企业文化的塑造.docx

企业文化塑造早在1997年10月15日,数十个国家总理、部长参与世界经济论坛组织,授于东亚国家7家企业最佳全球增长企业奖.广东科龙电器股份有限企业成为第一种挟奖中国企业,也是惟 家受奖中国企业。1 科龙集团简介这家位于中国广东顺德,开办仅介业,从于工敲打3台冰箱起步,以年均近41%幅度迅速增长,到1996年终,已成长为亚洲最大冰箱生产厂,无独有偶。就在此后很快。在向来须由中国银行担保才给中同企业贷款香港银行、日本住友银行、美洲银行等14家国际金融财团,仅凭科龙集团总经理潘宁一种签字,就提供了-笔高达7000万美元3年期低息贷款,参与贷款渣打银行威尔森先生说:科龙在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎。早在1995午,科龙就跻身世界冰箱十强。1996年,由第九跃为第五,1999午。科龙销售容声牌冰箱万台,在世界几大冰箱生产企业中排名又向前路进两位。XX年其午产值达89亿元,利润额6亿元。企业经营项目围绕制冷技术,波及冰箱、空调、冷柜,是亚洲最大制冷企业,拥有员工12 800人,在广东、四川、辽宁等地建立生产基地,在日本、美国设置研究中心,在香港建立了信息总部。2 科龙集团成长历程创业期(1983-1985年)1983年,当第一批创业者们通过艰苦市场调研和反复论证比较,得出了电冰箱是一种具有广阔前景家电产品沦证后,用仪有9万元试制费,硬是凭手工敲打出第一台容声冰箱。随即短短一年时间内,成立厂珠扛冰箱厂。设计、试制、生产出了深受市场青睐双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业,没有什么依托与保证,要在竞争中取胜,必须有高招才能奏效。科龙集团确立了质量取胜战略方针。在用人方面,抓培训,提高员工素质,从而提高企业整体素质。成长期(1985-1992年)80年代中期后来,冰箱行业面临着比质量、比规模、比效益大决战,科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为重要战略目,以求得规模效益。从1987午到1992年完毕厂二到四期技改,井完毕了企业股份制改造工作,组建了科龙电器股份有限企业,初步形成了一业为主,多种经营格局。90年代开始,全员劳动生产率平均递增率为%。在生产力水平大幅度提高同步,大力推行计算机辅助企业管理,努力提高技术和管理水平,企业计划、核算、控制等机构日益健全,并建立了管理原则与工作原则等。在用人机制上,强调没有铁交椅,打破铁饭碗和论资排辈观念,做到能者上,庸者下,充足发挥干部积极性和积极性,逐渐形成了具有自身风格管理理念。发展期(1992年至今)1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化国际大环境,科龙集团要扩展惟一途径就是:不停以科技进步、产品创新、市场开拓为动力,彻底融入到国际大市场时尚中去。实行全球战略关键是:亢分运用国际富裕资金,引进世界先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外精英人力资源,参与国内外两个市场竞争,在竞争中创出国际名牌,最终实现世界最大制冷企业战略目。在全球战略实行几年中,1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港,组建了香港科龙发展有限企业。1996年7月投资11亿日元,在家电工国日本成立了日本科龙株式会社 (电器产品开发研究所);1996年,与日本三洋合作,建立 广东科龙冷柜有限企业;为了构筑国内生产基地铁三角, 先后成立了成都科龙冰箱有限企业和营口科龙冰箱有限企业。1998年相继成功投产,使科龙集团冰箱年生产能力到达300万台,将成为国内冰箱业大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂,年生产能力到达150万台,成为全国最大制冷企业。1996年7月,科龙H股在香港成功上市,并于一年后相继配股成功,共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。上 市几年来良好体现,使科龙集团在1997年、1998年持续两年获(亚洲货币)杂志中国最佳管理企业和中国最佳投 资者关系殊荣。为配合集团全球战略,在购并华宝空凋后,集团重新调整了组织机构,突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中关键地位。将原从属于行政部人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销筹划中心),七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运行)和五大专业企业(冰箱企业、空调企业、配件企业、冷柜企业、拓展企业)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体大型企业集团。就在企业迅速发展同步,尤其是对华宝企业吞并、对成都、营口等地整合,企业面临怎样整合文化瓶颈,怎样可以保持科龙人精神,怎样适应企业迅速发展,对企业组织文化提出了规定。3 科龙塑造企业文化当科龙高层意识到文化作用井作出战略布署时候,作者有幸参与了全过程,与科龙万个员工一起耕心,科龙把这一工程命名为万龙耕心,其专心良苦可见一斑。万龙耕心工程日标要塑造一种优秀企业文化,发挥企业文化辐射力和亲切力,以此来统一员工思想行为,以增强企业凝聚力和战斗力。通过筹划并实行系列活动,使科龙万名员工,要全贝参与到企业文化塑造工程中去,明确企业发展战略及发展方面,为科龙二次创业发明辉煌业绩做好准备。万龙耕心企业文化塑造工程总体筹划方案科龙集团万龙耕心企业文化塑造工程中,万龙是指万多人员工队伍,显示科龙雄大实力和丰富人力资源;耕心是规定把企业文化种子,撒播在每一位员工心田,让它开花成果,发展壮大。耕字尚有精耕细作之意,寓意这次活动不会流于形式,而是准缶一位员工参与其中,将大家心凝聚在一起,塑造出一种良好、富有个性企业文化气氛。方案遵从企业文化递次探化、由浅人深原则,规定科龙塑造企业文化将到达六个目:明确科龙集团总体经营目。凝聚员工向心力。形成特色企业文化。寻找科龙新优势点。品牌形象延伸。提高全员素质。科龙企业文化塑造工程分四个阶段:第一阶段:经营文化明确化文化观念沟通。目:赋予全体职工使命感并活络整个计划,加强企业文化深度认知,将企业文化效果延续扩大。项目:成立推行委员会,由总裁亲任推耍会主任。企业文化训练课程,由推行委员会共识教仃训练。文化战略沟通目:集团营运调查与研讨活动相结合,让企业文化共识达至巅峰。项目:定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈;推行委员个别访谈;关系企业领导个别访谈;关系企业中级主管座谈会-场;职工代表座谈会。文化研讨营活动,进行三天两夜文化研讨营。经营文化定位。目:以集团文化完毕指标。将企业文化方略结论归纳与分析后,以文字建立共识与理解。项目:经营文化方略提议书。内容为文化方略结论汇报。经营文化方略定位。内容为企业文化方略指标汇报。企业口号活动。包括内部精神口号、集团企业口号。第二阶段:企业文化深植化日:借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工,成为全员共同遵守和奉行价值观念、基本信条和行为准则。企业文化制定。内容:企业文化指标总结,包括:企业价值观;企业行为信条;企业组织管理。企业文化宣传。内容:企业内部媒体信息交流,包括:发行定期刊物;建立信息走廊;设置意见箱。企业文化推广。内容:企业内部文化活动,包括:体现企业价值观;体现企业行为信条;体现企业组织管理。第三阶段:精神文化共识化行为规范。行为规范建立:目:除了藉由视觉革新之外,更以人为出发点,革除职工不良习惯,建立优质行为规范,发明企业新风气。对内行为规范,包括全体职工对内行为规范制定。对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。行为规范手册。将行为规范制定成原则手册。教育训练建立:目:透过方略研习,发展教育训练计划。严格训练,切实督导,认真考核,期使全体职工皆能符合原则行为规范。建立教育训练制度,包括全体职工教育训练制度确定。教育训练手册,将教育训练制定成原则手册。组织管理气氛。目:通过组织管理原则建立,使管理规范化、统化。内容:企业各级组织管理制度确定。项目:建立组织管理制度。第四阶段:企业文化推广化企业活动。目:以企业文化为主题,对内外充足展示成果并导致话题,将科龙集团全国著名度推至最高点;配合企业活动开幕前中后期做强势宣传,将企业文化著名度提到最高点。企业文化导入实行汁划。包括:协办单位征选;执行教育训练;集团节庆活动暨企业文化刊登会;企业文化刊登串连活动。企业之歌及企业音乐征选。包括:企业歌曲命名、谱曲、填词选拔活动;内外部公开征选活动。宣传多元化。包括:公关活动、造势活动、公益活动、 EVENT、SP促销。AD广告宣传方略。目:透过不一样媒体,确定方略,传达至不一样特定对象,做全方位沟通,迅速建立起企业文化。文宣刊物公布。包括:公关企业海报、企业简介。媒体广泛宣传方略。包括:电视形象广告;电台传播广告;CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。PR公关方略。目:透过公关手法,将企业文化巧妙地推荐给社会大众,使他们对科龙集团产生深刻且良好印象。EVENT公关方略,配合社会趋势作EVENT串连。媒体关系方略,结合有关话题作方略性报道。项目实行实行准备事前在广东省请了 10位专家,给科龙集团高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。通过反复挑选,确定由专业形象方略企业筹划组织文化塑造工程。邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程顾问。内部发市会。1998年9月13口,科龙举行了一种山3 000名员工参与内部公布会。会场上,lO面绘有万龙耕心工程标志彩旗上,签下了万余名职工名字,体现了科龙众志城、再创辉煌巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己名字。在这次会议上,科龙领导层提出但愿通过企业文化塑造工程,明了企业使命,知晓企业发展闩标和方向,明确自身责任,完善自己行为规范,增强企业疑聚力、向心力,形成共同价值观。进行间卷调查。在科龙企业文化工程推进过程中,我们做了一次针对科龙5 000名员工问卷调查,其中有效问卷4 791份,以此对文化现实状况进行投石问路,凋查摸底。这个调查提纲涵盖了企业文化许多方面,包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间,乃至企业战略和发展前景等,它可以成为开展企业文化塑造重要根据和参照。举行文化研讨营。1998年秋季,万龙耕心工程举行了一次三天两夜文化研讨营。科龙集团老总、各部主管部长、专业企业主管老总、分厂厂长等80人参与了会议。研讨营以沟通为旨,充足沟通多种想法,分析企业优劣势,借鉴百年老店式企业成功之道,也吸取异军突起式企业创新经验,理解强手,理解对手,理解企业之外世界以及理解自己消费者。然后开动脑筋,头脑激荡,研讨企业基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略通过三天两夜紧张研讨活动,有人说:我感到我心已经被耕过了。当时新任集团总裁王国端说:几天学习研讨,增强了我们信心,大家思想活跃,富有发明力。大家心连得更紧了,此后要提供更多思维创业空间,发挥群体智慧,开阔思绪。营员们感到最深印象是闭队精神,最大收获是沟通.他们说,通过研讨学会了上下级、同级间沟通,巧妙沟通方式,大大激发了创新思维、个人发明力、团体凝聚力和群体智慧。他们认为沟通不只是关系到效率问题。他们认为沟通不只是关系到效率问题。许多衰亡企业,往往不是由于外部竞争太剧烈,也不是技术不新,或产品没有前途,而是人际关系出了毛病。人与人之间,假如互相猜忌、拆台、隔阂,这个企业肯定危险!鼓励学习,勤于沟通,倡导创新,成了研讨营共识。营员们回到自己企业、分厂,再去组织相似文化研讨营,在耕他人时候,自己也将再耕过一遍。科龙人在企业文化研讨中发现:企业文化波及企业经营方方面画,包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、鼓励文化等等。它既是企业种推进力,又是企业凝聚力所在。它虽然不是企业一种支配力量,但它确是协调、支撑企业精神支柱。举行企业文化新大纲公布暨誓师大会。声势浩大科龙集团企业文化新大纲公布暨誓师大会,1999年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行,与会人员除科龙集团万余名干部员工外,尚有省市镇领导,以及科龙企业文化专家顾问,令人瞩目是科龙集团还请来了来自全国30个省市近100名消费者、经销商代表以及科龙退休虽工和员工家眷,使这次盛会更显得意义非常。本次推出科龙企业文化大纲)包括科龙企业文化基本观点、基本信念和总体信念三部分,新大纲)中确定了科龙企业价值观为诚信长远,追求无限;经营理念为科龙完美宣言,并独具匠心地运用英文PERFECT (完美)七个字母为字首,阐发出七种含义分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、发明友好环境、真诚回报社会,使科龙理念系统不仅独特新鲜,并且更具国际化特性。最引起与会者爱好还是科龙企业文化基本观点,它被称为一种中心、两个基本点、四项基本原则.一种中心是指企业文化必须服务于企业经营,又叫做企业文化相对论.两个基本点是指对外以顾客为导向,对内以员工为导向,前者力图变成全体员工共同意识企业存在价值在于满足顾客需要,由吸引顾客持续购置到达企业永续经营,后者则突出以人为本管理原则,使企业人尽其才,物尽其用,将每一种员工前途与命运联络在一起,连成荣辱与共纽带。四项基本原则是指科龙开拓、拼搏、求实、创新企业精神,开拓二发展才是硬道理;拼搏二不懈奋斗拼究竟;求实二实事求是图进取;创新;以变应变襄胜举.大会在1万多名与会者当科龙人,做最佳激昂口号中结束。举行总裁开放日.为配合(大纲)出台,切实体现对内以员工为导向,对外以顾客为导向原则,尤其是内部行销、互动体系建立,使高层能深入理解员工需求、满足员工需求,增进高层领导和员工之间直接感情沟通,同步,也让员工有机会领会高层思绪,面对面传道、解惑,上下通气,凝聚人心,1999年6月25日和12月29日,科龙集团先后举行两届总裁开放日.其中,首届总裁开放日搜集员工各类问题246个,现场解答30多种。其他问题个个有跟踪,绝大部分问题得到了处理贯彻,并及时在内部电子邮件系统公布消息,第二届总裁开放日以创新XX年,我们携手同行为主题,着重探讨管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新等企业热点问跑。员工们对企业重大决策方向、战略关注,使决策层领导惊喜地感受到民心凝聚可贵和引导民心紧迫。相对于首届活动,第二届从形式到内容,都更重视创新效应。员工座位被排成圆弧形,簇拥着主席台,构成一种亲切友好同心半圆。不仅员工可以问领导,领导也把他们心中困扰历史遗留问题向虽工征询意见,广大员工积极抢答、踊跃表述提议气氛,感染着现场每一位科龙人。作为企业高层与一般员工沟通重要渠道,总裁开放日每年举行两次,力将办成一种企业信赖、员工欢迎、增进良好沟通保留节目。举行弘扬铁锤精神系列活动。为了纪念老一代科龙创业者一锤敲出新天地业绩,发扬他们艰苦创业、敢为人先、求实拼搏、节省办厂精神风范,企业设置最高荣誉金锤奖和金锤终身荣誉奖,5年一届,奖励那些为企业作过巨大奉献、深受好评干部员工。同步,文化工程推委会通过大量访谈和文献查阅,推出(足迹)一书。书中抒写了大量鲜明感人事例,搜罗了某些鲜为人知史实,并从理论上观照每一种时期历史事件。对新一代科龙创业者来说,不单是接受企业创业史知识传播,更能接受科龙老式优秀文化洗礼。企业借铁锤精神宣传,但愿激发新创业激情,共同实现万龙同耕霸主箱宏人理想。项日评估内部评估 当科龙人,做最佳企业精神口号得到全体员工一致认同。并在于作中和小区行为中得到实行和体现。走出去利龙人代表着文明,具有优雅形象、良好教养和让入放心素质。企业创新意识突破老式,迅速加强:长期以来,科龙创新表目前技术上是可资一谈,但在骨理上,尤其是企业价值观方面,即人、事、物方面,迈出步伐还不够大,不够快,还留有大量值得探索与改善地方。求实井非不好,关键是创新才更能在企业中发挥灵魂作用。创新当然要冒定风险,不过不创新才会招致最致命风险。企业决策层从企业文化研究成果中得到启发,不仅在机构设置上做了更灵活更有效调整,并且在整个企业中推行创新意识,并责成有关部门着手制定那些最能激发创新意义制度,如职位阐明书、新薪酬制度等等。其中,XX年初春着手进行组织转型工作更是有史以来大动作,四位副总裁退位和外来高级专业人才空降,使全体科龙人都真切地感受到了变革、创新强力冲击波,员工危机意识增强,参与改革热情高涨。企业民主风气有厂大推进,沟通渠道变宽,变直接,员工主人翁意识得到深入确认。来,初次由总裁与员工面对面总裁开放日活动得以举行。从搜集上来员工意见中看出,员工盛赞这次活动对企业民主风气增进,认为这是一次大型交心会,并能最终形成风气长期探索和坚持下去。投入思索员上越来越多,换句话来说,思索意义日趋重要。企业执行力强是件好事,不过当执行变得毫无思辩力,毫无质疑,就绝对不是一件好事。伴随企业遭遇市场竞争环境越来越剧烈残酷,不少员工勒于思索市场发展技巧,大胆质疑企业内部运作环节问题,勇于提出自己独立见解,得到企业领导承认和鼓励。外部评估科龙集团被国际权威机构评为1999年全球成长最佳 企业.科龙集团1999年在国内A股成功上市。在市场环境不景气环境卜,科龙集团再创辉煌,保持亚洲制冷业最大地位,并再一次成为中国冰箱产销量第一企业。成功吞并华宝空调成为空调生产第一,成功控股日本三洋冷柜(中国),成为改造外资企业典范。形成与惠而浦方略联盟,以惠而浦技术生产科龙品牌产品。耕心不缀,耕耘不止,已经成为科龙人共识,科龙人用自己行动和努力完毕了新旧文化调适过程