企业核心竞争力的三驾马车内容提要重点.doc

企 业 核 心 竞 争 力 三 驾 马 车内 容 提 要关键竞争力是企业获得长期稳定竞争优势基础，是企业赖以生存和发展关键要素。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和多种决策中形成，具有自己独特优势技术、文化或机制所决定巨大资本能量和经营实力。企业战略、人本、文化可以被当作三面体企业管理金字塔，而战略高端是愿景、文化高端是价值观、人本高端是使命，它们构成了金字塔顶部。企业惟有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业关键竞争力。一、序论关键竞争力是指某一组织内部一系列互补技能和知识结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流水平、具有明显优势能力。简朴地说，就是企业在经营过程中形成不易被竞争对手效仿能带来超额利润独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和多种决策中形成，具有自己独特优势技术、文化或机制所决定巨大资本能量和经营实力。关键竞争力是企业获得长期稳定竞争优势基础，是企业赖以生存和发展关键要素。一种持续成功企业必然有其关键能力，这种能力需要开发、培养、不停巩固以及更新，由于虽然建立了关键竞争力，也尚有也许再瓦解。怎样保持企业竞争力就成了企业经营管理中重要问题。企业战略、人本、文化可以被当作三面体企业管理金字塔，而战略高端是愿景、文化高端是价值观、人本高端是使命，它们构成了金字塔顶部。企业惟有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业关键竞争力。二、本论（一）战略知识经济是现代主流经济，是现代经济重要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本特性是：知识作为生产要素地位空前提高；知识需求成为人类实现其他一切期望前提，知识生产自身成为社会经济生活中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻变革，最明显特性是企业经营环境不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个原因，寻找实现企业自身所定义价值发明途径。然而，知识经济对这三个原因都产生了深刻变革，因此，制定企业战略时要充足关注知识变革作用。第一，知识经济条件下知识竞争形态多种多样，包括企业之间既有知识资源竞争、拥有知识创新能力人力资源竞争、企业内部知识资源和其他资源配置效率竞争、企业内部知识创新能力竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争主体。因此，制定 2企业战略时需要从全新角度来分析市场、评估竞争状况。第二，尽管目前知识尚不能在企业资产负债表中反应出来，但没有人怀疑知识重要性，并且，伴随知识经济深入深入，知识资源重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大企业资产。并且，现代知识高速更新、爆炸性增长使静态已经有知识掌握已经不能满足企业知识竞争需要，驾驭知识学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势要点。这样，评估企业资源时需要把企业知识资源/资产评估纳入进来。第三，具有知识创新能力顾客是知识经济条件下最有活力变革原因，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求导致了巨大冲击。因此，需要企业战略愈加灵活，具有足够柔性来适应顾客需求变化。因此，制定战略时企业就需要充足考虑知识经济所带来变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求变化及理解竞争对手行为，优化配置企业多种资源，向顾客提供更多价值，满足顾客需求，从而实现价值发明。企业战略制定要从战略方向、战略目、实现战略手段三大方面着手，有点有面，层层深入。首先是战略方向，纵横战略方向有两个层次。第一种层次，要成为中国服务业一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展大方向。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略征询制高点，不能从低端往上做。在牢牢占领战略征询制高点同步，还要侧重人力资源、组织构造调整，财务管理、营销体系建立，并积极推进信息化、企业文化建设。此外，多元化是所有企业挥之不去情结。要紧紧围绕自身主体产业向有关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。多元化就是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、猎头、出版、企业托管等多方向发展。另一方面是战略目，企业战略目要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。目则是分为长期、中期和近期三个层次。企业最高战略目就是孜孜以求远景目。纵横远景目是立志成为中国最受尊重大型征询企业之一，受到客 3户、同行、员工三方面尊重。中期目是迅速壮大顾问队伍。这是机遇层出不穷时代，是成批出现商界精英时代。有这样好大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。剧烈市场竞争迫使企业以加速度充实、发展自己，保持持续竞争优势。近期目是年度目，不能盲目，也不能保守，是需要企业上下同心同德，一步一种脚印去实现目。第三，也是最重要一条，既定战略靠什么来实现。再好战略目假如无法成功落地也是徒劳无功。许多企业实现目靠对内、对外两大方式。对外营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠优质服务赢得客户肯定；“立地”是深耕细作，不停借鉴领袖级企业精髓理念，提高自身实力。例如TCL发展方式就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜板块。杭州娃哈哈集团娃哈哈非常可乐营销模式也是如此，也是首先进入全国各中小都市，甚至农村，采用农村包围都市做法来占领市场。对内靠合作人模式，波及到企业理念、概念、基本制度、比例构成。一种想良性运行企业决不能是金字塔模式，一人高高在上，他人全是成本，每天所研究是怎样减少人成本，这是极端错误理念，也不也许把企业做大、做强。对思绪是对每一位企业员工都看作合作伙伴。作为总裁，要和企业其他合作人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上发展思绪，这样企业才能有真正发展。（二）人本创始于泰罗科学管理，重点在于对事管理，实际上也就是着重处理人与事关系问题。并且，为了实行科学管理，还必须改善人与人关系。因此，首先，把计划职能与执行职能分开，即把管理与被管理，或曰管理主体与管理客体分开来。这种分开，克服了过去劳动和管理不分弊端。另首先，又要提供管理者与被管理者合作、资方和劳方合作，只有合作，才能提高效率；只有提高效率，才能实现最大富裕；所谓最大富裕就是劳资双方都富裕，也即劳资两利；而为了劳资两利，必须实行劳资之间合作。总之，集中到一点：为要提高生产率，必须实行对工作科学管理；为了科学管理，必须实行管理者和被管理者、劳方和资方职责上分工和合作。 4在泰罗看来，科学管理实质就在于：工人和管理人员双方实行一次“完全思想革命”首先是工人和管理人员看待各自职责态度变化；另首先是劳资双方互相态度变化，从对立、斗争到合作、和平，由于只有合作才能互利。这就是泰罗科学管理哲学精神所在，也是人本主义管理思想孕育之地。人本管理不仅发生于科学管理，亦发展于科学管理，两者虽在一战前后稍显对立，但确不是截然分开。在科学措施引入管理学之后，生产效率大幅度提高，形成了一种生产力革命。当效率提高至一定水平停滞不前时，首先，必然会试图去寻求一种新管理措施促使生产效率继续提高；另首先，既有较高水平劳动生产率也使深入考虑人原因成为也许。于是，人本管理便在科学管理基础之上蓬勃发展，尤其是在以“知识经济”为主导现代，企业成为实现科技与经济结合主体，而实现科技与经济良性循环则更规定企业重视人作用，实行人本管理。假如说，资产阶级通过产业革命在它不到一百年阶级统治中所发明生产力，比过去一切世代发明生产力还要多、还要大，那么，现代科技革命在短短几十年内所发明生产力，更是史无前例。生产力飞速发展一种明显特点：科学技术生产一体化，或曰科技与经济紧密结合并且实现良性循环。以人为本企业管理理论和措施在科技与经济结合中凸现出来，并在这种动态结合中不停深化和成熟。企业最重要资产是人，而不是设备、厂房。管理者必须懂得怎样鼓励人和管理人，怎样使其发挥最大效应。人本管理是管理措施论中一种最基本内容，它以人全面发展为准则，围绕调感人积极性与发明力展开管理活动，其效用是不实在不确定，体现了感性思维方式。如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础是人事管理。打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。最重要也是最高端是人本管理。首先要培养员工使命感。就像战略里面最高是愿景同样，人力资源最高是人使命感，让员工有理想、有理想、有追求，乐意为理想而献身。另一方面是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参与一次分派，还要参与二次分派，当然这里指人是指企业高管人员、有价值人员、关键人员，产权既是精神需要，同步也存在物质剧增也许性。第三是职业生涯。企业给员工安排职业生涯途径是非常丰富。第四是建立学习型组织。学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习意识、学习能力和措施。真正学习无处不在。其实真正培训不是简朴地反复MBA课程，而是项目经理、合作人讲真正体会，这些东西是最宝贵。企业有人则行，无人则止。我们应当依托良好环境、合适机会、完善培训体制和合理薪酬原则来吸引人才、留住人才。（三）企业文化企业家应当深刻意识到良性企业文化对企业发展推进作用和积极意义，企业要想在当今市场经济大潮中乘风破浪，必须早动手，有目去培养建立起基于长远发展并兼顾社会进步企业文化。这种文化根植于企业价值观，美国兰德企业曾花年时间跟踪了家世界大企业，发现其中百年不衰企业有一种共同特点，就是他们一直坚持四种价值观：一是人价值高于物价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是顾客价值高于生产价值。而这正是打造企业关键竞争力一种重要“着力点”，同步也是发挥企业关键竞争力重要“支点”。这些价值伴随企业发展变迁和经营活动成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力源泉。没有一定企业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定优秀员工，而是看不见企业文化。这些文化融入企业长期发展战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理每一种环节，并随企业文化不停延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特品牌竞争优势。在知识经济时代，假如用企业文化对员工进行管理会极大提高员工工作积极性。在有优秀企业文化企业里，企业高层与中层基层不会难以到达共识，上下层之间沟通是很顺畅。由于企业文化是企业员工共同承认一套价值体系，并且在建设过程中员工都曾参与，因此对员工均有普遍，很强引导、约束作用，不会导致员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进状况。此外，也不会出现文化虚脱现象。由于企业文化凝 6聚力量，企业里也不会出现分权分利就分心现象。当我们想借助企业文化推进企业更好发展时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特性东西和美好想法提炼出来。企业精神是八个字：合作，创新，诚信，敬业。合作，首先要互相认同，这是基础。另一方面，一定要明白蛋糕原理、利益机制。大家一定要明白，蛋糕做大了一定会有属于我一份，这一点说起来轻易，做起来非常难。一种是利益原因，一种是认同原因，不管我们每一种人会怎么想，这两条是合作前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好合作。创新。每个企业千差万别，你不创新能行吗？每个企业规定也不一样样，因此我们在客户那里一定要创新，对外个性化服务一定要加强。诚信。我们对客户要诚信，对员工也要诚信，企业就可以从长期坚持诚信中得到好处。 敬业。敬业体现一种是内在，一种是外在。在企业发展不一样阶段，有不一样敬业体现。维护企业声誉、协助企业改善管理、具有成本意识都是敬业体现。企业文化关键部分理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系保证。如员工手册规范了员工行为，确定了员工基本责权利。如台湾光宝集团旗下旭丽股份有限企业办了一种叫做旭丽人内部刊物。旭丽人是旭丽人文化有形载体和进行内部外部沟通桥梁。内容包括企业制度公布、企业重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等栏目，有效地增进了内部信息交流与沟通。然后要通过组织及管理创新为企业文化实行提供活力。如我们可以把总经理办公会改成高层管理委员会会议。高层管理委员会由总裁及企业关键骨干构成，在高层管理委员会上投票时，包括总裁在内每人投一票。每月一次高层管理委员会会议贯彻了旭丽民主决策和交流沟通机制。此外，如首位负责制，保证每一名员工有疑问向上级或企业其他管理人员提出时，第一时间得到圆满处理，防止了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证企业公布最佳员工和最佳体现，以便起到树立标杆效果，同時防止挫伤其他员工积极性，给落后 7员工第二次机会。三、结论企业在打造关键竞争力过程中，要有动态意识。由于，伴随时间推移，关键竞争力有也许因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。导致关键竞争力下降原因有二：一是掌握关键技能人员也许会渐渐游离出去。而人才流失导致损失不到大规模扩张最终关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面关键作用。二是假如诸多员工和业务经理可以变化独立组织原因（如招聘措施、薪酬、升迁），关键竞争力也会下降。假如高层管理者不进行监督，保证这些单独变化与总核竞争力项目方向一致，久而久之，关键竞争力就会被侵蚀殆尽。要在竞争中保持不败地位，要做好如下几种方面工作：立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业规模、产业边界；分析企业在各产业中竞争优势，明确企业竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间分工及战略协作关系，提高企业集团协调力和资源整合力；加强企业竞争力开发和运用，提高战略管理能力。同步要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺知识资源规划，根据企业经营发展目贯彻企业可以迅速反应企业经营计划。参照文献1 王科，姚志坚“企业能力理论述评” ，经济学动态，1999.122 乔治斯坦纳 战略规划，北京：华夏出版社，1月版3 DJ科利斯,辛西娅.A蒙哥马利.企业战略，北京：机械工业出版社，1998年4 陈春花高成长企业组织与文化创新 中信出版社 5 王驰 现代企业文化导论 湖南出版社 6 祝慧烨 发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例企业管理出版社 7 (英) 罗伯高菲著企业精神 决定成败四种企业文化哈尔滨 出版社 8 赵曙明，成思危关淑润 现代人力资源管理与组织行为 对外经贸大学出版社9 王琪延 企业人力资源管理 中国物价出版社：人力资源管理研究，中国人民大学出版社