与企业的战略息息相关，必须为企业的战略目标提供直接的服务，而不仅仅只是为业务执行层服务。只有为企业高层的决策提供快速、准确的数据依据，其价值才能真正最大化；、全面预算：制定战略目标，并通过预算自上而下逐层细化、分解，并最终落实到具体的部门、具体的项目、具体行动上；、预算VS执行：通过执行系统实时反映最新的执行状态，通过与预算目标做比对，分析存在的差距，并快速对变化做出反应，及时的采用必要措施进行改善，最大限度的保证战略目标的顺利完成；二、战略KPI使用“平衡计分卡”将战略目标分解为四个维度、“平衡计分卡”模型强调企业的可持续发展，强调创造长期经济效益的因素，它对企业的战略目标实现4维度的展开，包括：财务KPI，客户KPI，内部流程KPI，能力KPI；是一个国际公认的有效的企业绩效评价和监管架构；、“平衡计分卡”模型，实现了将公司的战略目标的量化诠释，充分体现出企业战略中的战略和战术：财务指标战略目标可视化，非财务指标达到目标的主要战术；三、管理驾驶舱监视KPI指标的“仪表盘”、管理驾驶舱是指企业做决策时，所需要的数据以及预警的措施，就像汽车/飞机的仪表盘，随时显示我们关键业务的数据指标以及执行情况；、管理驾驶舱是一组动态的KPI指标,包含“平衡计分卡”模型中的各项指标，这些指标通常直接指向公司的目标和阶段性问题；、管理驾驶舱是以图表的方式直观的显示各项指标，并支持“钻取式查询”，实现对指标的逐层细化、深化分析。四、全面预算管理使战略成为持续过程、全面预算管理是基于战略、考核指标体系的具体行动方案；是“使战略成为一个持续过程”的有力管理工具；是连接战略和日常经营活动的纽带；、预算体系的建立：目标的分解，自上而下：在考核指标体系中，战略目标在空间上给以层层分解，并落实到各公司、各项目、各部门上指明了“门往哪里开，路往哪里走”；行动计划与承诺,自下而上：通过制定经营和战略预算，从下往上的支持战略目标的实现“人们不会对期望负责，只会对自身的承诺负责”；、考核指标体系：有了全面预算，考核指标体系就可以对全员的预算执行结果及工作业绩进行考核、评价，根据预算完成情况的优劣给予相应的薪酬激励，从而更好地调动全员的积极性，关注企业的战略。、房地产的全面预算管理，通常包括：财务指标相关：费用预算、销售预算、成本预算、资金筹措预算、利润预算非财务指标相关：客户、流程、学习与成长(能力)五、业务执行系统将战略落实为行动、客户关系管理平台（CRM）、项目运营管理平台（POM）、财务管理平台、行政管理平台、企业门户与协作平台、企业外部门户与协作平台从业务执行系统的角度看三个层面一、业务层面通过CRM、POM两个核心业务平台，覆盖“客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业管理”五大专业领域。二、财务层面包含“预算管理、融资计划管理、资金管理、项目投资分析、成本管理、应收应付管理、总账管理”等财务相关事务，覆盖“管理会计、项目会计、财务会计”三个层面。三、行政层面办公自动化、人力资源、资产管理等各项行政事务。四、业务、财务、行政一体化两个核心业务平台：CRM+POM业务执行系统中，“核心业务平台”是整个IT蓝图的核心（蓝图中的虚线部分），也是整个“上层建筑”的基础；它包含具备鲜明的房地产行业特色的两大业务平台：客户关系管理平台（CRM）、项目运营管理平台（POM）。“每一个公司的真正业务就是创造客户、保持客户并使客户赢利性最大化。”一、客户关系管理平台（CRM）持续经营客户的平台、为什么要CRM?房地产企业可持续发展战略决定了房地产企业必须“聚焦客户价值”；房地产企业的核心竞争力：把握客户需求的能力、通过产品与服务满足客户需求的能力；、通用运营型CRM的构成：市场营销自动化（Marketing）、销售自动化（SFA）、服务自动化（Service）、地产CRM的构成市场营销自动化营销管理、会员管理（会员俱乐部）销售自动化销售管理、租赁管理（商业地产）服务自动化客服管理、物业管理、地产CRM的三个关键要素：客户、产品、服务二、项目运营管理平台（POM）项目运作的平台、什么是POM?POM指的是：从项目的起始到结束，覆盖“项目发展、设计、招投标、施工、销售、入伙”各阶段的全生命周期的项目运营管理。、POM的内涵POM不仅仅包括对项目/产品的“建造过程”的管理，而是更多的站在“资金运作、项目资本投资回报、项目运营”的角度度进行管理，关注项目的利润、投资收益率。、POM的构成（项目全生命周期）投资分析管理项目进度管理采购与招投标合同管理成本管理销售管理、房产交付现金流管理、成本指标库已有项目的成本数据，经过系统处理，可以以“成本指标库”的形式沉淀下来，从而为“拟建项目或新项目”的“投资分析”提供宝贵的经验参数。这样，既可以帮助我们在新项目发展阶段，相对精确的对项目的估算成本进行测算，为“土地竞拍”提供快速、准确的决策；也可以帮助我们相对准确的制定项目的目标 成本。、关于销售管理、房产交付（图中以绿色标识）“销售管理、房产交付”是POM与CRM共有拥有的模块，实际是指向的是相同的子系统，其中“房产交付”是“客服管理”的子模块。无论是从项目运营的角度、还是从客户关系管理的角度看，都保护这两块业务。、POM的三个关键要素：资金、进度、成本三、CRM平台与POM平台之间的关系、“长期的客户经营”与“周期性的项目运营”相结合CRM是长期的持续客户经营的平台，而项目则有明确的周期性、有起始时间、结束时间；CRM平台更多的关注企业的可持续发展，关注相对长期的利益；而POM更多的关注项目生命周期内的运营，关注项目的利润与投资收益率；长期利益、期间利益的兼顾，可以很好保证企业健康持续的发展；、项目结束后的“项目移交”与“客户移交”（POM CRM）每个项目都有结束的时间，原有的项目团队通常都将被“解散”重组并投入到新的项目中去，这样就需要对“老项目”进行移交。这里的移交包括三个方面：项目尾盘的移交已成交客户的移交（后续的服务、收款等）未成交客户的移交（客户资源的不断积累）、客户数据库的应用：（CRM POM）针对不同项目、不同产品的定位设置特定的“客户价值模型”，并依据该模型从客户数据库中筛选出与当前项目/产品相对应的“高价值客户”，从而实现“为新项目快速的提供高质量的目标客户群”，有效的促进项目的销售，实现客户价值的最大化。、客户研究成果的应用：（CRM POM）通过对客户特征、需求的研究，可以为新项目的定位提供指引；通过对客户投诉、建议、意见的分析，不断优化新项目的产品设计、工程施工环节；两个协同一、企业内部协同企业门户与协作平台、单点登录；、企业信息发布的平台，无缝集成各业务应用系统，实现任何时间、任何地点得到个性化的信息；、工作流平台“以消息为中心、以流程为驱动”，实现业务流程审批、行政流程审批；、知识管理的平台，包括知识的存储、分享、获取、搜索、挖掘；二、企业外部协同、合作伙伴门户 通过企业协同，整合上下游企业，实现企业价值的最大化；、客户门户与客户互动的平台，提供在线的业务查询、业务处理服务，更及时、更高效的为客户服务，实现客户价值的最大化；从资源融合的角度看公共资源库一、公共资源库的规划、“资源融合、集成一体化”是ERP解决方案中的核心思想，因此我们必须提前对“公共资源库”进行统一、合理的规划；、资源的唯一性：同一类资源在整个ERP系统中必须是唯一的，必须避免同一类资源在ERP中的多个子系统中被重复设置，避免了信息的不一致、不同步。某种意义上说，这些资源可以独立于特定的子系统而存在；例如：在ERP中涉及与客户交互的功能模块有许多，但对客户资源的引用与更新都唯一的指向统一的“客户资源库”；、资源的共享性：在统一规划的基础上，ERP中的多个子系统将通过“统一的接口、数据结构”共享使用这些“公共资源库”；由于“公共资源库”在多个子系统的多个功能模块中被充分共享，因此可以最大限度的保证资源更新的及时性和有效性，从而帮助企业更好的利用资源，提升企业的效率；二、核心公共资源库、客户数据库、产品数据库、资金数据库、文档知识库三、公共资源库（其它）、合作伙伴库、材料设备库、合同资料库、成本数据库、组织成员数据库、四个核心资源：客户、产品、资金、知识一、以客户为中心、CRM平台：以客户数据库为基础，围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部”四大接触点，建立以客户为导向的业务运作流程，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值的最大化。“客户关系管理”将成为继“规划设计、工程管理、销售和物业管理”之后的第五个专业；、POM平台：以客户需求为中心，指导项目的定位、指导项目的设计与开发；、客户研究基于“客户细分策略”研究客户的特征、客户的需求、客户的价值，以提供差异化的营销、产品、服务；、客户门户：通过“客户门户/Call Center”可实现客户的自助查询、实现在线的互动交流与业务处理，全面提升客户体验；、办公自动化：以客户关系管理为中心展开协作，包括各类业务的审批流处理。二、以产品为中心、项目启动之后，项目团队将“以产品的生产与销售为中心”展开相关的工作； 、POM平台：以产品为中心，实现项目的规划/设计/招投标/施工/销售的全程管理，保证项目的进度、降低项目开发成本、提高项目质量与竞争力；、CRM平台：以产品的销售为中心进行运作，包括客户资源的获取、市场营销、销售自动化、客户服务的全面配合；、产品研究：针对不同的客户细分群体在不同生命周期的需求，研究与之相对应的标准化产品，房地产的工厂化、标准化是未来的趋势；、合作伙伴门户：通过对合作伙伴关系的全面管理、能更好的为项目/产品提供保障；“合作伙伴门户”支持合作伙伴对关联业务信息的自助查询、在线信息维护，更高效完成各项业务处理，不断向未来企业协同趋势迈进；、办公自动化：以项目开发管理为中心展开协作，包括各类业务的审批流处理。三、以资金为中心、房地产企业是典型的资金密集型企业，如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是地产企业的重中之重！尤其是大型集团化房地产企业，通常面临着多区域、多公司、多项目的同时运作，资金掌控的复杂度、难度更大；、项目发展阶段的“投资分析”项目可行性论证投资项目成本估算（构成、金额、资金投放进度）收入销售收入预测（构成、金额、销售回款进度）资金筹措贷款/还款预测（构成、金额、贷款/还款进度）财务评价、不确定分析、项目执行阶段的现金流管理基于实际的业务流程CRM平台：租售收入（预算、实际、现金流预测）POM平台：发展成本、租售费用（预算、实际、现金流预测）预计盈余租售收入发展成本租售费用税项、企业发展战略规划已建项目现金流：收入、支出、资金筹措 拟建项目现金流：收入、支出、资金筹措集团/公司现金流已建项目现金流拟建项目现金流总融资计划已建项目资金筹措拟建项目资金筹措集团/公司现金流集团/公司的“各年度利润/投资收益率”战略目标VS“各年度利润/投资收益率”融资能力VS总融资计划四、以知识为中心、房地产企业也是知识密集型企业，涉及资本运作、项目全生命周期的管理、涉及“客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业管理”五大专业领域，对知识型人才有很高的依赖型；如何通过知识管理，“将人的能力上升为企业的能力，提升员工的工作效率、降低人员流动带来的风险？”，是房地产企业可持续发展中需要解决的关键问题；、知识价值链：采集和加工、传播与共享、存储和积累、创新与使用；、CRM/POM 与知识管理平台的关系梳理业务流程、进行价值链分析，建立知识地图；业务与知识的一体化 在业务的过程中积累知识、应用知识，真正发挥知识的力量，避免搞“运动”；、知识的组织形式：按“项目”组织：按集团、公司、项目、开发阶段进行归集；按“专业”组织：按专业、部门进行归集。从应用角度看五类对象一、面向企业员工通过“企业门户与协作平台”，连接到“业务、财务、行政”等各方面的企业内部管理平台，实现工作协作流程化、任务安排自动化，同时利用强大的知识管理平台，全面提升企业内部工作效率、管理效率。二、面向企业决策者提供领导决策支持，通过“战略/预算/执行”体系、管理驾驶舱、商业智能等工具可以快速的得到准确的数据，快速掌握市场的变化，从而能够在经营的各个层面做出“快而准”的决策，提高企业的经济效益。三、面向客户围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部”四大客户接触点，通过CRM平台、“客户门户”建立全面的客户关系管理，最大限度促成销售，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值的最大化。四、面向合作伙伴、覆盖项目全生命周期的合作伙伴关系管理，从合作伙伴评估/级别体系的管理、采购招投标管理到项目执行过程中“进度管理、质量控制、成本控制”等各方面维护合作伙伴关系，提升项目竞争力，实现与合作伙伴的双赢。、合作伙伴门户 迈出企业协同的第一步。五、面向公众、媒体、投资者、集团、各级公司网站、项目子站点 展示项目优势、发布项目最新动态、服务信息等。进度管理实现对项目范围、计划、进度、成果的管理：1.实现计划的四级管控体系：关键节点、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划；2.项目范围管理，包括：项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成、以及最新的产品库存等相关信息；3.项目计划与进度则从多个角度来反映项目最新进展，包括：时间进度、工程量进度、成本进度、形象进度，避免了从单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。质量管理质量管理重点包含以下几个方面：1.实现质量管理的PDCA，包括：质量计划、现场质量巡查、质量整改、竣工验收等各个业务环节，提升质量管理的计划性、加强现场管理中的质量管控；2.建立质量规范体系、建立工程案例库，在企业内部进行规范与共享；3.对于已经出现的质量缺陷，一方面及时的进行整改；另一方面要及时沉淀经验教训，持续完善“设计、工程等缺陷指引”，避免重复犯相同的错误，实现质量管理的闭环。成本管理从“成本核算”迈向“成本控制”，打造“以合约规划为中心的成本控制体系”：1.实现成本的全生命周期管理，包括：成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾、成本总结与成本数据库；2.实现成本三级管控体系，包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要；3.基于先进的“目标成本”+“责任成本”+“作业过程控制”的现代成本管理体系，以合理的成本结构分类作为成本管理的基础、以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的“全动态成本管理”。现金流管理现金流是房地产企业的生命线，现金流管理同样贯穿于项目全生命周期的始终。明源POM不仅管理“在建项目”的现金流入与流出，还关注“拟建项目”的现金流，以便更好的服务于企业战略布局。项目的现金流管理重点包括：销售收入管理、项目成本管理、费用管理。会议体系建立以会议为核心方式的运营决策体系，以使职责明确，提升决策效率。会议应根据工作性质的不同而建立不同的例行会议机制。1.项目运营决策会议：如预案决策会议、项目关键决策会议等；2.项目运营专项会议：如项目启动会、阶段成果审查会等；3.日常运营会议：如项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度/年度总结会等。成果体系项目阶段成果是衡量项目质量的重要依据，通过对项目成果的审查与把控，可以有效降低项目运营风险、提升项目运营质量。1.分阶段与责任人建立项目成果矩阵，明确各个阶段的核心成果与责任人，让成果落实到人，做到真正管理受控；2.成果标准化、模板化后，配合相关流程与规范，便于一线员工提炼与应用；3.形成“成果管理体系”，通过成果的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发提供参考。知识体系对项目开发过程中所产生的大量文档、图片、视频、流程、制度、经验教训、案例等进行管理，实现“在项目中沉淀知识、在项目中应用知识”的知识管理目标。1.通过内部共享、合理授权，提高企业项目管理工作的效率与加速企业知识的积累；2.建立全面的项目知识体系，包括项目运营的流程、制度，以及项目运营过程中不断沉淀、应用的“模板、指引、案例、最佳实践、专家库”等内容。销售管理之客户篇建立完整、统一、规范的客户数据库，作为客户关系管理的基础客户关系管理的基础就是要建立完整、统一、规范的客户数据库。这里的客户数据库主要包含三方面内容：定义完整的客户集合；实现客户信息的集中管理；建立客户的全信息客户台帐。定义完整的客户集合完整的客户集合应该包括业主（成交客户）、销售来访但是未成交的客户、客户会的会员和其他对本企业感兴趣的人（潜在客户）。对企业来说，完整的客户集合才能带来更大的价值，这也符合CRM的标准理念。实现客户信息的集中管理作为企业重要的资源，客户信息集中管理是提升整体效率的关键。这里集中管理是指：所有的客户信息都通过计算机系统统一集中管理，支持跨部门、跨项目、跨公共享客户资源，支持跨多个业务系统的客户信息的共享，如：销售、会员、客服。各个部门的人员通过与客户的互动活动，不断完善客户信息，使客户信息具有详细、可靠、及时、准确的特点。任何地点、任何人员通过系统访问的客户信息是一致的、完整的。建立客户的全信息客户台帐建立客户的全信息台帐，意味着解决下列问题：1.清晰定义客户全信息的内容，包括基本信息，业务行为信息，交互信息等。2.规划梳理信息的采集方法在业务过程中完成数据的采集。3.通过信息机制，保证客户信息的共享与安全。2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： -精品 文档-