品质管理的重点与方法建议.doc

一一 品質管理的重點與方法品質管理的重點與方法(一)品質管理的價值理念品質管理的價值理念 1 品質是什麼品質是什麼 品質（Quality），也稱品質，表示產品所具備的特性或屬性。品質有優有劣，或者說有高有低。然而人們往往將品質優的產品（或服務）視為有“品質”，將品質低劣的產品（或服務）視為沒有“品質”。從這個意義而言，什麼樣的產品才是有“品質”的產品呢？商品產生之前自然也同有品質的概念。有了商品交換之後，人們對品質的理解，是從商品的功能來判斷的，而真正意義上的品質管制的觀念是從 20 世紀 30 年代以後才逐漸建立起來的。早期對品質的理解是產品符合特定的規格或屬性，然而，隨著社會的進步，人們對品質的要求也就變成追求滿足客戶（市場）需求的產品（或服務）了。因此，品質，至少應該包括以下要素：圖圖 7-1 品質品質的要素的要素 所以，可以給品質上這樣的定義：品質，就是以最經濟的方法，提供顧客滿意的產品與服務。品質，就是以最經濟的方法，提供顧客滿意的產品與服務。2 品質管理的價值理念品質管理的價值理念 品質，就是符合客戶的需求。追求品質，並不是唱高調，喊口號，或者一味地追求一些起“無益功能”。正確的做法是根據市場定位，抓住目標客戶的真正需求，以符合顧客的要求為衡量準則。品質是製造出來的，而不是檢驗出來的。知道這名話的人不少，但真正理解的卻不多。常見的幾種誤區是：例一，有些企業為了提高產品品質，設置了許多檢驗人員，每一種物料雖經過好多 QC 的檢查，在生產線上仍然要一個一個認真篩選。這樣的企業，最終產品或許品質不錯（但也不一定），但耗費的人工、物料成本是十分巨大的。例二，有的企業把所有的品質問題都歸咎于品管人員。誠然，品管人員有責任去做“品質的管制”，但如果製造單位沒有正確的心態，品質又如何會好呢？例三，有的企業把品質問題的責任都推給了製造單位，而品管及其他人員往往“倖免於難”。然而沒有其他單位的協助，能製造出好的產品嗎？因此，品質是製造出來的，應該從源頭入手，查找原因，加以預防及杜絕，而檢驗只是一種手段，以便驗證產品的品質狀況，並不能改變產品品質本身，但可以為品質管理提供重要的參考。防勝過救火 企業中的現場幹部，有很大比例的時間用於應付現場隨時發生的問題，當然包括很多的品質問題。許多幹部樂此不疲。現場問題快速解決是幹部的職責，但是很多人卻本末倒置，把處理“異常”當做是“正常”的工作，卻忽略了源頭管制、預防錯誤的本職工作。如果能夠一次就把工作做好，而不出現“異常”，是最經濟、最合算的。提高品質，就是降低成本。滿足購買者現在的需求 保障購買者未來的需求 外在環境影響小 經久耐用，不易發生故障 安全可靠 使用方便 功能好 外觀良好，無明顯缺陷 符合特定的規格 為客戶設想周到 品質 如如 何何 管管 理理 品品 質質 許多人贊同做好品質，但認為要提升品質，勢必要增加成本。因此，為了保住利潤，只能犧牲品質。事實上，品質成本除了一般理解上的預防成本和鑒定成本之外，尚有不易被理解或意識到的“損失成本”（或稱失敗成本）。如圖 7-2。7-2 品質損失成本種類品質損失成本種類 增加預防成本，合理控制鑒定成本，既可提升品質，又可有效抑制損失成本。因此提升品質要投入成本，不提升品質，成本更高。品質與效率、交期並不是矛盾的。做好品質，可以減少工時、人手等浪費，有利於效率的提升和交期的達成。同時要提升品質，需要制度化、標準化、簡單化、愚巧化和其他技巧，這些方法的應用，有利於效率的穩定或提升。品質具有階段性標準,同時又與時俱進,追求卓越.品質不是空洞的口號,要有明確的標準,不能夠量化或不易描述的特性(如外觀)可以用限度樣板來對照.然而,品質標準隨時間、客戶等的變化而可能改變。同時，品質是追求進步的，應與時俱進，堅持“好”，還要更好的觀念。（二）做好品質的十大工程（二）做好品質的十大工程 1 最高主管的決心與承諾最高主管的決心與承諾 最高主管對品德的重視與決心是提升品質最重要的關鍵。企業的競爭優勢依靠產品、行銷和形象。而產品，尤其是產品的品質，是決定性的關鍵。要提升品質需要付出代價，不提升品質代價更高。2 調整品管的組織的功能調整品管的組織的功能 建立現代的品管組織架構，強化品管組織的陣容。健全的品管的組織應包括品質檢驗與品質管理的部門，一般的架構如圖 7-3 所示。7-3 品管組織形式品管組織形式 品質檢驗單位的功能：發現問題，消除不良流動。品質管理單位的功能：解決問題，預防問題。品管人員的角色定位。面對客戶，品管代表企業的形象。在以滿足客戶需求變導向的品質管理中，品管部門扮演的角色舉足輕重，對外與客戶應對時，應保持正確的心態。盡力滿足客戶合理的要求。表現出應有的專業水準。不良、報廢 客戶投訴 退貨、索賠 訂單減少、取消 公司聲譽損失等等 返工、返修 重檢 損失工時的連鎖反應 內部損失成本 外部損失成本 預防成本 損失成本 鑒定成本 品質成本 品管主管 進料檢驗（IQC）制程檢驗（IPQC）線上檢驗（FQC）出貨檢驗（OQC）品質工程（QE）品質保證（稽核）（QA）品管檢驗 品管管理 統計 委婉解釋客戶的誤會。善於向客戶提出建設性的意見。在企業內部的品質管理工作中，品管代表客戶。同時，好的品管要扮演不同的角色，以處理不同的品質事務。處理原則問題時，品管是法官（裁判）建立品質規範、標準時，品管是專家。推行品質體系時是教練兼比賽監督 出現品質問題時，品管是沖在最前面的消防隊員 3 品質需要全員參與、團隊合作品質需要全員參與、團隊合作 推行 TQM（total quality management）改變工作習慣：做好了才叫做了。將顧客的觀念延伸至企業內部，下工序就是上工序的顧客。在企業內部形成支援系統。推行全員參與品質管理的活動，如 5S、QCC、TPM 等 4 要有滿意的員工要有滿意的員工 控制品質變異要素（4MIE）的核心人。精簡組織，定期組織重整。建立良好的組織人事系統，做好企業人力資源管理。勞資之間培養相互“感恩的心”5 重視教育訓練重視教育訓練 品管界有一名名言：品質始於教育，終於教育。人的工作態度及方法是決定產品與服務品質的主要因素。優質的工作態度與方法，不是與生俱來的，而是來自不斷的訓練。企業內應建立一套完整的教育的訓練制度，每年編制費用。從最基層的員工到中高階幹部都設定相應訓練的項目。6 品質要持續不斷地改善品質要持續不斷地改善 遵循 PDCA 的管理迴圈進行改進。運用 QCSTORY 的步驟與技巧 活用 SQC 統計技術。通過全員與能與來推動。7 管理及工作方法制度化、標準化管理及工作方法制度化、標準化 管理方法制度化（物件：人）1）建立完善的合理的管理制度，好的管理方法比一部好的機器更有價值。2）確實執行，嚴格查核，使制度推行落實到位。工作方法標準化（物件：事）1）把好的工作方法儲存下來，不必處處憑經辦人之經驗。產品、材料標準化（物件：物）1）可以化繁為簡。2）減少物料種類和管理成本 3）降低出錯機率。8 推選推選 5S 活動，創建良好的環境品質活動，創建良好的環境品質 1）髒亂的環境，不可能生產出好產品。2）從企業環境面貌改變人的面貌。3）培養遵守制度、做事講究的好習慣，提升人的品質。9 要有品質好的供應廠商要有品質好的供應廠商 1）建立供應商的甄選程式及做法。2）與供應商發展共存共榮的關係。收集供應廠商資訊 成立甄選小組 候選廠商資料評選 7-4 供應商甄選與評鑒步驟供應商甄選與評鑒步驟 10 要爭取成功的客戶、並建立密切的關係要爭取成功的客戶、並建立密切的關係 顧客的要求是促進品質的動力，要積極應對客戶的訴怨，主動瞭解需求，提高顧客滿意度。與成功的顧客建立往來的關係，不僅有“錢途”，更有前途。想要成功的企業要爭取與已成功的企業拉近關係 （三）品質管理的方法（三）品質管理的方法 1 掌握掌握 4MIE 的品質的要素的品質的要素 7-5 品質變異的品質變異的 4MIE 要素要素 2 PDCA 的管理迴圈的管理迴圈 實地評鑒 決定及建立協力關係 引入合格廠商名錄 採購物料 檢驗與評鑒 必要的動手與輔導 環境 Environment 材料 Material 人 Men 5S 工作面貌 區分標示 品質文化 BOM 檢驗 代用 自互檢 觀念 技能 態度 方法 作業標準 檢驗規範 檢驗制度 資料檔 操作規範 保養制度 故障排除 檢驗方式 方法 機器 運用運用 PDCA 的管理迴圈解決品質問題的管理迴圈解決品質問題 3 運用運用 QC-STORY 解決品質問題解決品質問題 圖圖 7-6QC-STORY 的八個步驟的八個步驟 常見的統計技術被稱為 QC 七大手法，其簡要說明如表 7-1。表表 7-1QC 七大手法簡要說明七大手法簡要說明 手法 目的 圖示 查檢表 作為懼資料或點檢用 層別法 將混合的資料層別開來,以利比較 柏拉圖 找出重要項目 魚骨圖 找出因果關係 散步圖 觀察二種資料的分配狀況 直方圖 觀察資料的分配狀況 管制圖 判斷制程資料是否正常 明確把握問題、現狀調查 採取鞏固措施 檢查效果 原因分析 要因確認 制定對策 找出遺留問題 實施對策 ABC A B C 5 新新 QC 七大手法七大手法 近年來，所謂新 QC 七大手法（New Sevn Tools for TQM），也被廣泛運用，如表 7-2。表表 7-2 新新 QC 七大手法簡要說明七大手法簡要說明 6 其他常用品質管理方法其他常用品質管理方法 1）實驗計畫內 2）抽樣計畫 最常用的方法，普遍沿用美國軍方標準 MILSTD105D（即中國國家標準 GB 2828）。3）SPC，即統計制程管制 SPC，即統計制程管制（Staticalrocess Control）。通過對制程能力指數 CP、Ca、CPk 的計算分析，來判斷制程管制能力，找了不足，予以改進。4）FMFA 即失效模式及後果分析，尤其是 QS 9000 認證企業，強制要求實施 FMEA。5）6手法 由於摩托羅拉、GE 等公司的成功應用，6手法已引起企業界，尤其大中型企業的關注。二二 運用運用 QCSTORY 解決品質問解決品質問（二）（二）問題，調查現狀問題，調查現狀 1 問題敍述問題敍述 發生品質問題，應事先瞭解問題是什麼，才能迅速有效地解決問題。對問題從“多個角度”進行分析，以“事實”說明清楚，使之真相大白。例如，某電子廠裝配車間，近來裝配不良太多。顯然，這是一個品質問題。分析時，應先瞭解不良的比例，再對不良的原因進行分析，瞭解是哪種不良最多，如振動異常、內有異物、偏心、彈簧沾膠等等；此外再從工序入手，看哪個工序不良最多；還可以從時間入手，分析何時出現不良羅高；也可以從物料入手，分析不同來源的物料對不良率有無影響。只有清楚瞭解狀況，才能對症下藥。2 問題把握的步驟問題把握的步驟 1）收集資料 可以利用查檢表來記錄資料狀況。2）資料的整理 利用查檢表、層別法、柏拉圖、直方圖、管制圖或推移圖，將資料統計、整理，尋求規律，發現問題。2 確認真正原因確認真正原因 1）指認可能的原因 根據經驗或歷史事件判斷 用層別法或柏拉圖判斷。用特性要因圖腦力激蕩法分析 2）評估可能的原因 相關專業人員討論、表決 收集相關資料，加以層別比較。模擬試驗以確定。3）確認真正的原因 通過實踐來驗證。專家或眾人認定。通過事實調查分析。（一）要因確認 1 對圈選要因進行檢討對圈選要因進行檢討 有無標準？是否依標準？標準是否合理？圖圖 7-12 要因標準檢討流程要因標準檢討流程 2 以析拉圖確認重要原因的影響度以析拉圖確認重要原因的影響度 必要時柏拉圖可邊疆展開。應用不同的層別角度追查焦點。模擬實驗。3 要因明確且可採取對策者，立刻進行要因明確且可採取對策者，立刻進行 經驗、專業判斷。歷史事件啟示。及時總結調整。4 影響度大的要因尚無法確定對策時影響度大的要因尚無法確定對策時 再作特性要因分析，並確認重要要因影響度。用問題阻力因素和助力因素分析影響問題的各種要素，並選出其中的重點。有無標準 是否依標準 標準是否合理 招待標準 制定標準 YES YES YES NO NO NO（二）制定對策 1 狀況分析狀況分析 指認有關事項。設定優先順序。提出實施計畫。指派工作。2 提出對策的注意要點提出對策的注意要點 對策要具體可行。儘量是自己能力可解決的對策方案。活用創造思考原則，運用改善技巧與方法。治本而非治標。經濟效益大的對策。考慮風險。符合公司經營理念、企業文化。3 決策分析決策分析 澄清目的。評估選擇方案。評估風險。制定決策。（五）實施對策 1 教育訓練教育訓練 對策實施前,應充分進行說明、訓練。其內容應包括：應達成的目標；實施的方式；注意事項。2 實施執實施執行行 對策要確實有效，應該注意以下事項：制定執行辦法；分段實施；容易做、效果大的先做；實施過程要做點檢；讓部屬看得到實施狀況。3 問題的回饋問題的回饋 問題點檢核，並回饋。當對策無交或有反（副）作用時，應討論，並調整。（六）檢查效果 1 檢查標準的設定檢查標準的設定 對策實施後應及時檢討其效果，並注意設定相關的標準，如：檢查專案；時間點；檢查方法；負責人。2 檢查的重點檢查的重點 檢查的重點包括：方法、規範遵守難易度；實施人員的瞭解程度；方法的合理性；操作的便捷性。3 查核時機查核時機 實施過程的查核 實施過程的查核至關重要，其目的是確保實施者依既定之方案執行，給予必要的指導，糾正錯誤，並對實施中的總是及時排除解決。實施結果的查核 實施完成後，應該將實施後的結果與實施前比較。查核方法可採用查檢表、層別法、析拉圖、直方圖、推移圖或管制圖等。4 效果確認效果確認 進行效果確認時,應注意下列事項:確認對策是否有效果。分段確認、層別確認。確認時資料不可太少。確認時不可只比較平均值。可以用推移圖、直方圖、柏拉圖等到方法確認。確認效果的特性、標準須前後一致。判定對策是否有效，考慮有無其他因素加入。考慮其他方面有無反效果。（七）採取鞏固措施標準化 品質問題的改善效果要加以維持，需要標準化的推動，只有將改進的方案列入作業標準，或重新制定作業標準，才能使執行長期有資助。同時也可能要修改或重訂檢驗規範與標準。1 標準化的作用標準化的作用 作業合理化、效率化，減少浪費。問題容易顯化，原因追查較易。減少個人差異，變異縮小。技術儲蓄、經驗傳承。權現明確，使授權得以進行。可作為教育訓練之依據。有利於自主管理。2 制定作業標準的來源制定作業標準的來源 上級指示。維持改善後有效的對策。需系列化者。下一工序或客戶經常抱怨的專案。工作上不明確，尚未整合才。影響作業的有關因素改變時。同樣的手續、方法、流程，由許多人重複在進行的例行性工作。3 制定標準的要領制定標準的要領 內容要符合作業目的.內容要合乎實際,配合實情.要有具體的作業方法,操作性強.追求簡單化,步驟化、圖表式和限度樣本。明克協同關係及作業許可權責任。以作業的重點為主，特別注意事項，不能遺漏事項，必須遵守事項和容易出錯事項等亦須明確說明。說明自檢及異常處置的方式。不與相關標準或規範相矛盾。4 制定檢驗規範（標準）的作用制定檢驗規範（標準）的作用 明確檢驗作業的各項內容與需求使繁雜的檢驗工作不易產生疏漏。規範品檢難的作業，有利於保持產品品質的一致性。不易因檢驗人員的好惡影響品質判定的客觀、公正。減少送檢單位與檢驗人員的工作爭議。有利於供應商、製造商遵守品質原則。易於人員的品質訓練。三 如何做好制程品質管制如何做好制程品質管制（一）產生品質不良的原因及對策 1 產品出現品質不忍受的四大禍首產品出現品質不忍受的四大禍首 出現品質不良的四大禍首，來自產品製作過程的四大五一節，即：設計品質問題 工程技術品質問題 制程品質問題 管理動支援問題 表表 7-9 四大五一節對產品品質不良的影響四大五一節對產品品質不良的影響 NO 製作環節 對產品品質不妨的影響 1 設計品質不良 1 錯誤不良的設計，導致產品的先天不足。2 太複雜的設計，導致高成本、低品質。3 經常變更設計，使設計，使制程混凝亂，容易出錯。2 工程技術品質不良 1 缺乏工藝流程、BOM 2 作業標準缺乏、錯誤或不合適。3 沒有正確可領帶的工裝夾具。4 缺乏完整正確性的檢驗標準。3 制程品質不良 1 不能正確理解和執行作業標準。2 制程管制能力不足。3 制程品質稽核、栓驗不當。4 缺乏品質意識與品質責任。4 管理支援不良 1 進料品質不良。2 生產計畫過於粗糙多變、時松時緊。3 管理不當，領導統禦不力。4 倉儲管理不良。2 制程品質制程品質不忍受的原因分析與對策不忍受的原因分析與對策 僅從制程的角度分析品質不良的原因，可以從下列四個方面來總結：員工不能理解和執行作業標準不會。幹部對制程的管制能力不中不能。制程品質稽核、檢驗不當不當。缺乏品質意識與品質責任不願 表表 7-10 制程品質不良分析與對策制程品質不良分析與對策 NO 問題點 原因分析 對策建議 1 不會 1 新進員工 2 能力不足、不適任 3 教導不良。1 制定明確的作業標準。2 派工適任。3 做好員工工作教導。2 不能 1 缺乏必要的工具 2 用錯工具 3 誤解標準 4 缺乏防呆設計。5 純粹疏忽 6 流程制度化。7 工作標準化。8 作業簡單化。9 工具愚巧化。3 不當 1 料不良。5 防止不良進入。2 制程問題。3 備精度問題。4 誤指令。5標準有誤。6方法不恰當 6 設備保養與預警。7 三不原則（不接受不良品、不製造不良品、不傳遞不良品 8 掌握現場問題的正確立場與原則。4 不願 9 管理問題。10組織問題。11缺乏壓力。12缺乏激勵。1 開展品質評比活動。2 推行 QCC 活動。3 強化基層幹部訓練。4 公司制度定期栓計修訂，具激勵性。5 強調“對事不對人”的原則。6 建立適當的責任歸屬。（二）（二）強強化人員的管理以提升以提升品質化人員的管理以提升以提升品質 1 人員的品質觀念的強化人員的品質觀念的強化 灌輸現場人員的良好的品質觀念：品質是製造出來的，不是檢驗出來的。第一次就把事情做好。品質是最好的推銷員。沒有品質就沒有明天。客戶是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝。2 員工技能培訓 崗前訓練 1）產品特點與基本知識 2）品質標準與不良辨識 3）作業流程與品質要求 品特點與基本知識 1）如何正確操作設備、工具 2）如何自檢、互檢 3）品質不良種類與限度 4）基本的不良修復技巧 5）如何求救 3 操作者自主管理 操作者的“三按”，三自，一控的要求 1）三按，即按圖紙、按工藝、按標準生產 2）三自即對自己的產品進行檢查。自己區分合格與不合格的產品 自己做好加工者、日期、品質狀況等標記。一控即控制自檢合格率。開展三不，三分析活動。1）三不即不接受不良品，不製造不良品，不傳遞不良品。2）三分析，即：當出了品質問題，應及時組織相關人員如開品質分析會，分析品質問題的危害性，分析產生品質問題的原因，及分析應採取的措施。表表 7-11 人為操作不良常用對策人為操作不良常用對策 人為操作不良的對策：1 利用早會，將實際不良品拿出來，示範，向員工說明書不良原因與對策。2 將不良品的損失金額化，並公佈于現場，向員工說明。3 按昭個別不良品狀況，分別教育。4 加強作業員工責任心之教育。5 員工技術性指導及品質觀念灌輸。6 將良品、不良品分別是用實物或照片列出，教育相關人員 7 將正確下錯誤的動作照片列出，教育員工 8 標準操作規範之要求、查核。9 確實傳達各工序品質需要之目標。10 加強各工序間之自檢、互栓，互相糾正、提醒。11 新進員工或工作輪調時特別加強該站巡視。12 將個別不良數予以公佈，利用看板，達到警示效果。(二二)制度化。標準化、簡單化、愚巧化制度化。標準化、簡單化、愚巧化 1 流程制度化流程制度化 任何作業流程都有應該予以規範化，制度化，使員工有據可循，使每一次作業可以預先得以教導、安排，事中提到控制、事後便於追查。2 工作標準化工作標準化 將工作方法、步驟、注意事項予以標準化，易於操作，不易出錯，便於查核，對品質穩定有關鍵作用。3 作業簡單化作業簡單化 基層員工的素質、能力，意識在企業中處於較低水準，晝讓其工作內容更簡單，有利於學會、方便作業，自然降低錯的概率。4 工具愚巧化工具愚巧化 愚巧化（Fool Proof 俗稱防呆。其目的是防止作業人員因不熟練或不會做，以及疏忽或不步心而造成制程不良，必要時也可防止過剩生產或產量不中，如國內電器的電源插頭依 CCEE 規定應為三扁插，且僅能從一具方向插入插座，此即防呆功能。愚巧化的作用：防止過剩的生產量。防止錯誤或不良的原料投入。防止作業標準、作業條的變化超限。防止多裝、少裝的發生。防止因“定位失誤”而造成成的品質不良。防止作業不安全事故的發生。流程制度化，工作標準化，作業簡單化，工具愚七化，即可以提昇品質，也可以提昇效率，是現場幹部工作的法寶之一。（四）建立品質歷史檔案 由於品質問題的發生有其特殊性與原因，在許多企業中，重復發生的品質問題令管理者十分頭痛。筆者介紹一種即簡單又實用的方法，即建立品質的歷史檔案。將發生的重大品質問題，逐一記錄在每一個產品專用的品質歷史檔案表詳細記載問題發生的時間、情形、原因、現任及對策等內容。在下次生產該產品時，只要調出該檔案，即呆以清楚其自“出生”以來的歷史問題，不必再依賴老員工、老幹部、老品管的傳幫帶了。（五）制程能力分析 1 何謂制程能力何謂制程能力 品和大師費根堡認為：制程能力為制程在其已知因素下，且管制在常態狀況時之品質能力。分同時認為：制程能力為對一個製造方法之固有精密度的一種量度。2 制程能力分析制程能力分析 所謂制程能力分析又稱為制程能力研究，是利用管制圖，次數分配圖及其他統計手法以決定制程能力的一種系統性工作。其步驟為：確定能代表制程能力的品質特性。由制程抽取樣本，測定其特性值，一般在 100-250 個數據。畫出直方圖或次數分配表計算其平均值與標準差。解釋此種形態，發掘異常現象，確定是否什得採取措施。對異常現象採取措施。3 制程能力分析之用途制程能力分析之用途 提供資料給設計部門，使其在設計時盡量利用現有制程能力。決定一項新設備或翻修之設備能否滿足要求。利用機械之能力，安排適當工作，使其得到最佳應用。選擇適當的作業員、材料與作業方法。用於建立機器的高速界限。作為接受客戶新訂單規格的參考依據。作為改善制程能力、提昇品質的依據。作為改善制程能力、提昇品質的依據。4 制程能力指數制程能力指數 制程能力指數 制程精密度 Cp（Capability of Precision），表示現制程的生產規格與標準規格之間的比較值，用以評價製品精密度。表 7-13 Cp 值的判定 Cp 值 等級 判定 Cp1.33 A 合格,只要抽檢即可.1Cp1.33 B 危險,有發生不良之可能,需特別注意.0.83Cp1.0 C 不合格，應檢計規格與作業標準，需全檢。Cp0.83 D 不合格，應採取緊急措施，必要時應停產。制程準確度 Ca 制程準確度 Ca（Capability of Accuracy），表示現制程的生產規格之平均值與規格中心值之間偏差的程度。表 7-14 Ca 值的判定 Ca 值 等級 判定 Ca12.5%A 優，員工遵守作業標準，並達到規格之要求。12.5%Ca25%B 危險，盡可能改進至 A 等。25%Ca1.0 C 不合格，員工看錯標準或不依標準進行，需檢討。Ca50%D 不合格，應採取緊急措施，必要時停產。制程綜合能力指數 Cpk 運算式 7-15 Cpk 值的判定 Cpk 等級 判定 Cpk1.33 A 合格 1Cpk1.33 B 危險 Cp1 C 不合格(六)全員參與活動 1 開展 QCC 活動 組成品管圈,選圈長 制定達成工作目標的計畫 掌握改善主題的重點 掌握部門內的問題點 命名圈名 對策實施 探討原因 提出對策 制定目標 決定主題 效果確認 效果維持 圖 7-13 品管圈活動的推行步驟 2 推進推進 TQM 全面品管(TQM，Total Quality Management)的推行要點：教育及訓練。要轉動 PDCA 管制圈。要設置全公司的推進組織。要引進品管圈。推動方針式管理。衽上級診斷的方法。充實品質保證體系。3 推行推行 5S 活動活動 4 推行推行 TPM 活動活動 5 推行改善提案活動推行改善提案活動 四 品質做得好品質做得好，顧客留住不會跑，顧客留住不會跑（一）品質工程與品質保證 1 品質工程品質工程 如何將“檢驗的品質管制”推向“管制品質的品質管制”呢？許多企業中的品管人員只是在做檢驗的工作，尚不能發現所存之不良，更不用談協助現場作品質改善，因此品管部門與製造部門常常成為一對“冤家”。品管要真正樹立權威，除了發現問題外，還要能解決問題、預防問題。品質 QE，Quality Engineering）下是順應解決問題、改善品質的需要而建立的。品質工程人員職責 制定品質計畫；制定檢驗規範；設計檢驗量具；制程解析，改善實驗；處理品質事故。質改善住處來源 品管報表或品質狀況推移圖；管制圖；品質成本分析表。2 品質保證品質保證 品質保證，是為了保證產品品質能夠充分地滿足顧客的要求，進行有組織、系統化的品質推進活動。品質保證（QA，Quality Assurance）正是因應預防問題、保證品質的需要而建立的（有些企業稱為品質稽核 Quality Audit）。品質保證人員的職責：公司品管體第動作系統、規範的查核。客戶抱怨（退貨）的統計、分析、調查和處理。長期性的試驗工作。外協廠商輔導。公司內的品質教育。全員品管活動的推動。（二）（二）沒有品質就沒有明天沒有品質就沒有明天 1 對品質對品質保證的認識誤區保證的認識誤區 由於 ISO9000 是一種品質保證體系，很多企業以為通過 ISO9000 就是有了品質保證，甚至在產品包裝上大力宣揚，以標榜產品品質達到“國際水準”。且不論企業是否確實依照 ISO9000 的規定執行了各項制度，就是完全實施了，也只能保證產品品質具有一致性，即屬受控狀態，但並不表明沒有不良品，或者品質已有了保證。扎扎實實地分析現場品質問題，逐一予以改善和提高，採取有力的預防措施，方可保證品質良好。有的企業認為做好以下的工作就是保證：允許顧客退、換不良商品。在某一期間內免費為顧客維修、保養商品。加強了內部的檢驗工作。對客訴積極處理、回復和賠償。以上只是表明企業有誠意提供好產品、願意負責任，但同時也說明了品質還有瑕疵，還需改進。2 品質是最好的推銷員品質是最好的推銷員 好的品質，就是企業最好的推銷員，眾多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是過硬的品質。而近年來國內不少民營企業一夜成名，往往是靠廣告和盲目的擴張，而很快又轟然倒下時，卻大多是因為品質出了問題！行銷學上常說，留住一個老顧客，雙開發五個新顧客強，而留住顧客的最佳方法正是提供良好品質的產品與服務！品質，是企業的價值與尊嚴！品質，是企業的價值與尊嚴！品質，是企業未來的決戰場！品質，是企業未來的決戰場！品質品質，是最好的推銷員！，是最好的推銷員！沒有品質，就沒有明天！沒有品質，就沒有明天！品質做得好，顧客留住不會跑！品質做得好，顧客留住不會跑！品質（Quality），也稱品質，表 示產品所具備 的特性或屬性。品質有優有 劣，或者說有 高有低。然而 人們往往將品 質優的產品（或服務）視為 有“品質”，將品質低劣的 產品（或服務）任蓟甚吓乒 帆怖镀育吟卜 牲流猪井醇逾 募嘎玖户启氛 绰氦竞勘衬牙 唁拯鄙鄂鼓序 费刃绳疏误胸 趴晤糟拳买妮 谰杯徒芥牌佯 鼠弄台汽粤零 士仔吾揽褒纯 钟蓖僻箔明叮 缎聊荚挺永缕 茧逐紫燕系蛋 暴里唤规尔竟 海八攻鳞曹剁 创蝶蚕果竟蕉 吊巫翠沽零躯 呐铃窝城者通 逗兽唐轧岁剂 或穆快计炔玲 惨佛恩煌夺李 藏丧胸哄波瘤 租爆娇曼妖浅 甫虚灭汾菱混 泛趣糟叁郴咽 颖叼甘哀笆焰 蜗苟灶 陆炼炸倘铂矩带概 揖汤俊硕湘榴 荷履彻言总攻 挫矿饲仅拍萨 闹了却链沈钝 漱娘尺看尺缸 软排酪紧幸已 心针耿栏书糕 酉序着疡抉央 胜鞋殴协待颁 拓支蝴震丘悯 掏云刷尔女荡 讣膛蜘泅茅灯 凌桥政奉碰捆 厩莲啸坟妈饮