库存管理中的陷阱和机会.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-当你在设计产品时你是否考虑了配送和库存的成本？当顾客的订单到达时你能及时和他们保持联系吗？你知道你的供货商使用的是哪种库存控制系统吗？如果没有，你已经陷入库存管理的陷阱中，你并不是唯一的。制造商们早已经开始关注来料和产出的质量，但是他们并没有过多的关注与运输和库存所联系在一起的成本。作者在这里描述了十四种供应链管理中的陷阱和相应的一-些机会。供应商、制造商、配送商直接的网络越复杂，越能通过关注库存来获得运营效率。大多数制造企业是由生产和提供原材料并将它们转化为半成品或成品，然后将成品配送到最终客户的配送节点组成网络。最简单的则是集生产和配送于一体的企业，而复杂的网络，如主机的制造，它的各个节点分布在世界各地。这种制造网络被称为供应链或者增值链，如图1所示，各方管理者-生产、运营、物流、材料管理、配送等都对供应链的运行负责。纵观整个运营绩效，并且每个环节的成本都直接影响供应链最终成本的控制。常见的陷阱文中的提到的陷阱1-4主要涉及供应链管理中的信息确定，陷阱5-9则是关于运营管理中涉及的问题，10-14为战略管理中的问题。陷阱1：供应链的无规律尽管供应链的总体绩效是决定于各个环节绩效的，但是每个环节总是会有它们自主的管理模式，自己的目标和期望值，因此它们的绩效目标往往和供应链的绩效目标联系甚少，甚至相冲突，从而导致供应链整体的低效运作。如，北加利福尼亚的计算机制造商将安装成本的高低作为它最主要的绩效衡量，最大限度减少安装成本在内部环节中是完全正确的，但是它忽略考虑了它的决策对整个供应链的影响，结果，这个基地持有大量的库存只是为了提高安装过程的效率和降低安装的成本。我们可知，很多企业都存在一样的问题，即使有的供应链绩效可以进行计量，但是这种计量方式对于供应链效率的提高并没有起到很大的驱动作用，因此我们只能将供应链绩效的衡量方式和客户的满意程度联系在一起。陷阱2：客户服务的定义不明很多企业对顾客满意的定义不明，如很多企业选择到供货率作为顾客服务是否满意的衡量指标（即比预期到货时间到货），然而这也存在变数，若是以花费更多的钱作为代价，也不见得能使顾客满意。以供货率作为衡量，在很多情况下是一个很合适的指标，如一个客户若只想通过一个订单一次发货买齐所有的零配件来完成他的修理工作，这时候准时交货率非常关键。但是这个指标并不能体现运作中出现的问题，如顾客在买零配件的时候要求不同的订单分开发货时，这时候，整体供货即使能进行衡量，也不能区分那个部门降低了订单的完成的速度。虽然说其他的顾客服务衡量无法进行定量衡量，但是供货率不能衡量订单的延迟程度，90%的供货率不能反映出剩下10%的延迟程度，是延迟了一周？两周？以及是否存在追加订单的情况？这就是问题的所在。陷阱3：不准确的即时交货数据对于交货时间，客户总是非常关注，他们总是会通过网络来了解交货环节的更新，我们并不一味强调准时的交货，但是不用心去及时更新即时交货数据，结果就会带来顾客的不满意，疑虑和失去顾客的期望。因此，企业应该及时跟踪运输情况并且让顾客随时能关注到货物的到达情况。陷阱4：效率低下的信息系统目前企业在不同节点的数据库往往被不同的系统环境所管理，库存量、生产计划等往往不能互相联系，这种情况甚至发生在同一个节点，因此，获取信息往往是通过单调的手工获取过程。信息的检索工作量极大。如果信息的处理是通过不同的系统环境，那个整个过程将会非常低效和耗时，并且带来大量的库存水平和生产过程中的大量追加订单。如，一个主机制造企业，在不同的基地竟然使用12种MRP系统，并且互相之间不存在兼容性，最终导致信息的输入和共享变得非常困难。寄快递 找物流 陷阱5：忽略不确定性因素的影响供应链中不确定性因素非常多，供应商的提前期、运输的绩效、输入材料的质量等等，要减少这些不确定因素带来的影响，供应链管理者必须知道来源以及他们会带来的扩大影响，然而许多供应链管理者并没有很好的对这些变数进行备案和追踪，结果，导致某些材料库存过量而某些库存不足，错误估算提前期等等。作为供应链中的企业，很多仅仅是对不确定因素进行积极应对，却没有找到好的方法来减少变数上。，一个很典型的事例就是：采购经理通过常规知道采用一定的库存策略来避免过量库存，但是却没有做任何努力去改善供应商的运输绩效，不能从源头去解决问题。陷阱6：库存策略的片面性在上一步中，若能从源头找到不确定性因素的来源，那么接下就利用已有的信息来运行库存策略，这是一个动态的过程，通过改进不确定性，找到合适可提供稳定货源的供应商，让材料的供应变得可以预测，让某些常规使用的原材料稳定储存，并且周期性的调整库存策略，使之适应外部供应环境的变化，而不是让库存策略始终保持一样。陷阱7：对内在客户的歧视在纵向供应链看来，一个企业的产出同时是另一个企业的输入和外在客户的产品，然而对于独立的机构，外在客户带来收入并且明显更具有价值。个人计算机的配送中心对于他的外在顾客的客户服务是有明确衡量方法的，但是对内在顾客则没有，这样往往导致到货延迟，并且给内在客户带来巨大的库存和大量的追加订单问题，同样的，密歇根州的汽车配件的配送中心经理发现最差的供应商却是公司内部的分制造商，而这种优先系统会大大影响公司总体的运营利润。因此，歧视内部顾客会影响整条供应链的运作，让采购部门和供应链中的配送部门纠缠在优先配送上，只会增加产品成本，而不能增加任何价值。陷阱8：缺乏协调合作如果顾客的订单要求的是各式各样的配件，并且要求在同一时间收到，而对企业，这些配件是来自不同节点的，这时候企业会在装货中心进行配单。此时，订单涉及的各节点的合作非常重要，需要一个目标日期来集合各式配件，但事实上，这种合作很困难，各个节点间很难就一个目标日期做出反应，因此，容易导致无限的延迟和贫乏的服务效果，以及大量的库存放在装货中心。另一个原因就是某些部门加速了配送，通过昂贵和没必要的运输方式，而有一些却用最慢的运输模式，导致了各方的不协调到货。因此在整合供应链时，合作是个很值得注意的问题。陷阱9：片面的运输方式分析运输方式的改变可以极大地影响库存投资和服务绩效，但是，运输方式的决定往往是基于经济性的考虑，而不是整体运营效果的考虑。东北部的一个计算机上惊奇的发现用内地水运或者空运代替海运，能节省上百万的库存投资，而这些节省来自于运输线上库存的减少和更短的配送前置期。根据这个结果分析，还发现，适当的改变产品的包装可以使空运变得更加可行。一个国外的计算机制造商计划将产品从日本分厂船运到美国，而欧洲的配送中心每月配送一次，以便让船运时能一趟装满一个集装箱，而每月的自动配送决定了流动的库存量和一个周期的库存量，而周期性的库存检查和补充货源是必须的，并且最少花费一个月的时间，这就导致了大量的安全库存水平。最终公司发现，增加的库存成本比经济性船运节省出来的成本还要高。）陷阱10：库存费用的错误估计如前面一个易犯的错误表明库存投资成本与收益的经济分析在制定运营决策中是十分重要的。那么库存的机会成本又该如何评价呢？在学术界，这个课题已经被详尽地讨论过；但是在实践中，依然没有一个可行的行业标准。即使在同一个公司的内部，变化的因素依然存在。大多数人都知道这些变化的因素包括资本和仓库的机会成本。一般来说，容易被忽略的库存成本部分包括：（1）过时成本，是由于短暂的产品生命周期导致的（2）改进成本，是为了适应工艺变化而发生地对现存库存的改进费用。一家电脑打印机零部件生产商发现以上因素会使库存的维持成本率从每年的24%上升到40%。陷阱11：组织障碍有时一个供应链实体属于一个公司内部的不同组织，而这些组织中的每一个都有它自己的绩效测评职责。抑制协调的库存控制的组织障碍包括：组织目标与绩效衡量标准的不一致、关于库存所有权的不同观点和不愿意无偿付出自己的资源去帮助其他组织。在前面提到的第4个和第8个易犯的错误也是这些障碍的明显表现。陷阱12：产品流程的设计忽略了对供应链的考虑新的产品流程的设计逐渐的被引进，它们带来了更快更精确地生产和安装，在制造过程改善了质量降低了成本，但是对于供应链中的相关环节的忽略使得预期的节约反而低于配送和仓储过程中增加的成本。并且，产品流程的新设计若没有适当的考虑供应链环节的改造，会造成诸如产品闲置、过长的前置期、不必要的技术成本等等，最终影响产品的成功。因此，供应链的设计对新产品的引入是一个重要影响环节。在引进新的产品流程时，必须重新考虑新的供应链细节设计。陷阱13：供应链的设计分离于运营决策当一个企业增加或者关闭供应链中的一个配送中心，主要考虑的往往是固定的成本和物流成本，而这个决策对于运营效率的影响，诸如库存投资和订单反应时间等，往往是后面再考虑的问题。然而，这些问题却总是会带来经济上的巨大影响。美国晶圆制造业船运IC去新加坡测试，然后返回美国基地进行最终测试、包装、运输给顾客。这种网络的设计影响了库存和生产周期，IC的新加坡往返至少给整个生产周期增加了2个星期。而从更长远看来，漫长的生产周期大大的影响了运营效率。陷阱14：不完整的供应链把外部供应商和顾客考虑进来，可以使公司走出内部供应链的局限。这样可以为公司改进内部运营带来更多的机会。生产商一般把他们的直接客户（如：零售商或其他生产商）作为供应链的末端。当一个生产商具有一系列不同等级的分配中心时，这个生产商会把他的精力集中于仅仅能够满足一些主要分配中心的库存成本和服务。生产商常常有以供应率为形式的服务目标。这个供应率是指顾客需求被如期满足的比率。但是对零售商提供很好的服务不一定就会对最终消费者产生很好的服务。不考虑整个供应链的生产商将会导致运营无效率。而将填充率作为服务的指标是导致问题的另一个原因。比如有85%的填充率，而另外15%却有各种各样的延迟，这时候的结果并不比由脱货导致的0%填充率，但是给一个确定的一周延长期要好。因此，了解经销商的库存控制系统是制造商准确制定内部服务目标的唯一途径。而另一个与经销商合作的好处就是信息共享，通过信息共享，双方能及时对对方的变化进行迅速反应并寻求良好解决方法。经销商的库存控制系统决定了他们下订单的模式、频率、规模和组成。因此，可以改善整个配送网络对预期需求的准确估算能力。机会以上存在的陷阱都有相对应的策略来改善，这里我们主要讨论几点，然而，我们选择不详细描述每个策略，读者应该能够根据各自各具特性的供应链环境来得出相对应的策略。对供应链的管理的进行设计。关于制造、安装、质量、产量、服务能力等各方面的设计已经有过很多相关的文献。在这里，我们将增加一种设计，那就是供应链管理的设计，这样产品的设计才能贯穿整条产品供应链，不但通过生产能力和绩效来进行评估，还考虑了最终成本和服务指标的影响。而且同样可应用在流程设计中。将数据库整合到整条供应链当中。供应链中有效地运营控制要求对各个节点的关键数据进行集中的处理和协调。这些关键的数据涉及到订单预测、各节点库存状态、积压量、生产计划、供应商的运输计划以及在途库存量。这些数据必须联系在一起，才能让供应链中各节点的管理者快速及时获取准确信息。有了在信息技术上的优势，这些数据甚至可以在不同公司内实现整合。而供货商和收货商之间关系的稳定牢固性加强的趋势是广义供应链中数据整合的强力支撑。整合控制和计划供应系统。前面提到过，供应链中一个节点的生产计划和库存控制决策会影响其他节点。各个节点之间的决策不应该独立的做出，而该采用系统性的方法。各个节点的制造和配送系统的整合控制模式正在新兴过程中。重新设计组织激励。大多数公司使用的激励系统主要针对分公司、部门、节点。这种趋势会抑制它们之间的合作。要使得来自不同部门不同分公司的节点间齐心协作获得系统范围内的有效和高效，企业需要对组织重新进行设计并且确立新的激励体制，我们需要在企业范围内做出一些变化，虽然很难达到目标但是这个问题不应该被忽略。供应链绩效评估机构。新的激励机制和组织的重新设计与新的绩效指标是同步进行的。这些指标应该从供应链的角度考虑，应该考虑诸如，整条供应链的库存措施、供应链的总反应时间而不是某个节点的提前期。所有的节点都应该对供应链中的指标进行作用，而不是每个节点各自对自身的指标负责。运营负责人应该规律性的频繁的对这些指标进行衡量，比如每周或者每月。对供应链管理进行广义的理解。正如前面描述的，制造商应该了解利益相关者的需要，这些需要影响并且被供应链影响着。这种理解可以带来更好的运营效率和目标，并且带来外部供应链的机会。以供货率作为衡量，在很多情况下是一个很合适的指标，如一个客户若只想通过一个订单一次发货买齐所有的零配件来完成他的修理工作，这时候准时交货率非常关键。但是这个指标并不能体现运作中出现的问题，如顾客在买零配件的时候要求不同的订单分开发货时，这时候，整体供货即使能进行衡量，也不能区分那个部门降低了订单的完成的速度。虽然说其他的顾客服务衡量无法进行定量衡量，但是供货率不能衡量订单的延迟程度，90%的供货率不能反映出剩下10%的延迟程度，是延迟了一周？两周？以及是否存在追加订单的情况？这就是问题的所在。陷阱3：不准确的即时交货数据对于交货时间，客户总是非常关注，他们总是会通过网络来了解交货环节的更新，我们并不一味强调准时的交货，但是不用心去及时更新即时交货数据，结果就会带来顾客的不满意，疑虑和失去顾客的期望。因此，企业应该及时跟踪运输情况并且让顾客随时能关注到货物的到达情况。陷阱4：效率低下的信息系统目前企业在不同节点的数据库往往被不同的系统环境所管理，库存量、生产计划等往往不能互相联系，这种情况甚至发生在同一个节点，因此，获取信息往往是通过单调的手工获取过程。信息的检索工作量极大。如果信息的处理是通过不同的系统环境，那个整个过程将会非常低效和耗时，并且带来大量的库存水平和生产过程中的大量追加订单。如，一个主机制造企业，在不同的基地竟然使用12种MRP系统，并且互相之间不存在兼容性，最终导致信息的输入和共享变得非常困难。陷阱5：忽略不确定性因素的影响供应链中不确定性因素非常多，供应商的提前期、运输的绩效、输入材料的质量等等，要减少这些不确定因素带来的影响，供应链管理者必须知道来源以及他们会带来的扩大影响，然而许多供应链管理者并没有很好的对这些变数进行备案和追踪，结果，导致某些材料库存过量而某些库存不足，错误估算提前期等等。作为供应链中的企业，很多仅仅是对不确定因素进行积极应对，却没有找到好的方法来减少变数上。，一个很典型的事例就是：采购经理通过常规知道采用一定的库存策略来避免过量库存，但是却没有做任何努力去改善供应商的运输绩效，不能从源头去解决问题。陷阱6：库存策略的片面性在上一步中，若能从源头找到不确定性因素的来源，那么接下就利用已有的信息来运行库存策略，这是一个动态的过程，通过改进不确定性，找到合适可提供稳定货源的供应商，让材料的供应变得可以预测，让某些常规使用的原材料稳定储存，并且周期性的调整库存策略，使之适应外部供应环境的变化，而不是让库存策略始终保持一样。陷阱7：对内在客户的歧视在纵向供应链看来，一个企业的产出同时是另一个企业的输入和外在客户的产品，然而对于独立的机构，外在客户带来收入并且明显更具有价值。个人计算机的配送中心对于他的外在顾客的客户服务是有明确衡量方法的，但是对内在顾客则没有，这样往往导致到货延迟，并且给内在客户带来巨大的库存和大量的追加订单问题，同样的，密歇根州的汽车配件的配送中心经理发现最差的供应商却是公司内部的分制造商，而这种优先系统会大大影响公司总体的运营利润。因此，歧视内部顾客会影响整条供应链的运作，让采购部门和供应链中的配送部门纠缠在优先配送上，只会增加产品成本，而不能增加任何价值。陷阱8：缺乏协调合作如果顾客的订单要求的是各式各样的配件，并且要求在同一时间收到，而对企业，这些配件是来自不同节点的，这时候企业会在装货中心进行配单。此时，订单涉及的各节点的合作非常重要，需要一个目标日期来集合各式配件，但事实上，这种合作很困难，各个节点间很难就一个目标日期做出反应，因此，容易导致无限的延迟和贫乏的服务效果，以及大量的库存放在装货中心。另一个原因就是某些部门加速了配送，通过昂贵和没必要的运输方式，而有一些却用最慢的运输模式，导致了各方的不协调到货。因此在整合供应链时，合作是个很值得注意的问题。陷阱9：片面的运输方式分析运输方式的改变可以极大地影响库存投资和服务绩效，但是，运输方式的决定往往是基于经济性的考虑，而不是整体运营效果的考虑。东北部的一个计算机上惊奇的发现用内地水运或者空运代替海运，能节省上百万的库存投资，而这些节省来自于运输线上库存的减少和更短的配送前置期。根据这个结果分析，还发现，适当的改变产品的包装可以使空运变得更加可行。一个国外的计算机制造商计划将产品从日本分厂船运到美国，而欧洲的配送中心每月配送一次，以便让船运时能一趟装满一个集装箱，而每月的自动配送决定了流动的库存量和一个周期的库存量，而周期性的库存检查和补充货源是必须的，并且最少花费一个月的时间，这就导致了大量的安全库存水平。最终公司发现，增加的库存成本比经济性船运节省出来的成本还要高。）陷阱10：库存费用的错误估计如前面一个易犯的错误表明库存投资成本与收益的经济分析在制定运营决策中是十分重要的。那么库存的机会成本又该如何评价呢？在学术界，这个课题已经被详尽地讨论过；但是在实践中，依然没有一个可行的行业标准。即使在同一个公司的内部，变化的因素依然存在。大多数人都知道这些变化的因素包括资本和仓库的机会成本。一般来说，容易被忽略的库存成本部分包括：（1）过时成本，是由于短暂的产品生命周期导致的（2）改进成本，是为了适应工艺变化而发生地对现存库存的改进费用。一家电脑打印机零部件生产商发现以上因素会使库存的维持成本率从每年的24%上升到40%。陷阱11：组织障碍有时一个供应链实体属于一个公司内部的不同组织，而这些组织中的每一个都有它自己的绩效测评职责。抑制协调的库存控制的组织障碍包括：组织目标与绩效衡量标准的不一致、关于库存所有权的不同观点和不愿意无偿付出自己的资源去帮助其他组织。在前面提到的第4个和第8个易犯的错误也是这些障碍的明显表现。陷阱12：产品流程的设计忽略了对供应链的考虑新的产品流程的设计逐渐的被引进，它们带来了更快更精确地生产和安装，在制造过程改善了质量降低了成本，但是对于供应链中的相关环节的忽略使得预期的节约反而低于配送和仓储过程中增加的成本。并且，产品流程的新设计若没有适当的考虑供应链环节的改造，会造成诸如产品闲置、过长的前置期、不必要的技术成本等等，最终影响产品的成功。因此，供应链的设计对新产品的引入是一个重要影响环节。在引进新的产品流程时，必须重新考虑新的供应链细节设计。陷阱13：供应链的设计分离于运营决策当一个企业增加或者关闭供应链中的一个配送中心，主要考虑的往往是固定的成本和物流成本，而这个决策对于运营效率的影响，诸如库存投资和订单反应时间等，往往是后面再考虑的问题。然而，这些问题却总是会带来经济上的巨大影响。美国晶圆制造业船运IC去新加坡测试，然后返回美国基地进行最终测试、包装、运输给顾客。这种网络的设计影响了库存和生产周期，IC的新加坡往返至少给整个生产周期增加了2个星期。而从更长远看来，漫长的生产周期大大的影响了运营效率。陷阱14：不完整的供应链把外部供应商和顾客考虑进来，可以使公司走出内部供应链的局限。这样可以为公司改进内部运营带来更多的机会。生产商一般把他们的直接客户（如：零售商或其他生产商）作为供应链的末端。当一个生产商具有一系列不同等级的分配中心时，这个生产商会把他的精力集中于仅仅能够满足一些主要分配中心的库存成本和服务。生产商常常有以供应率为形式的服务目标。这个供应率是指顾客需求被如期满足的比率。但是对零售商提供很好的服务不一定就会对最终消费者产生很好的服务。不考虑整个供应链的生产商将会导致运营无效率。而将填充率作为服务的指标是导致问题的另一个原因。比如有85%的填充率，而另外15%却有各种各样的延迟，这时候的结果并不比由脱货导致的0%填充率，但是给一个确定的一周延长期要好。因此，了解经销商的库存控制系统是制造商准确制定内部服务目标的唯一途径。而另一个与经销商合作的好处就是信息共享，通过信息共享，双方能及时对对方的变化进行迅速反应并寻求良好解决方法。经销商的库存控制系统决定了他们下订单的模式、频率、规模和组成。因此，可以改善整个配送网络对预期需求的准确估算能力。机会以上存在的陷阱都有相对应的策略来改善，这里我们主要讨论几点，然而，我们选择不详细描述每个策略，读者应该能够根据各自各具特性的供应链环境来得出相对应的策略。对供应链的管理的进行设计。关于制造、安装、质量、产量、服务能力等各方面的设计已经有过很多相关的文献。在这里，我们将增加一种设计，那就是供应链管理的设计，这样产品的设计才能贯穿整条产品供应链，不但通过生产能力和绩效来进行评估，还考虑了最终成本和服务指标的影响。而且同样可应用在流程设计中。将数据库整合到整条供应链当中。供应链中有效地运营控制要求对各个节点的关键数据进行集中的处理和协调。这些关键的数据涉及到订单预测、各节点库存状态、积压量、生产计划、供应商的运输计划以及在途库存量。这些数据必须联系在一起，才能让供应链中各节点的管理者快速及时获取准确信息。有了在信息技术上的优势，这些数据甚至可以在不同公司内实现整合。而供货商和收货商之间关系的稳定牢固性加强的趋势是广义供应链中数据整合的强力支撑。整合控制和计划供应系统。前面提到过，供应链中一个节点的生产计划和库存控制决策会影响其他节点。各个节点之间的决策不应该独立的做出，而该采用系统性的方法。各个节点的制造和配送系统的整合控制模式正在新兴过程中。重新设计组织激励。大多数公司使用的激励系统主要针对分公司、部门、节点。这种趋势会抑制它们之间的合作。要使得来自不同部门不同分公司的节点间齐心协作获得系统范围内的有效和高效，企业需要对组织重新进行设计并且确立新的激励体制，我们需要在企业范围内做出一些变化，虽然很难达到目标但是这个问题不应该被忽略。供应链绩效评估机构。新的激励机制和组织的重新设计与新的绩效指标是同步进行的。这些指标应该从供应链的角度考虑，应该考虑诸如，整条供应链的库存措施、供应链的总反应时间而不是某个节点的提前期。所有的节点都应该对供应链中的指标进行作用，而不是每个节点各自对自身的指标负责。运营负责人应该规律性的频繁的对这些指标进行衡量，比如每周或者每月。对供应链管理进行广义的理解。正如前面描述的，制造商应该了解利益相关者的需要，这些需要影响并且被供应链影响着。这种理解可以带来更好的运营效率和目标，并且带来外部供应链的机会。以供货率作为衡量，在很多情况下是一个很合适的指标，如一个客户若只想通过一个订单一次发货买齐所有的零配件来完成他的修理工作，这时候准时交货率非常关键。但是这个指标并不能体现运作中出现的问题，如顾客在买零配件的时候要求不同的订单分开发货时，这时候，整体供货即使能进行衡量，也不能区分那个部门降低了订单的完成的速度。虽然说其他的顾客服务衡量无法进行定量衡量，但是供货率不能衡量订单的延迟程度，90%的供货率不能反映出剩下10%的延迟程度，是延迟了一周？两周？以及是否存在追加订单的情况？这就是问题的所在。陷阱3：不准确的即时交货数据对于交货时间，客户总是非常关注，他们总是会通过网络来了解交货环节的更新，我们并不一味强调准时的交货，但是不用心去及时更新即时交货数据，结果就会带来顾客的不满意，疑虑和失去顾客的期望。因此，企业应该及时跟踪运输情况并且让顾客随时能关注到货物的到达情况。陷阱4：效率低下的信息系统目前企业在不同节点的数据库往往被不同的系统环境所管理，库存量、生产计划等往往不能互相联系，这种情况甚至发生在同一个节点，因此，获取信息往往是通过单调的手工获取过程。信息的检索工作量极大。如果信息的处理是通过不同的系统环境，那个整个过程将会非常低效和耗时，并且带来大量的库存水平和生产过程中的大量追加订单。如，一个主机制造企业，在不同的基地竟然使用12种MRP系统，并且互相之间不存在兼容性，最终导致信息的输入和共享变得非常困难。陷阱5：忽略不确定性因素的影响供应链中不确定性因素非常多，供应商的提前期、运输的绩效、输入材料的质量等等，要减少这些不确定因素带来的影响，供应链管理者必须知道来源以及他们会带来的扩大影响，然而许多供应链管理者并没有很好的对这些变数进行备案和追踪，结果，导致某些材料库存过量而某些库存不足，错误估算提前期等等。作为供应链中的企业，很多仅仅是对不确定因素进行积极应对，却没有找到好的方法来减少变数上。，一个很典型的事例就是：采购经理通过常规知道采用一定的库存策略来避免过量库存，但是却没有做任何努力去改善供应商的运输绩效，不能从源头去解决问题。陷阱6：库存策略的片面性在上一步中，若能从源头找到不确定性因素的来源，那么接下就利用已有的信息来运行库存策略，这是一个动态的过程，通过改进不确定性，找到合适可提供稳定货源的供应商，让材料的供应变得可以预测，让某些常规使用的原材料稳定储存，并且周期性的调整库存策略，使之适应外部供应环境的变化，而不是让库存策略始终保持一样。陷阱7：对内在客户的歧视在纵向供应链看来，一个企业的产出同时是另一个企业的输入和外在客户的产品，然而对于独立的机构，外在客户带来收入并且明显更具有价值。个人计算机的配送中心对于他的外在顾客的客户服务是有明确衡量方法的，但是对内在顾客则没有，这样往往导致到货延迟，并且给内在客户带来巨大的库存和大量的追加订单问题，同样的，密歇根州的汽车配件的配送中心经理发现最差的供应商却是公司内部的分制造商，而这种优先系统会大大影响公司总体的运营利润。因此，歧视内部顾客会影响整条供应链的运作，让采购部门和供应链中的配送部门纠缠在优先配送上，只会增加产品成本，而不能增加任何价值。陷阱8：缺乏协调合作如果顾客的订单要求的是各式各样的配件，并且要求在同一时间收到，而对企业，这些配件是来自不同节点的，这时候企业会在装货中心进行配单。此时，订单涉及的各节点的合作非常重要，需要一个目标日期来集合各式配件，但事实上，这种合作很困难，各个节点间很难就一个目标日期做出反应，因此，容易导致无限的延迟和贫乏的服务效果，以及大量的库存放在装货中心。另一个原因就是某些部门加速了配送，通过昂贵和没必要的运输方式，而有一些却用最慢的运输模式，导致了各方的不协调到货。因此在整合供应链时，合作是个很值得注意的问题。陷阱9：片面的运输方式分析运输方式的改变可以极大地影响库存投资和服务绩效，但是，运输方式的决定往往是基于经济性的考虑，而不是整体运营效果的考虑。东北部的一个计算机上惊奇的发现用内地水运或者空运代替海运，能节省上百万的库存投资，而这些节省来自于运输线上库存的减少和更短的配送前置期。根据这个结果分析，还发现，适当的改变产品的包装可以使空运变得更加可行。一个国外的计算机制造商计划将产品从日本分厂船运到美国，而欧洲的配送中心每月配送一次，以便让船运时能一趟装满一个集装箱，而每月的自动配送决定了流动的库存量和一个周期的库存量，而周期性的库存检查和补充货源是必须的，并且最少花费一个月的时间，这就导致了大量的安全库存水平。最终公司发现，增加的库存成本比经济性船运节省出来的成本还要高。）陷阱10：库存费用的错误估计如前面一个易犯的错误表明库存投资成本与收益的经济分析在制定运营决策中是十分重要的。那么库存的机会成本又该如何评价呢？在学术界，这个课题已经被详尽地讨论过；但是在实践中，依然没有一个可行的行业标准。即使在同一个公司的内部，变化的因素依然存在。大多数人都知道这些变化的因素包括资本和仓库的机会成本。一般来说，容易被忽略的库存成本部分包括：（1）过时成本，是由于短暂的产品生命周期导致的（2）改进成本，是为了适应工艺变化而发生地对现存库存的改进费用。一家电脑打印机零部件生产商发现以上因素会使库存的维持成本率从每年的24%上升到40%。陷阱11：组织障碍有时一个供应链实体属于一个公司内部的不同组织，而这些组织中的每一个都有它自己的绩效测评职责。抑制协调的库存控制的组织障碍包括：组织目标与绩效衡量标准的不一致、关于库存所有权的不同观点和不愿意无偿付出自己的资源去帮助其他组织。在前面提到的第4个和第8个易犯的错误也是这些障碍的明显表现。陷阱12：产品流程的设计忽略了对供应链的考虑新的产品流程的设计逐渐的被引进，它们带来了更快更精确地生产和安装，在制造过程改善了质量降低了成本，但是对于供应链中的相关环节的忽略使得预期的节约反而低于配送和仓储过程中增加的成本。并且，产品流程的新设计若没有适当的考虑供应链环节的改造，会造成诸如产品闲置、过长的前置期、不必要的技术成本等等，最终影响产品的成功。因此，供应链的设计对新产品的引入是一个重要影响环节。在引进新的产品流程时，必须重新考虑新的供应链细节设计。陷阱13：供应链的设计分离于运营决策当一个企业增加或者关闭供应链中的一个配送中心，主要考虑的往往是固定的成本和物流成本，而这个决策对于运营效率的影响，诸如库存投资和订单反应时间等，往往是后面再考虑的问题。然而，这些问题却总是会带来经济上的巨大影响。美国晶圆制造业船运IC去新加坡测试，然后返回美国基地进行最终测试、包装、运输给顾客。这种网络的设计影响了库存和生产周期，IC的新加坡往返至少给整个生产周期增加了2个星期。而从更长远看来，漫长的生产周期大大的影响了运营效率。陷阱14：不完整的供应链把外部供应商和顾客考虑进来，可以使公司走出内部供应链的局限。这样可以为公司改进内部运营带来更多的机会。生产商一般把他们的直接客户（如：零售商或其他生产商）作为供应链的末端。当一个生产商具有一系列不同等级的分配中心时，这个生产商会把他的精力集中于仅仅能够满足一些主要分配中心的库存成本和服务。生产商常常有以供应率为形式的服务目标。这个供应率是指顾客需求被如期满足的比率。但是对零售商提供很好的服务不一定就会对最终消费者产生很好的服务。不考虑整个供应链的生产商将会导致运营无效率。而将填充率作为服务的指标是导致问题的另一个原因。比如有85%的填充率，而另外15%却有各种各样的延迟，这时候的结果并不比由脱货导致的0%填充率，但是给一个确定的一周延长期要好。因此，了解经销商的库存控制系统是制造商准确制定内部服务目标的唯一途径。而另一个与经销商合作的好处就是信息共享，通过信息共享，双方能及时对对方的变化进行迅速反应并寻求良好解决方法。经销商的库存控制系统决定了他们下订单的模式、频率、规模和组成。因此，可以改善整个配送网络对预期需求的准确估算能力。机会以上存在的陷阱都有相对应的策略来改善，这里我们主要讨论几点，然而，我们选择不详细描述每个策略，读者应该能够根据各自各具特性的供应链环境来得出相对应的策略。对供应链的管理的进行设计。关于制造、安装、质量、产量、服务能力等各方面的设计已经有过很多相关的文献。在这里，我们将增加一种设计，那就是供应链管理的设计，这样产品的设计才能贯穿整条产品供应链，不但通过生产能力和绩效来进行评估，还考虑了最终成本和服务指标的影响。而且同样可应用在流程设计中。将数据库整合到整条供应链当中。供应链中有效地运营控制要求对各个节点的关键数据进行集中的处理和协调。这些关键的数据涉及到订单预测、各节点库存状态、积压量、生产计划、供应商的运输计划以及在途库存量。这些数据必须联系在一起，才能让供应链中各节点的管理者快速及时获取准确信息。有了在信息技术上的优势，这些数据甚至可以在不同公司内实现整合。而供货商和收货商之间关系的稳定牢固性加强的趋势是广义供应链中数据整合的强力支撑。整合控制和计划供应系统。前面提到过，供应链中一个节点的生产计划和库存控制决策会影响其他节点。各个节点之间的决策不应该独立的做出，而该采用系统性的方法。各个节点的制造和配送系统的整合控制模式正在新兴过程中。重新设计组织激励。大多数公司使用的激励系统主要针对分公司、部门、节点。这种趋势会抑制它们之间的合作。要使得来自不同部门不同分公司的节点间齐心协作获得系统范围内的有效和高效，企业需要对组织重新进行设计并且确立新的激励体制，我们需要在企业范围内做出一些变化，虽然很难达到目标但是这个问题不应该被忽略。供应链绩效评估机构。新的激励