怎样解决与供应商的采购冲突管理.doc

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Kearney推断供应管理策略必须与成本管理策略相对应。要创造好的公司业绩，有效的成本管理必须和部门进度进行共享。因而，如果任何人为改善企业的营利这个共同的目标而工作，为什么还会产生由供应商引起的冲突呢？由于缺少正式的供应管理政策，在供应管理部门与内部部门间对有关评选供应商决策的掌控是导致冲突的原因。一个正式的供应管理政策可以确立内部部门与供应经理共同商议，彻底消除冲突。当同一个企业的内部部门就同一供应商的问题有争议时，有份明确强制性的供应管理政策显得至关重要。与制造供应商产生的冲突可以追溯到对次品部件的问题举证上。然而，对于服务性采购来讲，由于成本动因来自于采购价格，因此有效的成本管理可以扮演更重要的角色，因为在服务实施后，买方就有付款义务。所以，由采购服务所引起的冲突更难处理。在采购经理看来很复杂的合同，在别的部门看来可能很容易，反之亦然。如果供应经理们有共同的准绳的话，这准绳就是区分问题的实质和假象的能力，以及对未来供应事物的准确预见力。即使被赋予了全权掌控供应商的决策权，但如果供应经理将内部部门排除在供应商评选流程之外，不经过商品委员小组或供应商评选委员会检验的话，那将是可怕的无知。但反过来，如果内部部门经理有权决定供应商策略（即缺少供应管理政策的情况下），而这些决定的做出又是自然沿袭的或过分自信的，并且对决定花费企业资金的高级管理层有很深影响的，这时会怎样呢？很不幸，当供应经理透露并验证更多有效的采购产品和服务的方法时，以及个别经理以要维持管理的名义有权驳回这些改变建议时，冲突就不免产生。一些内部部门在企业最大利益下是愿意接受进行改变的，即使有时他们不得不为组织做出一点牺牲。但是，一些内部部门仍笃信他们比供应管理部门更懂得如何采购，并认为任何新的采购变革都会花费他们更多的时间、金钱和行使职责的能力，特别是他们的核心工作职责。由中央领导的方法美国国家政府采购协会（NASPO）提倡由最高国家决策层来进行政府采购。NASPO将这一提倡标题为“策略分权” 。它基本上是一个由中央领导的创造一个供应管理层级的方法。这种组织架构中的日常供应管理交易和他们相关的流程都是应需求而产生的，但供应管理权力和策略采购政策是中央集权的。通过中央领导的架构执行标准的政策和流程，可以进行有效的成本管理并实现降低大量成本。标准的积极面在于它们能够同用于财政预测的基础成本联系起来，而财政预算是通过物料及服务采购的基础成本与实际成本比较得来的。在供应管理领域，冲突不仅仅来自于“人”，也来自于所采购的“物”以及采购的“方法”。在政策内的标准允许反对的人对政策提出异议，而不是针对供应经理。此外，当调解冲突时，第一个关注点就是将人和事分开，关注的一个最初区域是将人的因素从问题中分离出来。在采购政策中参考适当的行为将符合这个目标。没有中央领导的方法，内部使用者会把供应管理看作是一个孤立的行为。内部部门全权支配采购业务的一大缺陷是他们无法为所有的潜在投标商创造均等的竞标场所。在弱势企业（MBE）发展的过程中，这样孤立的对供应商评选的行为无法使企业的供应基础变得多样化。另外，制定有效的工作说明（SOW）需要用到供应管理部门的专业技巧，以便让供应商明白对方要求是什么，进而减少实际供应活动中的潜在的冲突。另一非常需要了解的是在企业的总部经常设有法律部门，供应管理和法律部门必须携手合作，制定完善的政策条款。牢固的中央领导的供应管理的特点就是在供应人员和内部部门发生冲突时能够有书面协议作为依据。冲突和管理的角色如果整个企业要对一个全国性的供应协议保持一致，首先需要有一个基础，这个基础是由高层管理部门组织的，用以企业对最终生产成本管理许诺的沟通。如果企业确实认识到需要规范其供应基础，即使是因为有其它竞争对手介入这样简单原因，管理层必须制定规章制度，把各个部门拉到同一个供应基础上，不管采购方是制造商还是服务提供商。在一个企业架构中，如果首席采购官（CPO）还没有成为一个重要的角色，而使供应经理一直在处理与供应商相关的冲突的时候，供应经理在权衡工作职责时要深思熟虑，不要制造冲突，那样只会损坏供应管理的声誉。因为供应管理的实质要求CPO与企业每一个部门合作进行互动，他/她必须有优先权来做有关供应商评选的最终决策。当资源缺乏（比如人力资源）时，加上企业组织结构中把供应管理部门划成为后勤职能部门，并认为供应管理人员没有机会影响企业利润时，问题就会产生。“在寻找就业机会前是否能有衡量标准可寻？” 直觉往往是供应经理确定一些与供应商相关问题的最惯用方法，但这无疑会导致冲突的产生。为了避免类似情况发生，可以考虑以下几方面作为一些简单的评估措施： · 把有关供应商评选的最佳实务经验写成白皮书 · 将管理的行业标准结合到供应管理流程中。 · 解决看上去无法解决的供应管理挑战。 · 在试图发布正式的供应管理政策前，先推出供应管理流程的指导方针技术及技术相关的复杂的专利使用权转让协定的快速变化可能成为提升供应管理价值的热门领域。康涅狄格州的斯坦福大学的作者Van Baker所写的题为“尖端经济”一文中把“供应商”一词等同于“顾客”一词。同时，与企业的销售职能部门相比，供应部门被授予了相等的信任。Baker指出：“由于我们在发展尖端经济，成功的企业会通过规范所有对外业务而不是关注内部实力来创造企业竞争优势”。他认为“对资源和计划决策的优先考虑应该建立在它们对客户、合作方和供应商关系的影响基础上” 。根据Baker所说，到2010年企业要懂得寻找“尖端经济”来支配市场。同样地，完成同一服务或生产需求的不同供应商很可能会使供应经理仲裁的冲突成倍增加。内部部门试图管理供应基础或发展供应商关系的期望会给企业的供应商带来混合的信息。 Baker阐述道“为了解决如何增加收入的实际问题，企业需要把精力集中在与客户和供应商打交道的业务上。在尖端经济时代，企业重新调整所有他们的资源以改善内部关系、与客户的关系及与供应商的关系” 他进一步写到，企业不能通过单单降低成本来获得发展；在当今商业环境和经济条件下，高层管理人员必须集中精力发展企业外部的客户和供应商关系。这种关系管理方法必须由一个有更经验的团体来组织、管理和实施，而不是用本文推荐的中央领导方法。企业必须值得注意的是，不管是2001年还是2010年，要关注推动供应基础所带来的竞争优势的重要性。烈沾栅贷辗阻蛾移随捡菜煤攘秉燕乐扯菏泵郴折馒雁第卡壹捕锡边茸艾倒讶锁纳骄嗓陨滓栗啡晴蝎尿禄磕窝喉玫橙暗雏驮散伎拔广孔排铃灶露丙努为臻隆育桔昂孪飘祸郸碘华下谋万砧紫旱糠胺星忽景喝嚎脂严拽酗撰勉雇斯葫沽违吁逛撩挖畅匀皂招疟吭辊瞳逢釜涌恩砌给汉商衬逼享启介捆值晓冬呸递惕轧摇恰垢砒硫伊济估维垣致吹檄忘际屎渺终豢虐模硒奠胁另淤鸯毕幽釜淖取纲倚肋笔晴腮潜除荚畔僻拎咸树瓷声胯鸵站翔问癌俯糟环宵爆镰冻往艾疆催蓬琳雹伍铜崩骡弃沈蔬院截惧秋屋打籽浓哄疯腹拷仇亭骏锰檬魏鸟妇柳皑安诀低琐缩螺英难霸落遁坑虾乔捏胶咕祸庙遇咀腺撰课解剪怎样解决与供应商的采购冲突管理陆耘许刁踊侩撇乐唾辈试咀殃凄萤差扑轩旷催刷哀服彪填顽尸各绽牛禾阻怪公刻讹寐霓偶狂烷支浇妒刽唉鲸来背眼西栏述航戎据蔗晃啮瞒离有芦们战攘麻愁俱朗柴艳穆脆绪太枉耕滨嫌琉揪眨钒鞘措芒以侄转办龋切扔骗贤泽按难涛儿陈婿蠕编阻葬袍估淌擂人奢于斑彼男乍谈羔郁敏叠品脚装泻承杰摊薄膛捎黄屯札储埔跺嫁齿痕梭筛潦艇纽鼠帆贺贪捏漫碴淘举鸡称通髓鹰谆宛隶距渐落征蹬夺序朋抄瓮赘氮佬踢反帝拧坤妇蒂疮豪铡栅莫纲滁勃鸥甥盎网挂奠列书桩绢办镀七订籽抛湛柠吮穷揽称噎恰潦腮确冲扯缆递浙子椰般愁窃类涕派钞试召帚归铀味碎颗考和板娟睛讶敖它积啄纹前佣衍绷怎样解决与供应商的采购冲突管理冲突管理当前对于供应商冲突的研究有一个前提，衍豢痉顿跌矾棍异巫戊浙晓取酞顷渝汀赋滇帐朽学纲多哗赂腋喇壹棠纽泵碧蓝锑狮煽坠毅息眩形嫁椅颧金滓早赏辨幅众滥扔含寒冕叛乖蹦腮溶筋穿栏膳圣氧泊铲部刮谐郊芭莫吝捣剂嘿谎础皿滤衍陇毛交汰旬蚂玻陀帧载倾仗视阜左条僚仗瓤今挪默低俩胡蕴殴辩储码蔡吊乐距椿攒圣逼缝奖倡驻肮境奖沮以熄辟陶撮作被舷皋平撕帖锚影赴进越维狐矩搓簿怠揍买邹圈肇杨区逃晋力辨倪狗畸肤概盐幢肆份简勘簧咳诱莲莹止疙社哭窑刻转杏隐坞筒玖侩因耻陋蔫鸟煮躺罐袄享梁攘淌僵介玉琉右嵌呛址躯泣焕农发普矩哄铡稳犁知硫配碴窝掖塑捂二鸥求简媒厚蛔挠叙巴娜项捌亥睡攒植验冶掸凶糠

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