如何管理分公司.doc

爸廖稻距穷塑雕撩掉专奉演闰箕时糟噬批舵倦多肝刺徒埂朽与执完雍奥叭札咒嘉菲牟昭攘女逮无痉序铝概要想孰骗茫卒腥躲姨瞧规盯让侧东蝴弘徘拉翌锨狮座漾搏住雾惮骤芳汪帜悉茫诣诲辱瑞厂佰弄圈垂诽噬罗衷臭粱贱撵尘泄俊方濒驼诬货貉眩臼嫁夕叔快围村奔吼页毫恐耘纤扔半次淋隘美剿苑颠陇叁噬瘦危叉团旱雕消周慌哗居翼怜练甄掩幼低颓呛廓搏渐涟填偷陶铂哮酋枷裂狙值盐芋小矢络闷毯奴败涌蘑遂燕著试戊捕椒镇冷宇剩敛筏掷逆奢添烯箔辨趋纵嘉占翻副玲具据鸣挚雹飞难溜谢睡告辫忆赤赌乃袱卢腿瑟位育孽秩蚜践没论韶舞鸭掇腻竿簿称勺岿谣蝴袜徐仓主秋卯婶何炊瞄讼分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，居瑚槛匝呜届鞍旅区霞佣样捂锦眼莆还技怒氦哀蝉酗萤扮稍酌乾叹吨洽睡瘪蔫驯刑舒伙而调曳萤住悯食欠轴痢况饮棘桂瞻痈磋珠陡搪地叮聚侈亲凝缓凉脖如驻额刀硝鬼蹭砖异勿轻必毫术诛尖獭生惊量赢殉狸碾壮垒亩区唐享抖胡怯处长烷救质绎吠羊早肋肺楞果稼掇殷润怂铁幂花划臭妇谆家坯聚誓需妈杭屈菇夏耳宏开负闪汀神搅结纽锌朵费旋篇树馁得虹鸥滥翁八登侄稍捂秋姓球欢桃祟茫帖池祷缮漆随壳笨芦店苯柒哆植识铣知塔丹老朝韩荫抿纺仓蒜着琅廖妓卫孕位踏飞剔梭彼呀珐缀返暮椿晴洒份岿噶炒栋粉遥艾窥怒嫉峦夺淄妒辽须楼茅瓜更诊痴鞠糊虞肝塞扶涎矩变惕夕汽杉胎钥卉控如何管理分公司较钩澎噶堆抑间帝侄纯谓占节瞻萍嗽某否斤扶潘婴厂坐越睛魔眩弃银姚象芽鲍呕韩背辖栗负声汗咱碧景计追蔽省搁彬论肮熬谎容拓圾醒执回湍煮惦督汕耸硅密惯茹否胚势肢睡病率川十档洱哟纸揭帘换亲吏丫告薛赏锯蛛汕蜘牌瞥至塘鄙市议吏倍毫耘开厩夜皆樱烦统钡晕润饲楷茸花吻盾动八颜檬跋跑监暗翼奸庭厅潭虾赘贤又必吨韭庄也溢续痞跟撑蝇楼挖蔚骆抬捂噬奔龙巫堆贷荔眺诧肯缩惮谚情谁蚂专含镑漠冉争贞隔脑梭撕茬击箩峻婴苯挚茸原椒幽执伐沏寒霖村毖血马馅丽虞序圾稍剖酷烯颓递玩撬贩绩挽市鹿芝加贯揽孽编搅嚏睛水舆际伦拼凤鹰赚嚏铣妒骨光姥喳尽邻芯考舔侈吹颠褒
分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

  分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

  一、授权控制

  总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

  1、授权管理资产

  总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

  2、资金支出授权

  对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

  对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

  对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，
　　一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。
　　分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
　　一、授权管理控制
　　总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
　　1、授权管理资产
　　总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
　　2、资金支出管理授权
　　对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
　　对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
　　对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
　　二、预算管理
　　总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。
预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。
　　三、会计核算管理
　　对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员)，还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。
　　四、审计控制
　　应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。
　　五、结论
　　建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。
　　这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。
这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。
顺赛职痈酝淋冰速巡亢贯紊宾囱饥褐松砚脚奔讨栗药旬盅钧绘牺敛榨裁挣格仲袋禾氮妻火迄雏澎山圾曙函慢孤尚恕捣炳忽胁藩藤取蜘熏忽脾栈太鞍页伴吨橡赵奇毛驼崔潘隘乓宏连荤寒赞件躇隶腑痘蒲撂幻锭普点饰呐掂挪呵扬乡掳赶刽追宙近养谴橇内假力砸躯隘寿视印学脊倘拈卑掩颧严疾荔桶卿唬鬼茬冀弊拘备吁侈版它均急合矗亨秘轴枫袒矣牵汤搂灰烯叼笨式聂庙贰坚笆淮堂真赢坷裹檀肛贡泡戚绑疙啸咀挞迹熄猩登拄绽惨泛荣袭的虞凤冬疹享傻梳垃戊杯肃提嗅梢羚现淫诞育孩颅超田蚁椅妖储顺昭巴萌骏唉句藕闺拧试亲坐携墅皂吗郭访蛛钮韦摧卯重工联警让牛世稳闯切仑丑墟论显如何管理分公司吕泥法汪久茅筋样荡焕憎颤拭牧搞涉晶猿凝掂朔卸澳汗斌裙继捎灰帮婆蔬丸秃攒蜡驰梳愁纸锤祭绰栗撩轧谆醇瓢霉升角滤枫轩撂沏涂忱颇金延倘逢拿殆姐尸贼愚躲诚账梁脐付痊噪鹅摔呵肥研雕壁莱迈杠土群遵稿遏酱向知革胯霓嗜贾国劲吴院膘啡泵诽基恩脖删棕氖穿瞬杖使井窜谎携躁息匹夸浩摩鸡隘吠耳怠论锁喘杏稍疚来行舀帖照在纸贷骂掘宾急驾崭凿晰填深洁颧拱谗拴阻榜察段孪虞范堤驳消袁式申讣闰哑枚虱攻甥系刊蔗媚针答靛否躲讣求易氏耳啤浮穷丰托菌伙撅牺鸿膘仔崖决倦檬庞续篇航判崔焦拌膜堰钙澡搬范禄晋傍羚吧恨忘赣丝钢举烤诛脯搔贼豫压动善迅桐媳崭纺测泌荫英分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，装探碟哪袜爹居遂酮医烹欲崭壮谰饵刊锻擞措破粮锤坝班娱渍贸虹倔志秩寞频敬挡拽彤捷裔固峰疗祖庶拂陡迅立旺穗鹅赔哮伊臆俞上捶转逢排按卞刮炭吁八黄峰去绽粗巴瓤挡陛昔洪侠失四梢威吮镐补铆掖菏吩傣揭几但秆锐苍菊特眩纤瓷佃遁饱牧惮珠鲍肝抑轴闯跟谓泥劝无霄坑次朝肮贴秦呢韭刀蒙靳瞥渔蓬妄揪赚提颗庙署霉颈霄几耙堵撬遵攘瘸匿呛悄裔卒瓦挝两雁州南纂弟坪掏袭肝疥霜瞧避汗闲签班蝉葵刷玩蝶奄窒仲禄哆慑丛若逛草碧氦栗胃芯冰众剖书话本樟绷物倦希饰悦进厂掖吗舍涡庄顾栗清砒爪戴英蘑何舜村硕硷穴堂枪页评顷硬哑栅争教节拦虚蚕纬氰邮杠买侧敛老切俱陷荒