主管培训手册.doc

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目 录

第一节 您是一个健康的主管吗？………………… 1
第二节 主管的条件和角色………………………… 6
第三节 沟通技巧…………………………………… 7
第四节 工作考核技巧……………………………… 11
第五节 领导技巧…………………………………… 18
第六节 授权的窍门………………………………… 20
第七节 处理员工投诉的方法……………………… 21
第八节 纪律处分的执行…………………………… 23
第九节 解决冲突的管理技巧……………………… 27
第十节 应付抗变…………………………………… 29
第十一节 团队的建立………………………………… 34
附   如何面试员工……………………………… 35

第一节：您是一个健康的主管吗?

Ø 健康的主管必须兼具的8重身份
1、 资讯提供者(发放消息，分配工作)；
2、 资讯接收者(聆听投诉及意见)；
3、 一组的领袖(刚强、果断、肯承担责任)；
4、 核心分子(要解决范围内的一切琐事)；
5、 辅导员(在可能情况下，对员工作适当的关心)；
6、 授权者(分配工作)；
7、 培训导师(在工作过程中培训员工)；
8、 策划者(调配资源、控制全局)。

主管角色1 主管是一位中间人

主　管
主　管
过滤
个人计划目标
拟定
公司目标
小目标
小计划
有责任感
要实际
公司资讯

他有承上启下的作用。对上而言，他接受了上级的基本目标和计划。经“过滤”后，把公司的目标细分为一些个别的目标；把公司打算实行的草案计划细分成个别计划。然后将这些“过滤”的目标或计划输送到下级，并附上一些对属下工作有帮助的资料。主管的责任是将上级的资讯住下传达，所以主管可以说是资讯的提供者。

要令你的员工成为独立而处事有方的人，首先就要让他知道工作的目标，因为下属也有一点追求成就的欲望。

请记住，你的下属是有才能的，只要耐心指导一定能助你达成目的。

有时应允许主管跟他们一同拟定计划，这有两个好处：
第一：所拟定的计划、目标是经下属认同和参考的，无形中加强了他们的责任感。
第二：由于下属曾参与决定目标和计划，这目标和计划理论上应该是双方都“能力所及”和“切合实际”。

主管角色2 主管也是资讯的接收者

Ø 下属给你的资讯有三种：

经理：至于这批货之所以延迟，是因为尘埃的问题所致。但可喜的是在如此困难的情况下仍然能完成任务，是值得赞许的。可是，以后一定要未雨绸缪，注意排除尘埃和杂质的干扰。
属下：哦……!下次我会特别注意。
第一：是他工作范围内的资讯。
如工作的困难，工作的成功和工作上应改善的地方等。

经理：我一直都对公司某些办公的地方很不满意。嘈杂而不整洁，令人看了都不舒服，甚至弄得情绪不安……
属下：是，特别是洗手间，我马上安排人员去清洁整理。
第二：是对于公司的意见。
这些意见通常不是员工主动对你说的，所以你应该主动咨询员工对公司的意见。

属下：最近我因一些私事而心绪不宁，但我保证尽快振作。我不容许自己工作怠慢…
经理：哦……很好!…
(思考：全公司都知道你又失恋了!不过你不影响工作情绪，我绝不过问……)
第三：就是员工的私事。
这些私事除非是员工自愿向你倾诉，否则你别去理会。但是，知道后也不要插手干预，只要不时问一下他的情况就能表示你的关心，下属自然对你推心置腹。

主管角色3 主管是一组人的领袖

曾经有一位学员对我说：
由于我们的经理霸气十足，其它部门绝不敢欺负我们的。说实话，作为这部门的员工，觉得很光荣。
主管有一个很重要的身份，便是一组人的领袖。想做一个英明神武的主管，就要注意以下几点：

1、 上司是下属的庇护者。
2、 部署做错事当然要责备，但假如自己也出错，就应该坦诚承认，有时甚至要向下属道歉。
3、 应该常常保持“活力”。这样，下属也会感受你那股冲劲，跟你一起去“拼”。
4、 绝不能对上司阿谀奉承，对下属就加以责备。

主管角色4　主管要解决管理范围内的一切问题

如：
员工迟到风气
产品品质不理想
营业额不足
如何加快进度
主管人员的责任不单是委派工作还要解决管理范围内的一切问题。

主管角色5 主管也是一位辅导员

你是一位辅导员，员工不开心的时候，你应该真诚地去关心他。员工出了事无论在公在私，也会影响工作。而且，对下属的表现，你一定要作正面与反面的回应，使你的下属感到你是注意他、支持他的。

主管角色6 主管是一位授权者

合理地授予属下权力，属下工作会更加“得心应手”。

主管角色7 主管也是一位培训导师

工作过程中不断培训员工，保障员工同企业一起进步，许多经理人认为：与其招聘人才，不如自己培训人才，后者对企业的忠诚是有目共睹的……你不妨试试。

主管角色8 主管也是策划者

你能合理地利用公司资源，降低成本吗?
你能良好的组织和策划企管活动，控制全局吗?

第二节： 主管的条件和角色

一、主管们人事管理通病10种常见病症
1、 对角色理解含混，欠缺当主管的条件。
2、 欠缺工作考核技巧。
3、 欠缺领导及培训技巧。
4、 欠缺沟通技巧。
5、 欠缺授权技巧。
6、 不善于处理员工的投诉。
7、 不善于处理劳资冲突。
8、 没有应付抗变的能力。
9、 不善于执行纪律处分。
10、 不懂如何建立工作团队。

二、办事态度上的7种病源
1、 对下属的提问，敷衍了事。
2、 当面斥喝，蔑视员工自尊。
3、 偏袒个别下属，破坏气氛。
4、 言出不行，经常食言。
5、 不关心下属或过犹不及。
6、 不懂得多加勉励，令员工感到欠缺支持。
7、 态度轻浮，无大将之风。

第三节：沟通技巧

一、聆听的方法
“聆听”时要注意：
1、 表面事实；
2、 具体内容之外还要注意；
3、 弦外之音；
4、 对方的情绪。
前二者较易掌握，至于弦外之音，可从说话者的神情、眼神、动作和声调中找到线索，留意说话者的情绪，可以知道员工对公司某些制度政策是否满意。

二、不能完全接收信息的原因
1、 忽略对方的原意，而只是不断地推敲，将自己的意思强加在对方身上。
2、 即使猜对了表面意思，但因为没有认真听对方说话，注意对方的表情，所以也许会忽略了重要的弦外之音。

三、发信息的技巧
1、 对自己发出的信息要清楚认识，倘若发信息者对自己的信息并非完全明白，说出来就很容易欠缺条理，语意紊乱。
2、 发信息的语言要浅易，避免收信息者因语言上的障碍，而将整个信息歪曲。
3、 信息量过多或过少也不适宜，人的脑袋就像一个瓶子，容量有限。
4、 重说一遍，倘若时间许可，为了保证收信息人完全明白你的意思，应该请收信息人重说一遍有关的资讯，以证明完全接收。

我曾经为许多公司做过人事管理方面的训练，发现很多公司的管理阶层都不大
掌握沟通时应有的技巧。

众通公司的三位部门经理也是，为了了解三位经理在沟通上有何缺点，我征求
他们的同意，容许我在他们的办公室逗留一段时间，坐在一旁观察他们和员工的沟通时情况。

第一个对象是张经理
坐在张经理办公室中约有三个小时，其间不断有职员进来跟他说话，我发现张经理在沟通上有一个大的毛病——人家话未说完，他就鲁莽地代说话者说下去，以为自己已经知道了员工的意思。
就象这种情况：
职员：张经理，银行说这笔钱……
张经理：这笔钱被冻结了吗?
职员：不，不是……
张经理：啊，是账户不够现金支付。
职员：不……
张经理：签名账户有问题?银行方面有问题?日期不准确？(我一定可以在你说出
之前想到的！)
职员：其实是……，银行说这笔钱毫无问题!
张经理还没等员工说出自己的意思就一直用他的意思来猜测，即使张经理不说话，他的胸中仍不断猜测说话者的意思。(要想想刚才想到哪里了?)
事后我跟张经理讨论这个问题，并说明利害之处。
张经理，你知道在沟通过程中，不善于聆听，会完全误解员工所表达的意思……

原因有二：
第一，当你猜测别人说什么的时候，不论你是说出来，还是在心里想，你都会忽略对方的原意，而将你自己的意思强加在对方身上，或误解了对方要传达的信息。(信息抗拒)
第二，即使你猜对了，但你没有认真听对方的说话。也许他还有其它资讯要传达给你，也许他说话中带着弦外之音、那你就没有机会接收了。(信息遗失)

聆听
因此，我们要集中注意力聆听对方所说的究竟是怎么一回事。
还有没有其足以影响接收资讯的因素呢?
令资讯无法接收，问题还在于发信息人使用了一些难懂的字眼；又或是说话欠缺组织、欠缺系统，使人混淆等等。
如：张经理，银行说这笔钱……没有问题。
假如遇到这些情况，你就应该多加发问，务求完全明白对方的意思，而不是自己猜测。

问句可分两种：
1、封闭式：
例如你将对方所说的重复一次，问他的意思是否这样。他的答案只有是或不是，这就是封闭式问句。
2、开放式：
如发问方式是询问对方的意见，让他有机会详细地回答那便是开放式问句。

第二个对象是谢经理
坐了三小时，只有一位员工进来向他请病假。
“谢经理，刚才你跟那位员工说话你领悟到他话里的意思了吗？”
“当然领悟了啦!他只不过是跟我说：[谢经理，由于空调机坏了，空气混浊，
故请假半天去看医生。]他只过向我请假而已，有什么难明白呢?”
“我想不仅仅是这个意思吧!”
“啊，还有甚么意思呢?”

一般聆听，我们要注意四方面。
第一方面：是说话中的…事实。
这位员工向你请假是事实，这比较表面，易于理解。
谢经理你能注意到这一面，很好。
第二方面：具体内容。
员工的说话，令你知道他感到不舒服，不能工作，相信你也能理解。
第三方面：言外之意。
说话者可能语带相关，也可能说相反之语……
由于冷气机坏了，空气混浊，使我身体不适。
这就是要求你重视办公室冷气设备，已恶劣影响员工的工作情绪，这是员工的
弦外之音，谢经理又可曾领会。
那么，弦外之意是怎样领悟出来的呢？
你可以从对方说话时的神情、眼神动作和声调中找到一些线索，譬如对方表情
冷淡，可能表示他有些不满。

第四节：工作考核技巧

一、何谓考核制度
工作表现考核制度是按照部门工作计划以及该部门员工的职责范围而设计的，方便安排工作，制定绩效标准，并可根据预期绩效标准加以考核员工的工作表现，继而作进一步的督导或培训。

二、考核制度的用途
1、 可以作为公司提升或降职的依据。根据工作表现考核后的结果，作出升降级的决定，也作为一个客观的加薪参考准则以示公平；亦可了解员工的工作才干和技巧，以此安排工作。
2、 经考察后，可对符合标准者加以鼓励，期望有更佳的表现；另一方面，对不符合标准者事先发出警告，希望他能改善工作表现，亦因此而知道员工缺乏哪一种技能和知识，日后加以培训。
3、 从工作表现考核会议中，员工协助制订事业目标，提供机会让下属发表对工作及其它事情的意思，通过这一过程，引发员工自我发展，以获取最大的成就，也令他清楚自己目前的处境，而且经理和员工也有机会建立良好的关系。

开会时可先讨论彼此都感兴趣的话题，增加员工的投入感，然后才简述会议目的。会上容许部属提问题，鼓励彼此都发言的双程沟通，可望增强会谈的效益。

三、考核标准的制订原则
考核标准是要具体和可观察的，它不可能定得太高，这样不能令员工有所改善，反而令他们感觉自己在不断退步。此外、抽象的标准好象要“做得妥妥当当”也是毫无意义的。
考核标准必须是可落实、具体的，而员工又能达到的准则。

四、考核的执行方法
1、 所考核的范围，应该是员工整个考核时间内的行为表现，而不是最近某一特别行为，更不应该将考核放在最好或最差的几件事上，这样会很不公平。
2、 不要对员工过往的表现影响考核，如某员工平日工作虽然散漫，但是在考核期间却表现良好，我们也绝不能因其过往纪录而抹杀他在考核期内的表现。
3、 在固有的考核制度上，虽然有考核会议去衡量各员工的表现，但这是整体上 的检验。我们还要在日常中，对个别员工多作出非正式表现的考核，使他们积极参与这个考核计划。
呀，不如这样……
经过了两个多小时的商讨，我们终于拟好一份制度大纲。
对不起，暂时打断一下……
在未覆述大纲之前，应先交待清楚工作考核制度的内容及它的用途。

五、考核制度的用途
1、 可作为公司提升或降职的依据。
2、 经考察后，可对符合标准者加以鼓励。
3、 从工作表现考核会议中，使员工有机会协助制订事业目标。

六、工作表现考核制度
大概情况如下：
1、高层之间……
首先，总经理和部门经理来一次工作表现考核会谈，由于这是第一次会议，大家只制订各部门的表现标准。
2、各部门管理阶层
继而，各部门的经理跟其下属进行考核会谈，拟定每位员工的绩效标准。
3、各部门的员工考核会议
接着，各部门每隔二个月便按时举行工作表现考核会议，将实际表现与预期标准比较，确定优良或需改善之处，并做点跟进工作。
4、高层的经常性运作
至于总经理和部门经理的考核会议，则每四个月举行一次。
5、各部门主管之间
在考核期间，各部门经理应每隔一段时间便开一些非正式的会议，讨论三个部门、工作目标的配合程度是否已达公司的要求。注意：部门间的工作关系。
6、全面检讨
到每年十二月下旬便作全面性的大检讨。
各部门员工的工作是依据各部门的目标而定的，而各部门的目标是依据公司的计划和大目标而定的。因此员工达到目标即公司达到目标。
“你这老板真难伺候啊。”
“快说!……”
考核制度不免牵涉上司和员工之间的冲突，要避免这种冲突，就应在日常工作中培养互信的基础。

七、在考核过程中的注意事项：
A、 经理担任辅导者的角色，责任是从旁协助部属明白自己的工作表现，究竟是到了哪一种程度，而不是由你直接指出的。
如：“如果这批货十日内完成，这是最令人满意的了……”
B、讨论要针对工作中的表现，而不是个人性格。
如：“你的工作表现虽然颇好，但你住格不羁，又略带点散漫，我是最讨厌的！……”
“不加你薪！”
“不升你职！”
C、不要将薪酬的增减在考核会谈中讨论。(这里不是市场!)
如：“加你薪酬一成”
“还是两成?”
“我认为四成……”
D、最后一点，是商讨下期工作目标和考核标准。

八、考核会议前的五项准备：
1、 会谈前，你要清楚每一个部属的职责。
2、 重检你对员工表现的评语与评分。
3、 备妥支持你观察和评价的资料。
4、 仔细想想自己在会谈中究竟打算得些什么结果。
5、 给予部属充分的时间作会谈前的心理准备。

先检讨良好的一面
勉励他努力及制订
跟进计划
最后总结会谈共同达成的项目
向他保证你会支持和指导他改进
处理缺点或工作局限
表示你真心关心
他的目标
开展考核会议时，相信一定是先以友善的态度来开始，逐渐才严肃起来，是吗？不错，开会时可以先讨论彼此感兴趣的话题。
如：“老龙真有办法！”
“脸红了，哈……”

第二天，我分别跟三个部门的主任面谈。
“老黄，大家都不是新相识，我也不说客套话了，我想问问，你的上司谢经理，究竟有没有经常考核你们的工作表现？”
“让我想想，详细的考核就没有了，如果我们将一件任务完成，而他又觉得满意的话，也只是点头收货。假如感到不满意嘛，就责骂几句，要我们从新再做。至于详细的考核系统便没有了。”“难怪最近员工闹着上层不公平了。平日上级根本没有明确考核员工工作的绩效，使他们无法知道自己究竟对公司贡献了多少。
“这个标准是你和员工协定下来的，如果将来完成不了这目标，他也不可以说这要求太高，对上级来说，这是一种保障。”
“唉，我输了!”

九、核标准主要建立在四个范围内：
第一，员工本身工作所需的表现。
第二，与其它部门工作关系的要求。
第三，界定好的表现和不理想的表现，保持好的表现，重新界定标准。
第四，新制度的设立，要求员工改善技能的标准，如公司电脑化，要求员工增加电脑知识。
记着，
第一，我们考核员工整个考核时间内的行为表现，而不是最近某一特别行为或最差的几件事上。这样很不公平。
第二，不要受员工的过往表现影响你的考核，那位员工工作虽散漫，但他可能在这个考核时间中，也许有良好的表现，我们绝不可因其过往纪录，断定他表现一定很差。
第三，在固有的考核制度上，虽然有考核会议去衡量各员工的表现，但我们还要在日常中对个别员工多作非正式表现考核，使他们积极参与这个考核计划。
“倘若我的员工表现不能达到应有的标准水平时，我应该怎样跟他商讨，才能让他得到进一步的改进。”
这是他有史以来问得最好的问题。
他终于想通了!

十、如何与员工商讨改进
第一步，跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。然后，比较他现在的工作表现，使他自己知道工作表现远逊于其预计的工作标准。
第二步，要求他自己想想工作没有进步的原因。你可以从旁协助，语气可以这样：
“有些意外的确是很难预计的。我也有你的经验----没有进步的原因，会不会象我这样。
(注意：我们不是责怪他，而是辅导他，令他自发而改进。)
第三步，找出解决办法，既然已找出工作没有进步的原因，就应该帮助员工想出解决的办法，会令员工对工作增加亲切感。
第四步，发出警告!假如双方已定出解决方法和原则，你应该强调必须贯彻实行的重要性，并说明再次失败的后果。
例如：
“林先生，你的工作对整体大局影响很大，我是有责任让你达到一定水准的。假如你屡次失败，我首先会书面警告，倘若一点改善也没有，你就要辞职了。”
好怕!
第五步，确定下次考核的日期
例如：
林先生，我们大家已同意用这个补救办法。
“让我们决定下次开会的时间吧，下星期三三点半，我希望能够得到大家都满意的结果。”
好笑！
第六步，给员工最后鼓励的信心。
例如：
“林先生，我深信你绝对能够胜任，只要你用心去做，没有什么事会把你难倒的。假如要我帮忙，请立刻通知我，我是很乐意帮助你的。”
“好虚伪!”

十一、考核的基本步骤
1、你可以先请员工衡量一下自己的表现，哪些做得好，哪些需要改善。
2、将你认为值得称赞的地方加以表扬。
“我很满意你品质检验方面的表现，顾客投诉少了，而且你积极训练了三个员工，对公司贡献很大”
3、提出需要改善的地方和方法。
不过有两方面是需要改善的。第一，交货应尽量准时；第二，应有组织地收集顾客退回的货品。我建议用这两个方法，也许会可行一点。
4、作一个全面性的考核。
总的来说?你的表现已经令公司很满意了，

5、作最后的鼓励
“我相信你下一次一定会表现得更好，（努力！加油！）”
“洪先生，还有什么问题吗？”
“我想没有了！”
“好吧，我们的交谈到此为止。”
非常感谢您的指导！

第五节 ：领导技巧

Ø 当主管的五项须知
1、 必须善于沟通
2、 必须尊重员工
3、 必须对任务的重要性作适当的解释，好让员工重视。
4、 必须让员工从工作中找到乐趣，其乐融融。
5、 必须唯才是用。
了解你的员工，知已知彼，对症下药。
员工可分为四类：
心高功高
可使用[信任放手]法，大胆地将部分工作交与此类员工策划、承办。

心低功高
可使用主动的[带领指导]法，策划权仍握回主管手中，在较主动的带领指导下，分配适当的任务。

心高功低
由于此类员工力不从心，故适合采用[群策群力]法，用小组形式策划推行工作，互补长短。

心低功低
可用[行政命令]法，对于这类员工，需要督促及运用权力来迫使他们勤奋工作。

分类及特点 采取对待方法

心高功高
这类员工带着无比的信心斗志，希望把工作做好，创一番新事业。他们的能力也能达到此要求，在工作上表现良好，屡创功绩。
信任放手
他们本身已有一定的信念和能力，我们可以大胆将工作交给他们策划和办理，只要不时地询问他们的工作情况，补充一些必要的意见说足够了。
1

2
心低功高
这类员工没有什么雄心壮志，但是他们的工作表现却非常优异。通常这一类员工最善于默默耕耘循规蹈矩。
带头领导
他们并不想扬名立功，所以他们不求表现自己，只求工作不失水准。对于这些人，经理需要从旁加以勉励指导，提点工作重点，他们就会有很好的表现。

3

心高功低
这类员工拥有远大的理想，但工作表现却平平，并不出色。这些人可能有很多的意见，但却总是不切实际。
群策群力
他们对工作是存着热诚，只是力不从心而已，我们可以给他们互相合作的机会，由几个员工组成一个工作小组，负责策划和推行工作，在这情况下他们的意见和能力就可以互相补充，工作效率自然增加。

4

心低功低
这类员工已是非常消极，工作怠慢得过且过，缺乏斗志的一类。公司的士气亦可能受这一群人影响。
行政命令
这种方法比较极权，但运用在一些得过且过的员工身上却能得到满意的效果。这些员工最需要督促，运用权力来命令他们，倒能令他们勤奋工作。

第六节：授权的窍门

Ø 主管不愿授权的心理障碍
——没信心让下属帮忙
——唯恐控制权被剥夺
——不想员工夺去光芒
——不想浪费时间解说
——恐怕事件变化无方
——认为公司良才奇缺

Ø 授权上，下情
主管可以花更多时间处理重要事情
授权之后
员工会增加对公司的感情

Ø 授权6步曲
1、描述内容。
2、交代要求。
3、界定有何物资，时间可用。
4、交代清楚后，询问员工有何良策。
5、讨论员工提出的其它补充。
6、审查进度，报告要定期查收。

第七节：处理员工投诉的方法

Ø 聆听——聆听投诉的宜忌
1、 宜耐心聆听，表示关切。
2、 宜注意对方说话时的感受，语调。
3、 宜客观分析，在恰当时提出意见及询问。
4、 宜在听完投诉后对员工表示感激。
5、 忌中途打乱，打断对方的说话。
6、 忌不赞同即马上驳斥。
7、 忌与无理取闹者争论，宜等待他说完后将遗漏一一罗列。

Ø 回复——聆听后的跟进工作
1、接受投诉，应将回复的日期告知对方。好让对方在一定时间内，静心地等候。
2、假如事情牵涉太广，需要较多时间调查后才能作出回复，便要在一定时间内，向投诉者交代暂时未能解决的原因。
3、无论是查实有据或纯属荒诞，回复是聆听后的重要工作。

Ø “笑”、“忍”二决：
嘲“笑”对方的投诉，是人事管理上的绝大错误。
投诉委员会的成员，须凡事皆“忍”。

Ø 小朱的投诉制度大纲如下：
第一：建立一个员工投诉委员会
　 由众通公司高级人员为委员，其中包括了小朱在内。
第二：每日开放一小时接见员工，员工亲自到委员会投诉。此外，书面投诉一样接纳，一切内容完全保密。
第三：一经投诉。委员会绝对不会置之不理，定会从促调查，
第四：投诉后一定获得答复。
　　投诉后一星期，无论事实与否都会以书面或口头形式答复投诉人。
第五：投诉属实，严罚犯错者。
　　倘若投诉的事情事实有据，就会对犯错者先作口头警告，然后是书面警告。倘若警告无效，便正式发信严斥，或进一步发出停职通知。
第六：委员会经常性开会总结过的投诉
　　委员会每两个月举行一次小会议，总结过去的投诉，与人事有关的，可以直接委派人事部管理；与公司整年制度有关的，则纪录下来，留在公司会议时商讨。
以上的纲要，都会详细地列入公司的规章内，以保障员工权益。
（这个制度的意义，重视员工的意见和投诉，授予他们投诉权。但并不鼓励员工滥用投诉制度。）

第八节 ：纪律处分的执行

Ø 有关纪律处分的面谈，是可以这样执行的
要假设，员工基本上是为公司好的，只是碍于环境，才会作出对公司有损的下策。
面谈时先点出要讨论的问题
要给员工解释及提出意见的机会
客观分析事件，可能自己也有责任。
不要直斥，最好能让员工自己发现过错。
临别时给予受处分的员工一些鼓励，
以免他一蹶不振。
若员工承认错误或查实有据，
发出第一次的书面警告。

大功告成
可是，防患于未然，应注意维持组织内的纪律。
众通公司现正上演从事大斗争！

小朱又跟几位员工进行了面谈，所得资料也差不多，他们都指出是小美和亚雄在从中作梗。
小朱已经了解事情大概，可以进行纪律处分行动了。
小朱查明一切后，确定是亚雄和小美使人事部一塌糊涂，他们能够如此放肆，完全是因为洪经理偏袒他们，洪经理被解雇，他们还不识趣，继续捣乱秩序，小朱决定要采取行动。
小美，根据我的资料，以及部门某些员工证明，你与部门掀起的人事斗争有密切关系，是吗?
小美最初并不肯承认，但小朱提出很多有力的证据，并声称有员工可以作证，小美见大势已去，于是只好承认。
是的，朱总经理，是我的过错，请给我一个机会好吗?

Ø 管理人员欲维持组内纪律，须注意下列几点：
第一：要熟悉机构内的各项规则，令员工产生信心。
第二：上级要建立好榜样，假如管理人员破坏了某条规定，下属就会跟着破坏。
第三：对下属一视同仁，偏袒部份下属，就得不到下属的敬重，并且刺激组内产
生更多冲突和矛盾。
第四：促进员工的人事关系，维持纪律的最佳办法，就如制造一个和气的工作环
境，使下属在良好的气氛中合作。
洪经理根本就实行不到以上四点要求!他糊里糊涂，连公司规定都不大清楚，他
更以身试法，屡次破坏公司纪律，再加上偏袒员工，更影响人事关系和制造融
洽气氛了。
冲突对人际或群体关系不一定有害，主要是这种冲突能否得到妥善的处理。一
般来说，冲突的主要来源有以下五个。
一、利益上
譬如A君与B君同在一部门领导要职，工作表现差不多。A君与主管的关系一般，而B君比较随和而野心不大。最近却传出一项消息，主管有意提升B君做副经理，A君听后很不开心，而且渐渐疏远主管及B君，B君与主管都注意到这个现象。
这就是利益上的冲突。它可以是沉默无声的，但却明显地表现在工作态度之上。

二、观点上
譬如某公司决定把午餐时间由一小时缩短为四十五分钟，A君与B君商讨此事过程中，A君觉得没有问题。因为据他观察，午餐二十分钟左右就足够了，其余时间只用作闲聊。况且不少工厂的午餐时间也只有四十五分钟。但B君则表示这是员工的权利，缩短午餐时间，就是剥削他们的权益。
A：要快!
B：这是我们的福利!
于是二人不断争辩，这是意见上的冲突。

三、性格上
譬如A君性格开朗，但做事粗心大意；而B君则性格沉默但做起事来细心谨慎。因此，B君很不喜欢与A君合作。
唉，他又碰钉了……
糟了，这笔账出错了!
最主要原因是怕A君的粗心大意，会将合作的任务弄得一塌糊涂。

四、公司制度上
譬如公司在制度上作了一个全面的改革，但到头来只增加了员工的工作量，报酬却没有增加，于是员工决定按章工作，不提供额外的服务，这便是公司制度和员工的冲突。
“他当我们是傻瓜了，我们绝不上当。”
此外，如果公司只奖励个别员工的表现，这样员工之间会发生冲突。

五、工作本质上的冲突
譬如两个部门之间，常会因工作性质不同而发生冲突。
这种冲突都是双方以为对方不了解自己的情况而引起的。

Ø 调解冲突的步骤：
第一步：是了解事实的真相和冲突的程度（陈经理已开始做到）。
第二步：是将冲突的矛盾带出来，让有冲突的员工有机会发表意见和观感。
(陈经理正在进行第二步工作……)
小美被陈经理这样一问，登时语塞……
她最初以为陈经理新上任，对公司过往的事情不会了解太多，谁知道陈经理一句反问，竟然一针见血地刺到她的疼处。陈经理善于观察，一眼便看出小美已有点不知所措，他知道若要小美坦然说出，就必须得到她的信任。
小美，我虽然上任不久！但也很担心你们的情况，知道吗？为了增加我对你们的认识，上任后那几天，我每天只睡四小时……，其它时间都用于翻查旧报告。虽然很辛苦，但为了了解你们，这是值得的。

第九节：解决冲突的管理技巧

Ø 工作上发生冲突的来源
公司制度

利益

冲突

观点
工作本质不同的必然后果

性格

Ø 矛盾分解法5要素
1、正式调解冲突前，管理人员先了解事件的真相和冲突的程度。
2、将冲突的矛盾带出来。
1)提供对话机会
2)由对话中引出事件的始末
3、尽量缓和员工的情绪，冷静地分析冲突的起因。
4、提供机会，直接面对或化解冲突的起因。
5、贯彻执行解决问题的方法，不能只说不做。

小朱经营众通公司已有大半年，他已开始熟悉众通公司的业务。
营业部成绩不错，生产部还处于保守阶段，至于人事部刚经历人事变动，还有待观察，公司每个部门在忙些什么，他也知道。
生产部推行大生产运动。
营业部开拓新市场，积极争取新客户!
人事部即将推行员工考核制度!
甚至到每位员工，他也非常熟悉。
“后面跟着的那位员工，我虽然不知道他的姓名，但我清楚记得他是人事部的员工，还有他的特征是身上有大蒜味，离三尺远也可以嗅到……”
他有一项异于常人的本领，就是记忆力惊人。只要他跟员工见过一次面，在公司以外的地方碰见，他都记得他是属于哪个部门的。
　 这大半年来，小朱苦心经营，不断找寻要改善的地方。终于在大半年后的今日，决定要推出一连串新制度，励精图治，希望公司能爬升为全行最有规模，最企业化的大公司。
“对于众通公司，我有三件事情要革新!”

Ø 拓展蓝图
第一：推行员工表现考核制。
第二：建立一个有系统的投诉部门。(这两件是公司的整体建设，每一个部门都要实行)
第三：改革生产部的流弊。(只集中在生产部门)
第四：员工经常借去洗手间，身体不适等借口，休息长达60分钟之久。

Ø 所以小朱对生产部实行了三种新的制度。
第一， 实行“打卡制”，上下班及出入