新管理篇Microsoft-Office-Word-文档.docx

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从整体的角度看

    一条管理主线：战略 → 预算 → 执行
    一、战略、预算与执行——战略的执行体系

    １、关注战略：IT系统是企业运营的支撑体系，与企业的战略息息相关，必须为企业的战略目标提供直接的服务，而不仅仅只是为业务执行层服务。只有为企业高层的决策提供快速、准确的数据依据，其价值才能真正最大化；

    ２、全面预算：制定战略目标，并通过预算自上而下逐层细化、分解，并最终落实到具体的部门、具体的项目、具体行动上； 

    ３、预算VS执行：通过执行系统实时反映最新的执行状态，通过与预算目标做比对，分析存在的差距，并快速对变化做出反应，及时的采用必要措施进行改善，最大限度的保证战略目标的顺利完成；
    二、战略KPI——使用“平衡计分卡”将战略目标分解为四个维度

    １、“平衡计分卡”模型强调企业的可持续发展，强调创造长期经济效益的因素，它对企业的战略目标实现4维度的展开，包括：财务KPI，客户KPI，内部流程KPI，能力KPI；是一个国际公认的有效的企业绩效评价和监管架构；

    ２、“平衡计分卡”模型，实现了将公司的战略目标的量化诠释，充分体现出企业战略中的战略和战术：财务指标——战略目标可视化，非财务指标——达到目标的主要战术；

    三、管理驾驶舱——监视KPI指标的“仪表盘”

    １、管理驾驶舱是指企业做决策时，所需要的数据以及预警的措施，就像汽车/飞机的仪表盘，随时显示我们关键业务的数据指标以及执行情况；

    ２、管理驾驶舱是一组动态的KPI指标,包含“平衡计分卡”模型中的各项指标，这些指标通常直接指向公司的目标和阶段性问题；

    ３、管理驾驶舱是以图表的方式直观的显示各项指标，并支持“钻取式查询”，实现对指标的逐层细化、深化分析。
    四、全面预算管理——使战略成为持续过程

    １、全面预算管理是基于战略、考核指标体系的具体行动方案；是“使战略成为一个持续过程”的有力管理工具；是连接战略和日常经营活动的纽带；

    ２、预算体系的建立：
    ●目标的分解，自上而下：在考核指标体系中，战略目标在空间上给以层层分解，并落实到各公司、各项目、各部门上——指明了“门往哪里开，路往哪里走”；
    ●行动计划与承诺,自下而上：通过制定经营和战略预算，从下往上的支持战略目标的实现——“人们不会对期望负责，只会对自身的承诺负责”；

    ３、考核指标体系：有了全面预算，考核指标体系就可以对全员的预算执行结果及工作业绩进行考核、评价，根据预算完成情况的优劣给予相应的薪酬激励，从而更好地调动全员的积极性，关注企业的战略。

    ４、房地产的全面预算管理，通常包括：
    ●财务指标相关：费用预算、销售预算、成本预算、资金筹措预算、利润预算
    ●非财务指标相关：客户、流程、学习与成长(能力)
    五、业务执行系统——将战略落实为行动

    １、客户关系管理平台（CRM）

    ２、项目运营管理平台（POM）

    ３、财务管理平台

    ４、行政管理平台

    ５、企业门户与协作平台

    ６、企业外部门户与协作平台
    从业务执行系统的角度看

    三个层面
    一、业务层面

    通过CRM、POM两个核心业务平台，覆盖“客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业管理”五大专业领域。
    二、财务层面

    包含“预算管理、融资计划管理、资金管理、项目投资分析、成本管理、应收应付管理、总账管理”等财务相关事务，覆盖“管理会计、项目会计、财务会计”三个层面。
    三、行政层面

    办公自动化、人力资源、资产管理等各项行政事务。
    四、业务、财务、行政一体化
    两个核心业务平台：CRM+POM
　　业务执行系统中，“核心业务平台”是整个IT蓝图的核心（蓝图中的虚线部分），也是整个“上层建筑”的基础；它包含具备鲜明的房地产行业特色的两大业务平台：客户关系管理平台（CRM）、项目运营管理平台（POM）。
    “每一个公司的真正业务就是创造客户、保持客户并使客户赢利性最大化。”
    一、客户关系管理平台（CRM）——持续经营客户的平台

    １、为什么要CRM?
    房地产企业可持续发展战略决定了房地产企业必须“聚焦客户价值”；
    房地产企业的核心竞争力：
    把握客户需求的能力、通过产品与服务满足客户需求的能力；

    ２、通用运营型CRM的构成：市场营销自动化（Marketing）、销售自动化（SFA）、服务自动化（Service）

    ３、地产CRM的构成
    ●市场营销自动化——营销管理、会员管理（会员俱乐部）
    ●销售自动化——销售管理、租赁管理（商业地产）
    ●服务自动化——客服管理、物业管理

    ４、地产CRM的三个关键要素：客户、产品、服务
    二、项目运营管理平台（POM）——项目运作的平台

    １、什么是POM?
    POM指的是：从项目的起始到结束，覆盖“项目发展、设计、招投标、施工、销售、入伙”各阶段的全生命周期的项目运营管理。

    ２、POM的内涵
    POM不仅仅包括对项目/产品的“建造过程”的管理，而是更多的站在“资金运作、项目资本投资回报、项目运营”的角度度进行管理，关注项目的利润、投资收益率。

    ３、POM的构成（项目全生命周期）
    ●投资分析管理
    ●项目进度管理
    ●采购与招投标
    ●合同管理
    ●成本管理
    ●销售管理、房产交付
    ●现金流管理

    ４、成本指标库
    ●已有项目的成本数据，经过系统处理，可　以以“成本指标库”的形式沉淀下来，从而为“拟建项目或新项目”的“投资分析”提供宝贵的经验参数。
    ●这样，既可以帮助我们在新项目发展阶段，　相对精确的对项目的估算成本进行测算，为“土地竞拍”提供快速、准确的决策；也可以帮助我们相对准确的制定项目的目标 　成本。

    ５、关于销售管理、房产交付（图中以绿色标识）
    “销售管理、房产交付”是POM与CRM共有拥有的模块，实际是指向的是相同的子系统，其中“房产交付”是“客服管理”的子模块。无论是从项目运营的角度、还是从客户关系管理的角度看，都保护这两块业务。

    ６、POM的三个关键要素：资金、进度、成本
    三、CRM平台与POM平台之间的关系

    １、“长期的客户经营”与“周期性的项目运营”相结合
    ●CRM是长期的持续客户经营的平台，而项目则有明确的周期性、有起始时间、结束时间；
    ●CRM平台更多的关注企业的可持续发展，关注相对长期的利益；而POM更多的关注项目生命周期内的运营，关注项目的利润与投资收益率；
    ●长期利益、期间利益的兼顾，可以很好保证企业健康持续的发展；

    ２、项目结束后的“项目移交”与“客户移交”（POM → CRM）
    每个项目都有结束的时间，原有的项目团队通常都将被“解散”重组并投入到新的项目中去，这样就需要对“老项目”进行移交。这里的移交包括三个方面：
    ●项目尾盘的移交
    ●已成交客户的移交（后续的服务、收款等）
    ●未成交客户的移交（客户资源的不断积累）

    ３、客户数据库的应用：（CRM → POM）
    针对不同项目、不同产品的定位设置特定的“客户价值模型”，并依据该模型从客户数据库中筛选出与当前项目/产品相对应的“高价值客户”，从而实现“为新项目快速的提供高质量的目标客户群”，有效的促进项目的销售，实现客户价值的最大化。

    ４、客户研究成果的应用：（CRM → POM）
    ●通过对客户特征、需求的研究，可以为新项目的定位提供指引；
    ●通过对客户投诉、建议、意见的分析，不断优化新项目的产品设计、工程施工环节；
    两个协同
    一、企业内部协同——企业门户与协作平台

    １、单点登录；
    ２、企业信息发布的平台，无缝集成各业务应用系统，实现任何时间、任何地点得到个性化的信息；
    ３、工作流平台——“以消息为中心、以流程为驱动”，实现业务流程审批、行政流程审批；
    ４、知识管理的平台，包括知识的存储、分享、获取、搜索、挖掘；
    二、企业外部协同

    １、合作伙伴门户 通过企业协同，整合上下游企业，实现企业价值的最大化；
    ２、客户门户——与客户互动的平台，提供在线的业务查询、业务处理服务，更及时、更高效的为客户服务，实现客户价值的最大化；
    从资源融合的角度看

    公共资源库
    一、公共资源库的规划

    １、“资源融合、集成一体化”是ERP解决方案中的核心思想，因此我们必须提前对“公共资源库”进行统一、合理的规划；

    ２、资源的唯一性：
    ●同一类资源在整个ERP系统中必须是唯一的，必须避免同一类资源在ERP中的多个子系统中被重复设置，避免了信息的不一致、不同步。某种意义上说，这些资源可以独立于特定的子系统而存在；
    ●例如：在ERP中涉及与客户交互的功能模块有许多，但对客户资源的引用与更新都唯一的指向统一的“客户资源库”；

    ３、资源的共享性：
    ●在统一规划的基础上，ERP中的多个子系统将通过“统一的接口、数据结构”共享　使用这些“公共资源库”； 
    ●由于“公共资源库”在多个子系统的多个功能模块中被充分共享，因此可以最大限度的保证资源更新的及时性和有效性，从　而帮助企业更好的利用资源，提升企业的效率；
    二、核心公共资源库

    １、客户数据库
    ２、产品数据库
    ３、资金数据库
    ４、文档知识库
    三、公共资源库（其它）

    １、合作伙伴库
    ２、材料设备库
    ３、合同资料库
    ４、成本数据库
    ５、组织成员数据库
    ６、……

    四个核心资源：客户、产品、资金、知识
    一、以客户为中心

    １、CRM平台：以客户数据库为基础，围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部”四大接触点，建立以客户为导向的业务运作流程，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值的最大化。“客户关系管理”将成为继“规划设计、工程管理、销售和物业管理”之后的第五个专业；

    ２、POM平台：以客户需求为中心，指导项目的定位、指导项目的设计与开发；

    ３、客户研究——基于“客户细分策略”研究客户的特征、客户的需求、客户的价值，以提供差异化的营销、产品、服务；

    ４、客户门户：通过“客户门户/Call Center”可实现客户的自助查询、实现在线的互动交流与业务处理，全面提升客户体验；

    ５、办公自动化：以客户关系管理为中心展开协作，包括各类业务的审批流处理。
    二、以产品为中心

    １、项目启动之后，项目团队将“以产品的生产与销售为中心”展开相关的工作； ２、POM平台：以产品为中心，实现项目的规划/设计/招投标/施工/销售的全程管理，保证项目的进度降低项目开发成本、提高项目质量与竞争力；

    ３、CRM平台：以产品的销售为中心进行运作，包括客户资源的获取、市场营销、销售自动化、客户服务的全面配合；

    ４、产品研究：针对不同的客户细分群体在不同生命周期的需求，研究与之相对应的标准化产品，房地产的工厂化、标准化是未来的趋势；

    ５、合作伙伴门户：通过对合作伙伴关系的全面管理、能更好的为项目/产品提供保障；“合作伙伴门户”支持合作伙伴对关联业务信息的自助查询、在线信息维护，更高效完成各项业务处理，不断向未来企业协同趋势迈进；

    ６、办公自动化：以项目开发管理为中心展开协作，包括各类业务的审批流处理。

     三、以资金为中心

    １、房地产企业是典型的资金密集型企业，如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是地产企业的重中之重！尤其是大型集团化房地产企业，通常面临着多区域、多公司、多项目的同时运作，资金掌控的复杂度、难度更大；

    ２、项目发展阶段的“投资分析”项目可行性论证
    ●投资——项目成本估算（构成、金额、资金投放进度）
    ●收入——销售收入预测（构成、金额、销售回款进度）
    ●资金筹措——贷款/还款预测（构成、金额、贷款/还款进度）
    ●财务评价、不确定分析

    ３、项目执行阶段的现金流管理——基于实际的业务流程
    ●CRM平台：租售收入（预算、实际、现金流预测）
    ●POM平台：发展成本、租售费用（预算、实际、现金流预测）
    ●预计盈余＝租售收入－发展成本－租售费用－税项

    ４、企业发展战略规划
    ●已建项目现金流：收入、支出、资金筹措
　    拟建项目现金流：收入、支出、资金筹措
    ●集团/公司现金流＝已建项目现金流＋拟建　项目现金流
    ●总融资计划＝已建项目资金筹措＋拟建项目资金筹措
    ●集团/公司现金流→集团/公司的“各年度利润/投资收益率”
    ●战略目标VS“各年度利润/投资收益率”融资能力VS总融资计划
    四、以知识为中心

    １、房地产企业也是知识密集型企业，涉及资本运作、项目全生命周期的管理、涉及“客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业管理”五大专业领域，对知识型人才有很高的依赖型；如何通过知识管理，“将人的能力上升为企业的能力，提升员工的工作效率、降低人员流动带来的风险？”，是房地产企业可持续发展中需要解决的关键问题；

    ２、知识价值链：采集和加工、传播与共享、存储和积累、创新与使用；

    ３、CRM/POM 与知识管理平台的关系
    ●梳理业务流程、进行价值链分析，建立知识地图；
    ●业务与知识的一体化 在业务的过程中积累知识、应用知识，真正发挥知识的力量，避免搞“运动”；

    ４、知识的组织形式：
    ●按“项目”组织：按集团、公司、项目、开发阶段进行归集；
    ●按“专业”组织：按专业、部门进行归集。

    从应用角度看

    五类对象
    一、面向企业员工

    通过“企业门户与协作平台”，连接到“业务、财务、行政”等各方面的企业内部管理平台，实现工作协作流程化、任务安排自动化，同时利用强大的知识管理平台，全面提升企业内部工作效率、管理效率。
    二、面向企业决策者

    提供领导决策支持，通过“战略/预算/执行”体系、管理驾驶舱、商业智能等工具可以快速的得到准确的数据，快速掌握市场的变化，从而能够在经营的各个层面做出“快而准”的决策，提高企业的经济效益。
    三、面向客户

    围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部”四大客户接触点，通过CRM平台、“客户门户”建立全面的客户关系管理，最大限度促成销售，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值的最大化。
    四、面向合作伙伴

    １、覆盖项目全生命周期的合作伙伴关系管理，从合作伙伴评估/级别体系的管理、采购招投标管理到项目执行过程中“进度管理、质量控制、成本控制”等各方面维护合作伙伴关系，提升项目竞争力，实现与合作伙伴的双赢。

    ２、合作伙伴门户 迈出企业协同的第一步。
    五、面向公众、媒体、投资者

    １、集团、各级公司网站

    ２、项目子站点 展示项目优势、发布项目最新动态、服务信息等。

进度管理
    实现对项目范围、计划、进度、成果的管理：
    1.实现计划的四级管控体系：关键节点、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划；
    2.项目范围管理，包括：项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成、以及最新的产品库存等相关信息；
    3.项目计划与进度则从多个角度来反映项目最新进展，包括：时间进度、工程量进度、成本进度、形象进度，避免了从单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。
    质量管理
    质量管理重点包含以下几个方面：
    1.实现质量管理的PDCA，包括：质量计划、现场质量巡查、质量整改、竣工验收等各个业务环节，提升质量管理的计划性、加强现场管理中的质量管控；
    2.建立质量规范体系、建立工程案例库，在企业内部进行规范与共享；
    3.对于已经出现的质量缺陷，一方面及时的进行整改；另一方面要及时沉淀经验教训，持续完善“设计、工程等缺陷指引”，避免重复犯相同的错误，实现质量管理的闭环。
    成本管理 
    从“成本核算”迈向“成本控制”打造“以合约规划为中心的成本控制体系”：
    1.实现成本的全生命周期管理，包括：成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾、成本总结与成本数据库；
    2.实现成本三级管控体系，包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要；
    3.基于先进的“目标成本”+“责任成本”+“作业过程控制”的现代成本管理体系，以合理的成本结构分类作为成本管理的基础、以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的“全动态成本管理”。
    现金流管理
    现金流是房地产企业的生命线，现金流管理同样贯穿于项目全生命周期的始终。明源POM不仅管理“在建项目”的现金流入与流出，还关注“拟建项目”的现金流，以便更好的服务于企业战略布局。项目的现金流管理重点包括：销售收入管理、项目成本管理、费用管理。

会议体系
    建立以会议为核心方式的运营决策体系，以使职责明确，提升决策效率。会议应根据工作性质的不同而建立不同的例行会议机制。
    1.项目运营决策会议：如预案决策会议、项目关键决策会议等；
    2.项目运营专项会议：如项目启动会、阶段成果审查会等；
    3.日常运营会议：如项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度/年度总结会等。
    成果体系
    项目阶段成果是衡量项目质量的重要依据，通过对项目成果的审查与把控，可以有效降低项目运营风险、提升项目运营质量。
    1.分阶段与责任人建立项目成果矩阵，明确各个阶段的核心成果与责任人，让成果落实到人，做到真正管理受控；
    2.成果标准化、模板化后，配合相关流程与规范，便于一线员工提炼与应用；
    3.形成“成果管理体系”，通过成果的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发提供参考。
    知识体系
    对项目开发过程中所产生的大量文档、图片、视频、流程、制度、经验教训、案例等进行管理，实现“在项目中沉淀知识、在项目中应用知识”的知识管理目标。
    1.通过内部共享、合理授权，提高企业项目管理工作的效率与加速企业知识的积累；
    2.建立全面的项目知识体系，包括项目运营的流程、制度，以及项目运营过程中不断沉淀、应用的“模板、指引、案例、最佳实践、专家库”等内容。

销售管理之客户篇

建立完整、统一、规范的客户数据库，作为客户关系管理的基础
    客户关系管理的基础就是要建立完整、统一、规范的客户数据库。这里的客户数据库主要包含三方面内容：定义完整的客户集合；实现客户信息的集中管理；建立客户的全信息——客户台帐。

■  定义完整的客户集合

    完整的客户集合应该包括业主（成交客户）、销售来访但是未成交的客户、客户会的会员和其他对本企业感兴趣的人（潜在客户）。
    对企业来说，完整的客户集合才能带来更大的价值，这也符合CRM的标准理念。
■  实现客户信息的集中管理

    作为企业重要的资源，客户信息集中管理是提升整体效率的关键。这里集中管理是指：
    所有的客户信息都通过计算机系统统一集中管理，支持跨部门、跨项目、跨公共享客户资源，支持跨多个业务系统的客户信息的共享，如：销售、会员、客服。
    各个部门的人员通过与客户的互动活动，不断完善客户信息，使客户信息具有详细、可靠、及时、准确的特点。
    任何地点、任何人员通过系统访问的客户信息是一致的、完整的。
■  建立客户的全信息——客户台帐

    建立客户的全信息台帐，意味着解决下列问题：
    1.清晰定义客户全信息的内容，包括基本信息，业务行为信息，交互信息等。
    2.规划梳理信息的采集方法——在业务过程中完成数据的采集。
    3.通过信息机制，保证客户信息的共享与安全。

2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

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