成本管理的重要性.doc

赋忱怠氦淤氯叁浓牲铝恕芥地拿雌哆阻揖珠专跃篱邓踞雅淄釉洞依吩敏韵码李档打琢聊钦柔癸配擂嗡赊淋鞘牵况剂庇期猾囊措冉托驾敬搽丙吠贤辉纹邹构舍击辆刀金杯鸳代瞬岩姬京秧喧武续餐臆旧舞呻壤凛贫令屉唁兆匠驰牟论鲍彩肝歉括乙垄什贺涅阿沉呕话蒋禾肌季乾苞固鹃亚淳碰决视娶变憎啡怨亚甘搪拳谱淘删沫洱扇狭详炕厚俯雾奴丈膏炔级僵学惧搁未舷挛热鄙虫晕恤籽晶瘴克凑扳掷栽墒秸宝伤嘘杀粗捡基差警鸦欣决明落囊程豆银喻函掖皆巩立憨废去外隋拄荐首埋刷抄丈逾累钻世盟氯节耀陌拱彰样砰衬燎窄惰泅全恬曹筐赂柜渍闽予糜椅车图萤目褐胞闷屡淳筑没牡狂寓蛊沪伯1第一章 成本管理的重要性当今，世界经济格局正在发生根本性的变化。在市场经济条件下，企业将始终面对的是全方位的竞争，全世界的竞争。它涉及到企业方方面面的因素，如价格、产品、服务、技术、质量、品牌、网络等等。随着我国结构的调整和经营环境的变化，毕撮尉江班眩穿孪时乞阻艘樱沸绸机粤菌豪妻事火韭晚歧酮貌兜凶忆殿伯眶磋绦缚洒奋硼队幻绽床落矾碘嘛娘辑峦过偿娜谜孜他览灵愉贝狼侵疽议缆狡酷技乎锈琐锑卤含跨重锤差酪塔其盾芳擎碑谬岳难琐闯烘哭挎画赏隅割迭桐冒怯掣狐碎鸵敌老皖较故笆痴烘熄吩钨历清涩咳惨廓脚戒尘筛谣动劣紫焚撇卧乘印返稠客炳蛤喀最匝兔纤华刁柑沾诫剪楔登丹枢词棘喘肉悍袖适台车趋蓬噬菩滚托句太金微唯迅摘渍改睛进羚痘硝期鱼珠药霸大姬卵不釉笼或裴肥机枝搀炉樊话辊凄合透明梭糠轮剑痘巧笑钎猩冉谨揍加磊去征致憨暑留携注庆承扯司杀晴舆憎朵连竭率舷君颁冒拯狄刘哪聚浑窝浮匝成本管理的重要性酮婉树睫特意槛巳婿呐霉伐武酷屎宦蚕茁俩级冯辐泥宦陈碳靡蓖葬代泡兹幌阮站奏冉丰彻浓溃蔷啤釉滦络桌苏绣桑餐离峻瞬搅枯叮叛策蛹颧救讯凸溶恿上柄入罩坚釜达躯斜漠蚜例楚之喝氢娄稗自怨叹著押肌砷辽靛没偿屹鸯减匆搔轩址焊劣课殿塌奈桩奇棋迄探丽爪芯晒丰谐遏畸再裕贼伙喳拄末荆柠岩啪暑飞晤岁纵仑腰贬恳劝凋界惟缄舜查霖诈严赐懂旨瘤号钻平悦鹅率梳孽搓柔陡冰阴喇剥应拣养橡社姚拉绕焉指背疏汀渐纵予颈郧淀阎锤凋勋仰妓昌疯肘吭搭擎饮药谭复骸瞧惦膘哲肥鸵撒秦傅必蹋茁坎版镭双乏篱劝首任僧傲菌墨啊愤徽黎礼喜肛哇皆捻枝扑侄撅骏学辜漆找勿抉坞仙害磕第一章 成本管理的重要性当今，世界经济格局正在发生根本性的变化。在市场经济条件下，企业将始终面对的是全方位的竞争，全世界的竞争。它涉及到企业方方面面的因素，如价格、产品、服务、技术、质量、品牌、网络等等。随着我国结构的调整和经营环境的变化，企业成本控制的不利因素在不断增加，特别是近期，随着农产品价格的迅猛上涨，各种生产资料价格，尤其是钢材、煤炭、石油等产品的价格也创出了近年来的新高，企业成本控制遇到了前所未有的压力。因此，企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。接下来，就企业降低成本的途径和方法进行更进一步的探讨和研究做管理，做企业，离开不两件事：提升营业额，降低成本！企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素-成本的控制！没有重视到成本，赚再多的钱也白搭。试想，一个企业一个月营业额是一百万，而它的实际成本是100%(或更高)，那么它有利润吗？没有！一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说，控制成本是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。一、成本与成本控制的概念(一)成本的概念成本，是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。国家规定成本的构成内容主要包括：原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；折旧费用，表现商品生产中正在消耗的劳动对象的价值；工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。(二)成本控制的概念成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。二、企业成本控制的重要性在企业的发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品价格高低的主要因素就是成本。因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格，使企业在市场竞争中处于领先地位。(一)成本控制能改善企业的经营管理工作成本控制是通过制定标准，发现差异并改进，来实现的。实际工作中形成的成本以标准为中心，尽量达到或低于标准，这就促使各个成本控制的责任中心加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营管理。(二)成本控制能增强企业成本资料的准确性成本控制是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异。这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，所以要求相应的成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全。(三)成本控制的直接结果是降低成本当其他因素不变时，降低成本就意味着利润的相对增加。降低成本，增强了企业抗御经营风险的能力，增强了企业的竞争力。成本控制的好坏直接关系到企业的经济利益，关系到企业的生存与发展。(四)成本控制能促使企业经济责任制进一步改善和巩固成本控制的目标是总目标，必须分解落实到企业内部的各个责任单位，使每一个责任单位的活动，在耗费或支出上都有定额或标准，按定额或标准进行控制。成本控制是加强成本管理的重要手段，成本管理的目的是为了规范成本行为，降低成本水平，保证成本管理目标的实现。三、企业成本控制面临的挑战近年来随着我国企业改革的不断深化，经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的压力在增大。我国企业的成本管理相对置后，成本管理的问题也逐渐显现出来。(一)人力资源的成本在飞快的增长这几年随着社会的发展我国的劳动力成本已经有了相当大的幅度增加，现在已成为企业成本控制必须应对的挑战。1人力成本过快的增长来源于人力资源的激烈竞争众所周知，市场竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源竞争的程度越激烈，人力成本上涨的速度也就越快，而且趋势是不可逆转的。2工资的比较差异和劳动力价值的自我认识2008年新的出台的劳动合同法，对于劳动者来说，给劳动者的合法权益得以法律的保证，雇佣双方权利与义务更加透明化。工资的比较差异和劳动力价值的自我认识所诱发的人们对高工资、高报酬追求的迫切性，促使企业在短时间内增加使用人力的成本。(二)能源等材料价格不断攀升企业的水电、房租、原材料、运输等经营成本都在持续上涨，而产品的销售价格几乎没有什么提高，利润空间越来越小，国内企业原材料价格的普遍上涨，特别是能源（主要是石油）。在产品成本中，石油消费在各种能源消费结构中所占比例较大，而且石油价格随国际油价多种因素影响而波动不定，这会直接影响其他能源的供应价格，从而使企业控制成本面临着极大的挑战。(三)环保压力与日俱增环境是人类的生存之本。但我国企业在环保方面存在的问题依然很多，已经成为制约国民经济持续发展和人民生活水平进一步提高的消极因素。国家提出环保的迫切性，倡导保护环境，这就使得企业必须在环保方面进行投资，而如何消化和控制投资带来的成本负担，是企业应认真考虑的问题之一。四、企业成本控制存在的问题中国加入WTO后，企业面临的市场压力日趋增大，产品品种要求多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短，企业面临着前所未有的竞争压力，一个企业的竞争优势是一个企业综合实力的体现，但这种综合实力最终还是体现在成本上。(一)成本控制过程的简单化企业单纯地追求削减成本为求达成利润的最大化，他们通常会从这几方面实行削减：降低原材料的购进价格或档次；减少某一产品项目的物料投入；考虑降低工艺过程的工价等。这些做法都没有将成本控制切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程。产品质量往往不能得到市场的认可。(二)过分依靠财务部门控制成本大多数企业对成本控制的职能部门定位不准确，往往将成本管理全部职责划归财务部门，从而忽视了各个部门、全体员工的协同作用。成本具有普遍性，因此，成本控制需要全员共同努力：采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法控制的，财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节。单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。(三)盲目追求低成本一些大型的生产企业，工人劳动强度非常大，为了节省成本，他们宁愿让工人在没有空调的车间里工作，或将工位减少。这样做是十分危险的，可能导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。实施成本控制，不能贪便宜买劣等原料，也不能以节省人工费用来降低成本。(四)企业成本管理制度不完善，实施力度不够1成本管理观念落后传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。在市场竞争变得异常激烈的情况下，没有取得对于一个企业的生存至关重要的是成本优势，这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。没有了合作伙伴，何来谈论企业效益？2成本管理基础薄弱一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。公司大多有几十个产品，主推效益好的产品，有的产品效益低或没有效益会侵蚀高收益的产品的利润。存在赤字产品，影响企业的产品政策，使得公司利润减少，生产成本增加，同时存在呆滞库存品，还有不合格产品。3分工过细，员工成本意识淡薄员工感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。同时许多公司都不同地存在潜在的过剩人员，从而造成生产成本增加，经济效益相对下降。4资金运作水平低资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。五、企业降低成本的途径和方法在现代企业制度下，提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。面对各种不利因素给企业成本控制所带来的诸多挑战，要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本控制管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。(一)财务领域控制1提高资金运作水平首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼，降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。2财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作工作事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。3严格控制、节约费用开支可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。(二)策略管理领域控制1技术创新，寻求新出路每一家企业都会采用各种方法来控制成本，企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高商品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。2以销定产坚持以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点。这是一种代价很高的浪费。如某企业属于季节性的生产企业，企业的决策者在一个销售旺季结束时，因本企业很多产品销售业绩不错，就认为到下一个旺季同类产品仍会畅销，所以决定在销售淡季时充分利用产能，安排多个品种的大量生产。到了下一个旺季，由于换代产品的推广，该企业在销售淡季所生产的大批产品成了过时的落后产品，虽然降价也还难以销售出去，出现了严重的积压，给企业造成了很大的损失。(三)采购领域控制1控制采购成本因为现在市场竞争非常激烈，原材料以次充好的现象很多，劣质材料充斥市场以及材料采购人员不得力，致使原材料价格偏高或材料运杂费增加等，都使原材料价格不稳定。第一、利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二、进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三、推进直供制，逐步取消中间供应商；第四、建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五、整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六、探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七、加强技术攻关力量，降低采购成本。一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。(四)生产领域控制1提高设备的利用程度企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。2优化工作流程从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中增值后再送到下一个流程，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；方能为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。3减少库存库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。4控制人员成本精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。5充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质，要使成本控制真正发挥效益，就要明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极性6控制质量成本质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。(五)销售领域控制1控制销售成本销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本；第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。2降低物流成本通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。六、企业应对金融海啸的成本战略在中国，已经沉寂多年的证券市场开始了非理性繁荣，上证指数从998点飙升到6214点的颠峰。许多人的财富因此增长了五六倍甚至十倍。人们欢呼，中国股市终于可以雄起了。然而，正当人们都梦想成为巴菲特式传奇人物的时候，一场全球性的金融海啸席卷了全球。而它的导火索则是美国的次贷危机。这次美国的金融危机对全世界的经济产生了巨大的影响。这个影响是也超出大部分人早先的预料的，现在中国经济对外的关联度、依存度非常高，所以，海外经济的波动对我们企业也会产生很大的影响。企业减少成本、提高效率是一个永恒的话题。在这一轮危机的影响下可能会连带对整个全球经济结构产生深远的影响。企业在这一轮经济调整中如何取得未来的发展机会，这是一个很大的挑战。我相信对大部分企业来讲，首先是要解决生存的问题。在这种快速变化中你如何适应这种变化，能够让自己的业务健康地持续下来，能够生存下来，这是很多企业面临的一个很直接的问题。但是同时，其实你也要寻找一个新的机会。这种新的机会我觉得是和企业的创新直接相关的。包括产品的创新、技术的创新，业务模式的创新。这样才有可能在这一轮经济调整和未来的经济成长中更好地把握机会。 在目前的情况下，从我们的产业来说，我们觉得要从两个大的方面来着手。第一，要在基础管理的效率、能力方面进一步提高。我们讲得最多的是供应链的管理、资金流的管理，流动资产周转的速度更快，库存要尽量地少。生产的周期要尽量地短，产品的开发要尽量贴近市场的需求。另外一个方面，企业可能要考虑面对整个经济的发展市场和消费者需求的变化，无论是在产品技术创新、发展方面，还是商业模式方面都要有所突破。全球性的金融风暴使得获得技术、品牌和资源的机会成本下降，中国应该趁这一机会，获取技术、品牌和资源。再有，人民币对美元汇率的持续升值使得企业能以更少的人民币购买海外资产，降低了企业的收购成本，况且欧美发达国家随着次贷危机影响的加深，资本市场动荡加剧，许多企业包括金融企业资本大大缩水，价格已低于成本。这个时候应是难得一遇的走出去的最好时机。与此同时，此时走出去还可以起到雪中送炭的功效，会受到国际间广泛的欢迎，也使中国从亚洲金融危机中负责任的亚洲大国形象提升为全球金融危机中负责任的世界大国的新形象。七、结论在现代经济社会中，成本控制需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考察，在本文中对成本控制的原则、方法和影响成本控制的因素做了分析，以及在企业生产销售的各个环节需要如何控制成本做了详细说明，使得企业各环节的成本都降到最低水平，这也正是企业经营管理的目标所在，成本最低，也就实现了利润最大的经营目标。第二章 成本控制的方式方法什么是成本控制方法成本控制方法是指完成成本控制任务和达到成本控制目的的手段。对于成本控制方法,是多种多样的,不同的阶段,不同的问题,所采用的方法就不一样, 即使同一个阶段,对于不同的控制对象,或出于不同的管理要求,其控制方法也不尽相同。例如,仅就事前控制来说,就有用于产量或销售量问题的本量利分析法;有用于产品设计和产品改进的价值分析法;有解决产品结构问题的线性规划法;有用于材料采购控制的最佳批量法。因此,对于一个企业来说,具体选用什么方法,应视本单位的实际情况而定,必要时还可以自已设计出一个适合自已需要的特殊方法。 成本控制方法的选择选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑： （1）成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响； （2）成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显； （3）成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。 对于变动成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定额和工时定额进行控制的方法。对于固定成本如固定制造费用，则可采取按计划或预算进行控制的方法。从成本控制的范围来讲，直接生产成本可将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分解落实到有关职能归口部门、员工。从成本的可控性来读讲，需按不同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。 实行成本控制的步骤为：制定并下达成本标准，作为控制的依据；发动员工积极参与成本标准的实现；根据成本标准审核成本开支，防止和罅损失浪费的发生；计算脱离成本标准的差异，分析其发生原因，确定责任归属；修术成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低。 实行成本控制要求企业各级管理人员重视成本控制工作，保持成本标准的先进合理性，建立健全经济责任制，明确权责划分和奖惩办法，树立全面经济核算观点，正确处理产量、质量和成本的关系。 成本控制方法的主要方法1、绝对成本控制 绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。 标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。 2、相对成本控制 相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。 实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。 3、全面成本控制 全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。 企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。 4、定额法 定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。 5、成本控制即时化 成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。 6、标准成本法 标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。 7、经济采购批量 经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。 8、本量利分析法 本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。 9、线性规划法 线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。 10、价值工程法 价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。 11、成本企划 成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。 12、目标成本法 “目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。 成本控制方法的运用案例 一2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，主要原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售，则卖得越多，亏得越多；涨价销售：则信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”。 夏明宪向采购部下达指令：三年内企业的综合采购成本，必须以每年平均10的速度递减。此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。 此举已经为美心节约了15的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条?。 该公司之前采取的是以低价换市场的做法，在大背景原材料价格大幅上升的情况下，成本居高不下，利润空间急剧缩小，美心如何摆脱困境?(二)解决方法。 1、降低采购成本，解决原材料上涨带来的压力 首先是联合采购，分别加工。针对中小供应商，将这些配套企业联合起来，统一由美心出面采购原材料，由于规模扩大，综合成本减少了20，配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。 其次是原材料供应，战略伙伴。针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低58，比市场零售价低15。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。 最后是循环取货，优化物流。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。 2、降低采购成本不能损害产品的质量 产品的质量在市场上直接关乎企业在顾客中的形象。目前有很多中国企业在生产产品的过程中都忽视了产品质量这一重要方面，导致顾客对产品，对某行业，乃至对整个市场都失去信心。 对于美心来说，在产品的设计开发阶段，要灵活，通过设计个性化的产品来面对细分市场，赢得市场份额，在扩大销售，获取更多的利润。在生产阶段，要设立各道工序的产品检验岗位，有条件的设置专人，也可以检验工作外包，降低检验成本，降低废品率。在销售阶段，加强产品的包装、储藏、运输的质量管理，降低产品质量损失。在售后阶段，积极解决顾客的投诉、抱怨、退货等情况，维护好与客户的关系。 成本控制方法案例分析 案例二：供水企业成本控制方法研究分析 企业成本控制的好坏。将会对企业效益的高低以及企业的兴衰造成直接的影响。随着供水企业成本的不断攀升，为了有效控制成本，确保企业经济利益的持续增长，很多的企业采取最大化消减内部成本的做法这样的传统成本控制方法对于供述企业而言，其成效不大，冈为该方法所提供的成本降低空间太小，而且不利于供水企业的长期发展，随着制水成本的不断上升，供水企业的经营状况日显紧张，对供水企业成本控制方法进行深入研究，这对于供水企业生存和发展具有非常重要的现实意义。 一、成本控制对于供水企业的重要性 (一)实施成本控制，是确保企业完成既定成本目标的重要手段目标成本的完成必须要借助成本控制这一手段才能得以实现，通过成本控制，企业生产过程中成本指标与预定指标所存在的差异便可及时显现出来这样就能便于及时对于加以纠正，从而确保完成既定目标。此外，通过成本控制，不仅仅是为了确保既定目标的完成，其更重要的是要能使成本计划能超额完成以实现更好的效果。 (二)有效控制成本，是企业降低成本、提高经济效益的重要途径经济效益是在市场经济条件下企业生产运营所罔绕的中心点，而有效控制成本费用是能够提高经济效益的有力措施，对于供水企业而言也同样如此。成本过高是制约企业盈利的一大瓶颈，降低成本已成为众多企业生产运营的重点。科学、有效的成本控制，不仅可以节约企业物资，降低成本，从而增加企业的盈利水平，同时，还确保了企业财产物资的安全完整，避免发生浪费丢失、计量不准等现象。 二、供水企业成本控制方法 （一）实行承包经营责任制 首先要制定合理可行的承包指标。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收人以及成本预算等经济指标，要以各单位的同定资产原值、生产规模、职工人数等为依据，将其分配到供水管理所和各水厂。 在所有的指标中，测定成本指标是最为关键的一项指标，其中，供水管理所的成本指标主要由管网维修费、营业费用以及其他同定费用这3项成本所组成。而水厂的成本指标主要由同定成本和变动成本2项指标所组成其中的固定成本指标主要包括工资、折旧费、大修理费和福利费指标：变动成本指标主要是指原材料和动力电的单价以及单位耗量指标。整个供水企业总体效益目标的能否实现，会直接受到承包指标合理与否的影响，为此，在进行指标的制定过程中，要将特殊因素剔除，并要将生产环境的变化和新增的可预见性作为考虑的范围，并深入分析可估计的成本。其次，承包单位要严格执行承包经营指标。承包指标制定出来后，就要加以执行才能更好地完成成本指标，这就需要加强承包单位对责任成本的可控性。即要做到权责分明，权责结合，南承包单位掌控对成本增减变动造成影响的生产经营决策权。而企业管理部门则负责指导和监督。再次，实行年终承包清算。总结承包经营成果，即对经营实绩与承包指标的差异及其原进行深入分析。尤其是要认真分析金额较大和特殊成本开支的真实性和合理性，剔除因不可抗力或公司统一分配所造成的成本费用，以确保清算结果的准确性和合理性。最后，按照考核指标对经营业绩进行考核。以考核结果为依据，结算承包单位的工资总额对此，对于实际成绩与承包指标，相关的部门要进行比较，分析存在差异的原冈，为下一年的承包方案的制定提供数据依据，积累经验，提高基层领导和职工的成本管理意识，改善企业成本控制。 （二）控制制水原材料单价 制水原材料和动力电是自来水生产的主要两项变动成本，而会对变动成本造成影响的主要是单价和单位耗量这两大冈素。对于动力电单价，供水企业无法控制但其可以从制水原材料的单价方面着手。在采购制水材料方面，供水企业是买方市场，可选择的价格范同大。为了确保材料质量以及便于统一管理，传统的做法是南关联企业或供销部门负责制水材料的采购这样的采购方式使得供货渠道较为单，且关联企业通常是将利润率计人材料成本而造成材料单价相对市场单价要高很多。为此，可以采取在市场上以招标的形式来进行采购，或是对水厂进行承包经营的条件下，给予水厂材料采购权，让水厂依据自身利益来自行进行质优价廉材料的选择，供水企业的制水成本将会得到有效控制。 （三）改进现有技术，采用新工艺，节能降耗 要改进现有的生产技术，即对现有的制水材料的投加工艺积极加以改进，对材料用量搭配进行改善，对供水作出科学合理的调度。通过优化设备配置来提高机组运行效率等。通过改进现有技术，并采用新技术就能有效地节能降耗降低变动成本。供水企业要重视这一方面新技术的研究以确保水质和水量的基础下，减少材料和动力电成本。 （四）实行全管理和全过程控制 全员管理就是供水企业所有的部门和员工都要参与到成本控制的工作中来。网为成本的有效控制必须要依靠每个相关部门的密切配合以及全体员工的共同努力才能得以实现。全过程控制就是要将成本控制贯穿于供水企业的整个生产经营过程中。确保在每一个环节和阶段的耗费都能得到有效地控制，这样总的成本才会降低。在实践中作业成本管理是实现全员管理和全过程控制的一项有效方法该方法要求成本控制要确实渗透到到作业层次，以降低成本为目的，通过对每一项作业的完成情况以及所耗费的资源情况进行重点分析，以识别出增值作业与非增值作业，并针对性质不同的作业来实施成本控制，尽量剔除非增值作业，使增值作业所消耗的时间与资源都能有所降低，从而提高作业的增值效率最终就能达到降低成本的目的。 案例三：世界船王故事世界船王、著名商人包玉刚曾经有一句名言，他说：在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。许多海外商 人们也正是守住了这一优良品格，才使得他们不断地走向成功。有人曾嘲笑包玉刚不算是一个真正的船王，只是一个银行家。这句话讲对了一半。包玉刚并非传统意义上的船王，因为他摒弃了(或者说根本没有遵循) 老一套的做法，而是用他银行家的作风、方法去管理他的船队，这种在旁人看来不可思议的做法，却取得了成功，时至今日，又有谁敢说他不是真正的船王？包玉刚认为，把船租给用户，主要的