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精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-战略管理培训战略管理培训讲师:谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居写作经历：谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括哈佛商业评论、经理人、销售与市场、商界等；同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。主讲课程：团队建设、公关技巧、卓越销售技巧、优势谈判、客户关系管理、店长管理、职业生涯规划、电话营销、大客户管理等。主要客户:摩托罗拉、壳牌（中国）、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。第一章一、关于什么是广义战略与狭义战略以及两者的区别：广义:战略的概念包含着企业的目的，安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，”狭义:企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。广义与狭义论的区别主要为：战略概念的广度：广义论者认为战略应包括企业目标以及为实现这些目标而采取的手段（且确定目标仅是战略制定的一个部分）；而狭义论者认为战略只包括为达到企业目标而采取的途径和手段。战略的构成要素 ： 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素构成。二、战略管理的基本思路1、企业高层管理人员分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。2、在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。3、在执行战略的过程中，企管人员还要以战略实施成果和效益进行评价，同时确保对企业经营活动的有效控制。并根据变化的情况修订原有战略或制定新战略，开始新的战略管理。 4、根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形成实施既定的战略。5、战略管理是一种循环复始、不断发展的全过程总体性管理。遵循的原则：根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨（Stieglitz）的研究应有：1因应环境原则2全过程管理原则3整体最优原则 4全员参与原则 5反馈修正原则 三、战略管理学的发展阶段战略管理理论的发展（一）60年代战略管理的兴起（二）70年代战略管理的热潮（三）80年代战略管理的回答（四）90年代战略管理的重振小阿尔福莱德D钱德勒 Alfred D.Chandler Jr.（1962战略与结构，标志现代战略研究的开始）详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境战略结构之间的相互关系。形成了战略构造中的基本学派设计学派 Design School，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。1971 Kenneth R.Andrews安德鲁斯公司战略思想，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版战略管理，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。 其原因是：（1）企业管理的“软化”（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。90年代战略管理的重振科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。第二章一、什么是PEST分析企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行业环境和竞争环境。宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST（Political，Economic，Social，Technological） 政治与法律环境：垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；社会福利政策；对外来企业态度等。经济环境：GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境：人口统计、颁布情况；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境：政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。注：（结合案例分析）二、五要素竞争力分析法一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者；代用品的威胁；购买者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；现有竞争者之间的抗衡。 (一)对行业潜在进入者的分析需要建立两个重要概念：进入壁垒；退出壁垒；把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。 退 出 障 碍进入障碍1 从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。潜在的进入者分析：行业扫描：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业投资生产能力 ，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会价格 ，行业的利润率 2 可能的进入者和进入方式(可来自行业内的竞争者或行业外一些企业。) 3 进入障碍（1）规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；（2）差异化（3）资金需求（4）绝对成本优势（5）获得分销渠道（6）转换成本（7）政府的有关法律和政策限制（8）特殊的资产（9）进入障碍的其他来源 长期合同 专利和专有技术 学习曲线效应 在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的，单位产品的成本将 4 首创品牌的优势 品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行业的特点。 （二）对竞争对手之间的抗衡分析1产品研究与开发 竞争对手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。2制造过程评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。3.采购 外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。4 市场 5销售渠道 对手销售渠道的成本、规模、质量。6 服务7财务管理 对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8个性和文化产生激烈竞争的因素？1工业增长缓慢2众多的竞争对手 3竞争对手实力相当 4固定成本或库存成本高5缺少差异化 6生产能力过剩或退出障碍高 竞争对手面对激烈竞争的选择竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？ 大量研究发现：1增强竞争优势 2改善当前的产业结构 3协助市场开发 4扼制进入替代的威胁 所有产业都面临替代的威胁.为何?从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退。由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。1辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。2、替代的经济性替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。3、替代和防替代战略（1）针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。（2）通过成本或改进产品来RVP（相对价值/价格）（3）通过各种办法来顾客的转换成本（4）为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途（5）目标转向最少受替代威胁的细分市场（6）当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）（7）当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。供应商和购买者1、作为竞争对手的供应商（寄生关系）什么时候供应商的力量较大？2、作为合作伙伴的供应商 为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维持质量的一致性及与供应商的长期灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。3、顾客的讨价还价能力 顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。（1）顾客的讨价还价能力相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中；顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感；顾客具有后向一体化的资源、能力；顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。（2）顾客的购买行为和特性分析 顾客分析的目 的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠服务？广告？推销能干？） 应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意：1、只能用于战略业务单位层面上分析，公司、组织层面上不宜；2、不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；3、即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。4、行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。5、由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配6、注意结合五要素对行业中的变革驱动性因素进行分析。常见的驱动性因素有：行业增长率的长期变动、购买者结构变化、产品革新、技术革新和营销革新、大型公司的进入或退出、购买者消费偏好差别及变化、管理条例和政府政策的变动、社会因素及人们生活方式的变化等。三、常见的成功关键因素有（一）概念 在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素(KeySuccessFactor，KSF)(二)最常见的成功关键因素1与技术相关的成功关键因素：(1)科研能力；(2)在产品生产工艺和过程中进行有创造性的、改进的技术能力；(3)产品革新能力；(4)在既定技术上的专有技能；(5)运用因特网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力2与制造相关的成功关键因素：(1)低成本生产效率；(2)很高的固定资产利用率；(3)低成本的生产工厂定位；(4)能够获得足够的娴熟技能的劳动力；(5)劳动生产率很高；(6)低成本的产品设计和产品工程；(7)能够灵活地生产一系列类型和规格的产品满足顾客的订单。3与分销相关的成功关键因素(1)强大的批发分销商和特约经销商网络；(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间；(3)拥有公司自己的分销渠道和网点；(4)分销成本低(5)送货速度快4与市场营销相关的成功关键因素： (1)快速准确的技术支持；(2)礼貌的客户服务；(3)准确地满足顾客订单；(4)产品线和可供选择的产品很宽；(5)有效的商品推销技巧；(6)有吸引力的款式和包装；(7)顾客保修和保险；(8)精明的广告。5与技能相关的成功关键因素：(1)劳动力拥有卓越的才能；(2)有效的质量控制诀窍；(3)设计方面的专有技能；(4)在某一项具体的技术上的专有技能；(5)能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；(6)能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场；(7)组织能力强；(8)卓越的信息系统6其他类型的成功关键因素：（1）在购买者中拥有有利的公司形象和声誉；（2）总成本很低；（3）便利的设施或选址；（4）公司职员与所有顾客打交道态度很好；（5）能够获得财务资本；（6）专利保护。四 企业核心竞争力的内涵及保持的措施核心能力（核心竞争力）1、概念：就是对形成组织竞争优势发挥关键作用的活动或流程。核心能力的内涵：（1）是企业内部一系列互补的技能和知识的组合；（2）核心能力必须与一个活动或流程相关，该活动或流程可以实质性增加产品或服务的价值，而且是被客户认可的价值；（3）核心能力必须导致组织活动或流程的业绩表现要显著优秀于竞争对手（利用标杆比较保持核心竞争力的措施：（1）加强对核心竞争力携带者的管理和控制；（2）自行设计和生产核心产品；（3）谨慎处理某些经营不善的业务；（4）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度；（5）把好质量管理、监督关。五 价值链分析 概念：企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）均能为顾客创造价值，虽然互不相同但相互关联，构成一个动态的创造价值的过程这被称为价值链。画出波特价值链怎样进价值链分析：（一）构造企业价值链：结合自己的经营活动的特点，将每一项活动进行分解，并进行成本核算分析；（二）关键活动的成本标杆学习核心是比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，学习行业内在该项活动最好的做法，从而降低成本；（三）获得成本竞争力的战略选择六 外部环境与内部条件的综合分析SWOT分析法1、概念：是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行的综合分析，据此对备选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。（其中，S是Strengths,即优势；W是Weaknesses,即劣势；O是Opportunities,即机会；T是Threats,即威胁）2.SWOT法的分析过程（1）列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为510个（2）确定各因素的权重（在一个行业中对企业成功的重要性）0.0 不重要 1.0 很重要 各因素权数总和为1（3）按四分制打分 重大威胁 1；轻度威胁 2；一般机会 3；重大机会 4。（4）加权分数=权数分数（5）企业的总加权分 最高 4；最低 1；平均2.5。最高：有吸引力，有许多外在机会。最低：无吸引力，面临许多严重威胁。同样，分析企业内部优势、劣势也是同样的步骤和方法。3、 运用SWOT进行战略分析，确定企业战略SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁。注：案例分析七 企业文化和战略管理的关系1、广义企业文化：是指在历史的实践过程中创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的企业文化：是指企业在历史的发展过程中形成的具有企业特色的思想、意识、观念等意识形态和行业模式以及与这相适应的制度和组织机构。2、企业文化的构成要素：（1）共同价值观；（2）行为规范；（3）企业形象3、企业文化与企业战略的关系：（1）企业文化企业战略的基石 企业文化是成功制定企业战略的动力和基础 企业文化是企业战略实施的关键；企业文化是企业战略控制的“软性黏合剂”（2）企业文化是维持企业战略优势的条件（3）战略实施、战略发展必须注意企业文化的相融及文化的完善战略与文化必须相适应、相协调 第三章 战略选择一 公司总部：增加价值还是减损价值 （判断题）概念：在一个业务多元化的公司结构中，那些位于业务单位以上，不与买方和竞争对手进行直接接触的管理层称之为公司总部。（一）增加价值的公司总部理由：1、通过掌握外部金融市场信息而对公司作出实时决策；2、通过掌握业务主管的情况进而更换管理层人员，提高业绩；3、通过提供一些共享资源提高业务单位的效率；4、组织培训、学习交流，提升知识创造能力；5、塑造强大的组织外部形象，使业务单位更易发展业务；6、建立业绩评估标准体系，有效防止效率低下的情况发生或及时采取措施调整。（二）减损价值的公司总部 理由：1、公司总部的官僚机制和等级制度会造成决策延误，或降低了公司对市场反映的灵敏度；2、公司总部为下面各级业务主管提供了财务“安全网”，这反过来会造成业务主管们的不负责任；3、公司总部森严的等级制，使中层管理者们因个人的职业抱负而作风官僚化。总结：公司总部能否增加公司的价值，关键在于哪种公司总部存在的方式更适合其制定出一个能增加业务单位价值的公司整体战略。二 波士顿矩阵 市场份额 大 小高明星问题低现金牛瘦狗矩阵组成要素：业务单位的战备选择主要依据该单位产品的相对市场份额以及该单位的市场增长率的交叉定位。产品相对市场份额=（产品的绝对市场份额最大竞争对手该产品的绝对市场份额）100%产品市场增长率=（产品当年市场销量-产品上年市场销量） 产品上年市场销量 100%矩阵分析：（1）“明星”型的业务单位。特征：具有高增长率和高市场份额这类业务单位运用和创造的现金数量都很大，为公司提供最好的利润增长和投资机会。战略选择：进行必要的投资以保持其竞争地位。（2）“现金牛”型业务单位。特征：具有低业务增长率和高市场份额利润和现金产生量较高，对现金的需求量也较低，为全公司的现金需求提供来源。(3) “问题”型业务单位。特征：具有较低的市场份额和较高的业务增长率对现金需求量较高，而现金创造量又较低 战略选择：进行必要的投资以获取增长的市场份额，促使其成为“明星”；或者机会、能力不足则实施脱身战略。（4）“瘦狗”型业务单位。特征：具有低市场份额和低业务增长率较低的利润，维持其现有的竞争地位所需要的现金往往超出它所创造的现金量。战略选择：由于其业务增长率低，为提高其市场份额而进行的投资通常是不允许的采取“清算”战略，将其出售、剥离。三 吸引力矩阵 单 位 竞 争 优 势 强 一般 弱投资和增长选择增长选择选择增长选择出售或剥离选择出售或剥离出售或剥离该矩阵提出决定和影响企业战略选择的两个因素：1、该业务单位的实力即竞争地位。（判断指标有市场增长率、相对市场份额、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、营销策略和管理水平等）2、该业务单位所处行业的吸引力。（判断指标有行业增长率、市场价格、市场规模、获得能力、市场结构、竞争结构、技术环境、经济周期、社会和政治因素等）四、公司多元化战略1、概念：多元化（diversification）是一个使组织偏离其现有市场、产品或核心能力的发展战略。2、分类：分为相关多元化和不相关多元化（1）相关多元化：是一种超出组织现有的产品和市场、但仍在同一个价值体系(即价值链)内运营的发展战略。相关多元化又可分为“纵向一体化”和“横向一体化”：纵向一体化：在价值体系内的后向、前向一体化。后向一体化是指将公司活动延伸到时现有业务的输入物质中；前向一体化是指将公司活动延伸到现有业务的输出物质中。横向一体化：是指公司与处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行联合（并购）的战略。纵向一体化战略的利益与劣势分析可能获得的利益：*实现范围经济*开拓技术*确保供给和需求*提高差异化能力*提高行业进入壁垒*防止被排斥（防御目的）可能存在的问题 *弱化市场激励作用（内部交易减弱员工降低成本、改进技术的积极性）*存在退出风险（行业低迷） *平衡价值链各个阶段生产能力的问题 *加大了管理及技术开发的成本 *降低生产的灵活性，延长设计、改模和投放新产品的时间横向一体化的利益与劣势分析横向一体化战略的利益：*规模经济*减少竞争对手*较容易的生产能力扩张横向一体化战略的劣势*管理问题*政府法规限制（2）不相关多元化：是指组织的活动超出了其现有价值的体系，进入到与现有产品、业务没有关系的新行业中的战略。多元化战略应注意的问题及失败原因（一）应注意的问题：*企业规模、企业所在行业情况的准确判断；*多元化发展战略的类型要符合企业的资源、核心竞争力和企业文化等情况*把企业集团的多元化生产与各经营单位的专业化生产有机结合。多元化经营不是最终目的，它只是可供选择的成长战略之一 多元化战略内在的危险：首先，多元化，特别是非相关多元化，会大大增加公司管理的复杂性。其次，各个业务单元容易发生“各自为政，增加了管理成本，浪费了资源，甚至是互相抵销，减弱了整体竞争力的 ”的情况。再者，虽然理论上多元化可以降低因外部经济环境变动所带来的经营风险，但如果公司所涉足的行业和业务不能很好地搭配 ，当经济出现萧条时不见得比单一经营的公司情况好。最后，一些公司在进行多元化决策时会带有夸大自身优势的倾向 。2） 常见的多元化战略失败的原因 *对要进入的经营领域预测错误 *盲目自信本企业的能力,为多元化而多元化 *分散企业资源，为发展新业务而忽视核心业务 *条件、时机不成熟勉强实行多元化*为追逐短期利益而实行多元化 *管理观念、企业文化冲突。五、战略发展方向和方法加强型战略（产品/市场战略）1、 保护和加强目前的地位（市场渗透战略）*退出或收缩某些活动而进行改造；*劝说消费者增加产品的使用次数、数量，*提高资产周转率，*增加促销宣传活动、争取潜在新顾客，*保持、提高产品质量2、产品开发：改进老产品或开发新产品增加销售商业环境变化 刺激 新产品/服务的需求。第一种情况：借助组织现有能力来完成（质量改进）；第二种情况：借助组织发展的新能力来完成（技术研发、开发新产品）；第三种情况：超出客户目前的期望来完成（性能、价格、服务等超越客户的要求）；3、市场开发是指组织把现有的产品/服务提供给新的市场。市场开发包括进入新的细分市场（如强生公司）、开发现有产品的新用途（如杜邦公司）或者将产品推广到新的地理区域（如可口可乐、麦当劳）。4、 多元化 多元化战略即是指偏离其当前市场、产品或能力的战略。撤退战略（紧缩型战略）是指企业由于各种原因（如决策失误、行业变化、资源不足等）造成企业或企业某些业务经营状况恶化时，通过采取收割、放弃或清算等办法从而保存实力的经营战略。1、类型（1）收割战略：通过减少成本、投资、加速收回资本等扭转销售及盈利下降的局面的战略2）放弃战略：是指企业将其经营不善的某一个或几个经营单位、生产线或事业部出卖或停止经营的做法。注意：放弃战略包括技术等无形资产的出让；放弃战略注意决策的时机。（3）清算战略：是指企业由于无力清偿其债务，而停止营业进行清理的战略。注意：清算一般只包括企业有形资产的出让2、撤退战略的动因分析：*行业及其外部环境的变化（如经济衰退、技术变化、市场需求减少、竞争加剧、行业周期变化等）*内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等*战略重组的需要（如集中发展“明星业务”，放弃“问题业务”等）*谋求更好的发展业务波特的业务单位基本竞争战略1、成本领先战略：企业通过加强内部成本控制（如研发、生产、销售、服务等）将成本降到低于竞争对手，甚至是同行业中的最低成本的战略。2、差异化战略：企业通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊要求，从而形成一种独特优势的战略。3、集中化战略：企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。战略发展的方法1、内部发展：指通过加强组织自身的资源基础和能力来发展组织的战略2、合并和收购指一个组织通过接管另外一个组织（或者说合作）来发展自身的资源和能力的战略。（1）并购的类型*按经营领域分为：横向并购，纵向并购，复合并购（产品、市场）*按是否有中介机构的参与分为：直接并购，间接并购*按并购的动机分：善意并购，恶意并购*按并购过程支付方式分：现金收购，股票收购，综合证券收购3、战略联盟（1）概念：是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式的联合体。（2）组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。（3）战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。 第四章一 实施模式与组织结构之间的关系战略实施的模式1、指挥型2、变革型3、合作型4、文化型5、增长型1指挥型 这种实施模式中，战略是由企业高层管理人员指挥制定的，即企业高层管理人员或者亲自参与制定，或者指示战略管理人员去制定企事业所要采取的战略。适用范围：相对稳定的小型企业、或者原有战略、常规战略变化不大的情况下适用； 2变革型 在变革型战略实施模式中，企业高层管理人员要研究并参与战略的实施，为有效实施战略创造良好的组织环境，进行一系列的变革（如建立新的组织结构、新的信息系统、扩大或缩小经营范围等）3合作型 在合作型战略实施模式中，企业高层管理人员主要是引导其他战略管理人员充分发挥他们的智慧，考虑战略制定与实施问题，提出不同的战略实施，高层管理人员对其中的重要问题进行协调。4文化型 文化型战略实施模式，是在合作型的基础上，进一步扩大了参与战略制定和实施人员的范围，让企业基层的员工也参与者进来高层管理人员提出对企业目标、任务的看法，然后要求企业员工根据企业目标规划自己的工作活动。贯穿这种模式的核心思想是采用企业规章、宗旨等文化内塑企业员工的道德规范5增长型 增长型战略实施模式中的高层管理人员，要鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略，从而获得企业更快的增长。自下而上的模式。二组织结构与战略的关系先有企业战略的变化，然后才有组织结构的变化，而且是企业战略的变化导致了组织结构的变化。战略的前导性与组织结构的滞后性（1）战略的前导性企业意识到外部环境和内部条件变化时，首先会在战略上作出反应；（2）结构的滞后性一是因为组织新旧结构交替要有一个过程；另外管理人员对新的战略、结构会有抵触情绪（当威胁到个人的地位、权力甚至是心理上的安全感时）。三组织结构的类型纵向分工结构（管理层次的选择及控制幅度问题）（1）高长型组织结构 是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。（如3千员工，平均7个层次，如达到9个则属高长型）特点：管理严密，分工明确，上下级易于协调问题：管理层次多，管理人员就多，需要更多的设备和开支，也需要更多的协调（精力、时间）；上下级之间的意见沟通、信息交流受阻；管理过分严密，影响下级员工的主动性和创造性。总之，有利于企业内部的控制，但对市场变化反应较慢。扁平型组织结构 是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少 ，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。（如一个3千员工企业只有4个管理层次）特点：有利于缩短上下级间的距离，密切上下级关系，信息上传下达快、失真少；只需较少的管理人员、开支少。问题：由于管理幅度较大，上级监督下级力度不够。总之，这种结构可以及时反应市场的变化，但容易造成管理的失控。横向分工结构（1）简单直线型结构 是指低复杂性、低正规化和职权集中在一人手中的一种“扁平”组织。特点是所有战略决策和业务决策高度集中在一人手中多是小型企业结构。优点：管理者便于控制全部业务活动；对产品和市场变化反应灵敏、决策迅速、责任明确；激励、奖励、控制简便灵活。缺点：对业主兼经营者要求很高（熟悉市场变化、有战略眼光、主持日常运营事务、及时决策）；决策权长期集中在一人手中，不利于培养未来管理人员；忙于日常事务而无暇集中注意力于未来战略。（2）职能型结构 指将相似或相关职业的专家们结合在一起的组织结构（又称法约尔式结构）。优点：职能专业化、提高企业效率；有利于培养职能专家；可以对日常业务决策进行区分和授权；保持对战略决策的集中控制。缺点：容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突；职能难以协调；直线职能与参谋职能之间易产生矛盾；企业内部难以培养出全面型管理人才。（3）事业部型结构 指企业中的每个单位或事业部一般都是自治的，由事业部经理全面负责，拥有充分的战略和运营决策权力。（将企业的经营活动，按照产品或地区等划分而建立生产经营事业部，是一个自负盈亏的单位体现了“政策制定与行政管理分开原则）（4）战略经营单位结构 以企业经营单位所服务的独立的产品或市场为基础，将若干个事业部或其某些部分组合成一个单位，就可以形成战略经营单位结构。（5）矩阵型组织结构 这种组织结构是指在原有直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成的矩阵型结构。注:安索夫的产品、市场分析战略课件里没有，只有加强型战略（产品/市场）2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： 2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： -精品 文档-