张锡民开课目录提纲表(管理及人力类).doc

张锡民开课目录及详细课程提纲表（管理类）总体说明：以下用体系表的形式列出了我比较擅长的课程名称及提纲，这些内容可以交叉组合，从而可以形成不同的讲课题目，以满足客户的实际需求。表中给出的是参考时间，实际运用中可以适当增减时间。讲课中案例丰富，且均为本人所亲自从事过的项目，具有极强的实践指导意义。序号课程名称课程提纲（两至三层）课程时间培训对象1组 织 设 计 与 管 理（含集团公司）第一章 组织设计与管理探讨一初步认识组织管理1.什么是企业的组织？2.组织在管理中的价值3.组织管理常见问题4.组织结构的特征因素5.组织结构的权变因素6.管理平台与组织设计企业管理常见问题；管理平台及其作用；管理平台搭建过程。7.企业生命周期各阶段的组织特征二组织设计的原则与程序；1.组织设计的基本原则2.组织设计的程序三组织框架设计；1.组织系统表2.组织系统表的构成要素四管理幅度与管理层次设计；1.管理幅度设计2.管理层次设计3.高长结构的优缺点4.扁平结构的优缺点5.组织变化的趋势五集权与分权设计；1.集权与分权的影响因素2.经济责任中心3.不同责任中心的权限4.经济责任中心的选择六不同组织形式及优缺点；1.组织形式及特点2.直线职能制示意3.直线职能制优缺点4.事业部制示意5.事业部制优缺点5.矩阵制示意6.矩阵制优缺点7.多维立体组织结构 七高层组织设计1.股东大会职权2.董事会职权3.总经理职权4.监事会职权八.部门结构设计；1.职权分解2.横向协调设计小组讨论：结合公司组织管理状况，讨论组织设计与管理的改善思路九组织评价及组织变革1.对组织模式的评价标准2.组织变革的内涵3.组织变革的方式4.知识经济对组织管理提出的挑战十.从组织设计到人力资源规划1.组织设计是人力资源规划的前提2.人力资源规划的方法第二章国内外集团管理模式探讨和借鉴一.国外企业集团管理模式研究1.国外企业集团的治理结构美国企业集团的治理结构日本企业集团的治理结构德国企业集团的治理结构美国、日本、德国企业集团治理结构的对比2.母子公司组织体制分类与选择母子公司组织体制：概述 母子公司组织体制：U型模式母子公司组织体制： H型模式母子公司组织体制：M型模式母子公司组织体制： U型、M型、H型组织体制比较设置的基本原则母子公司组织体制的选择 3.国外母子公司的组织体制美国母子公司的组织体制日本企业集团的组织体制国外组织体制的给我们的启示二.国内集团管理模式案例一：上海仪电集团1.独特的法人治理结构集团演化历程国内母公司形成的两种形式及其治理结构上海仪电集团是授权形成的企业集团 上海仪电集团法人治理结构：子公司 2.集团的管理规范体系上海仪电的集团定位构造管理体制的主要思路建立和完善制衡机制处理母子公司关系的原则制衡机制必须依托集团内部的法规上海仪电集团管理体系构造六大管理系列功能介绍上海仪电集团工作管理体系表3.母子公司管理（331模式）3+3+1管理模式体系重大经营决策权人事管理权投资决策权财务预算管理战略管理运营监控管理 产权事务管理制度 法定程序和内部程序 三.国内集团管理模式案例二：一汽集团 1.体制改革 一汽集团历史演化一汽集团发展战略公司化体制改革动因公司化体制改革主要工作2.组织机构集团公司按照母子公司模式定位集团公司改革后的组织机构：委员会集团公司改革后的组织机构：职能部门集团公司改革后的组织结构图3.集团的管理与监督集团公司的管理原则集团公司的管理内容强化重要事项的内部监管4.集团的部分管理流程图经营计划与预算控制流程图现金流量管理流程图资产管理流程图子公司借款管理流程图子公司发行股票、债券管理流程图产权转让与出售管理流程图企业购并管理流程图企业资产分割、托管的管理流程图证券交易和外汇调剂管理流程图增加减少注册资本管理流程图价格管理流程图统计与会计核算管理流程图财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图基建技改管理流程图清算、解散、破产管理流程图子公司总会计师管理流程图功能评价管理控制流程图四.国内外集团管理模式的借鉴1.母公司影响子公司决策的五种形式 形式一：通过股东大会形式形式二：通过母公司董事会形式形式三：通过子公司董事会形式形式四：通过母公司对子公司业绩的考核与指导形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策2.母公司对子公司的综合治理母公司对子公司的综合治理：考核控制 母公司对子公司的综合治理：权限控制母公司对子公司的综合治理：人事控制 母公司对子公司的综合治理：信息控制母公司对子公司的控制重点3.管理控制过程中需注意的问题 管理控制过程中需注意的问题财务控制：从人员与制度上强化财务控制财务控制：现金管理财务控制：预算管理财务控制：审计管理12H低中高层2职位设置、描述与评价一. 职位分类的方法1. 升么是职位2. 职位分类的方法二. 职位设置的方法1. 职位设置的前提条件实例：周经理的困惑？2. 职位设置的方法三职位描述的程序与技巧1. 职位说明书在人力资源管理中的作用2. 职位说明书的内容实例：小钟身兼两职怎么办？3. 职位描述的程序、人员组成、典型职位的选择4. 典型职位描述的过程与技巧5. 职位描述面谈技巧6. 职位说明书的使用、管理与修改四.职位评估的程序与技巧1. 职位评估的目的与作用2. 职位评估的八步骤3. 职位评估要素及权重比例设计4. 典型职位的评估技巧5. 建立职位职等图标6. 职位评估结果的使用五案例：某知名公司职位描述与评价项目过程及成果共享4H低中高层3目标管理与工作计划引子：刘总为什么烦恼 ？一 什么是目标管理 1. 目标的概念2. 目标管理的产生和发展二.目标管理的优缺点1. 目标管理的优点2. 目标管理的不足之处三.目标管理的组织和流程1. 目标管理的组织2. 各部门在目标管理中的作用3. 目标管理的流程四.目标管理的方法与技巧 1 参考指标体系2.关键业绩指标 实例：小奇为什么不服气？3.工作目标的设计方法4.目标协议书的签订5.目标执行的管理 实例：丁雪为什么士气不高？五.工作计划的制定1. 公司/部门/员工年度工作计划方法2. 公司/部门/员工季度工作计划方法3. 公司/部门/员工月度工作计划方法4. 日常工作计划方法六.案例: 某知名公司目标管理/工作计划项目过程及成果共享 4H低中高层4绩效管理 ：绩效考核与关键业绩指标的设定与平衡计分卡方法的运用引子：面对“仇仔”的挑衅王经理怎么办？一.绩效管理的概念、作用与价值1. 绩效管理的概念2. 绩效管理的作用与价值二.企业绩效管理通常存在的问题1. 只有绩效考核，没有绩效管理 实例：小冯的工作业绩第二年仍不理想，为什么？2. 不知如何定考核指标3. 考核指标只注重短期效益，没考虑公司长期战略要求4. 考核结果和奖惩不兑现5. 等等三绩效管理循环过程与绩效管理制度1. 目标管理和绩效管理的关系2. 绩效管理过程详解3. 如何制定好的绩效管理制度四.绩效管理的组织和规程1. 是谁负责公司的绩效管理？2. 人力资源部的作用3. 各业务部门的作用 实例：王经理的见解对吗？4. 绩效管理的力度如何把握五.绩效标准设计与关键业绩指标的选择方法 1. 绩效标准设计的方法和技巧2. 关键业绩指标设计的方法和技巧六与战略相配合：绩效管理的平衡记分卡方法1. 平衡计分原理简介2. 如何正确运用平衡计分法七绩效管理的最优方法探讨：如何系统运用关键业绩指标法与平衡记分卡方法1. 两者的辩证关系2. 如何科学结合及运用八绩效面谈的技巧1. 绩效面谈的准备2. 面谈时的技巧九. 绩效考核结果的使用 实例：刘工为什么气宁工？十. 绩效考核难点具体分析 实例：高总为什么通知暂停绩效考核？十一.案例分析：某知名公司绩效管理项目过程及成果共享6H低中高层5关键业绩指标KPI体系的设计引子案例：面对小高的不满王经理怎么办？一.绩效管理的概念、作用与价值1.什么是绩效管理？2.绩效管理的意义？3.绩效管理环4.绩效管理流程5.绩效管理体系的主要工作6.绩效管理模型二.关键业绩指标的方法综述 1.关键的成效领域2.从工作分析到关键业绩指标3.KPI指标的定义和内涵4.关键业绩指标（KPI）的特点和价值5.关键业绩指标分类6.关键业绩指标的设计来源7.关键业绩指标的选择标准8.关键绩效指标（KPI）的其他特点三与战略相配合：平衡记分卡提供一个关键绩效定位的框架1.平衡记分卡产生介绍2.平衡计分卡实施背景3.平衡计分法与企业远景4.用平衡计分法把测评与战略相联系四关键业绩指标KPI体系的设计：如何系统运用关键业绩指标法与平衡记分卡方法1.平衡计分测评法与KPI的结合2.KPI绩效管理系统框架3.KPI体系的建立4.KPI评估体系建立包含有四大标准步骤5.KPI体系建立流程6.如何设立绩效目标-KPI的分解7.KPI体系中关键问题8.公司级KPI体系的建立原则9.公司级KPI体系的设计思路10.公司级KPI核心牵引指标11. 制定工作策略的方法-刺鱼骨图12.KPI绩效管理系统框架五.引子案例详细分析六.案例分析：某知名IT公司绩效管理及KPI体系的设计项目成果分享3H低中高层6薪酬福利管理引子：国企A厂为什么倒闭了；美登高为什么被挤跨了；美厨方便面为什么退出市场了一.企业薪酬概述1.薪酬是什么2.影响薪酬的因素分析3.薪酬管理中通常存在的问题 实例：齐彪为什么不满？二薪酬整体框架和策略的制定1. 薪酬调查2. 企业薪酬政策3. 薪酬体系的选择 实例：老葛为什么伤心？三薪酬福利结构、标准的设计1. 工资结构的设计2. 福利结构的设计3. 其他收入结构的设计4. 人工成本的试算平衡四。中长期激励政策制定1.激励机制和薪酬体系的关系2.薪酬的调整方略3.期权制度的引进 实例：马总监为升么不跳槽了？4.特殊人才的薪酬政策 实例：曙光公司的小分队集体投向联想，为什么？5.管理者收购（MBO）五案例分析：某知名公司薪酬管理项目过程及成果共享3H低中高层7时间管理的方法和技巧引子案例：国内B企业总经理的一天小组讨论：此案例反映的问题很多，请您们仅从时间管理的角度谈一谈感想一.时间管理对企业领导者的价值1.企业的目的：要为股东创造价值2.现代职业经理人的沉重压力3.企业高度业绩模型公式小测验：你是如何管理时间的？二.时间管理理论介绍及引导分析（一）.时间管理的原因1.时间计算练习2.时间利用问题15项浪费时间的主要因素3.时间的独特性4.时间管理概念（二）.时间管理的核心1.习惯管理：时间哪里去了？2.价值管理：时间大盗3.团队与个人并重的时间管理（三）.时间管理的原则1.效率与效果2.80/20法则3.工作价值矩阵工作价值矩阵事务分类表工作矩阵结果作一个高效的工作者（四）.时间管理的演化从第一代到第四代时间管理 （五）.时间管理理论的适用范围三.企业领导者有效时间管理的方法（一）领导者的时效观（二）领导者个人的时间管理1.有效时间管理的四个步骤（1）行事月历价值参考行事月历表行事月历制定方法常规项目范例常规项目表私人重要事件范例私人重要事件单行事月历制定练习（2）运用待办单的原因参考待办单表待办单制定方法确定时间优先顺序确定重要度有效制定待办单的几点建议待办单制定练习2.时间管理的具体实用方法和技巧（1）集中注意力在M2类事情（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等（3）学会拒绝，说不（4）克服拖延（5）同类事情同时做（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病（7）善于运用零星时间，增加时间利用率（8）常规事项坚持养成良好习惯（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。（12）自己的注意力曲线分析-生理能量状态的偏差，个别差异。（三）领导者对组织的时间管理 1.在组织中推行战略规划管理和目标计划管理（1）企业战略规划是最宏观的时间管理（2）企业目标管理是企业中观的时间管理（3）行动计划是企业微观的时间管理怎样处理并减少工作中的“救火”现象2.在组织中倡导和鼓励团队精神3.劳心者治人利用有效授权管理组织时间有效授权的原则4.建立学习型组织5.在组织中普及办公自动化、ERP系统、电子商务等6.有效会议管理开会的艺术有效开会的方法会议八戒 四.两类人的时间管理你属于哪种人?A类人在时间管理中的潜在问题A类人如何改进B类人在时间管理中的潜在问题B类人如何改进五.时间管理案例分析结尾案例：国外A企业高层管理者的一天结束语：我们的努力方向桑塔纳和奔驰3H低中高层8高绩效团队培训第一章 团队简释1.团队定义-我们需要什么样的团队？团队定义-理解团队工作2.团队规范3.团队凝聚力决定团队凝聚力的因素有效的交流一起度过的时间独立威胁规模激励第二章 团队建设的原则团队建设原则：确定团队规模团队建设原则：完善成员技能团队建设原则：培养相互信任精神团队建设的原则：优秀的团队领导团队建设的原则：团队的组织支持第三章 团队的合作与信任1、团队合作的意义2、有效合作的前提3、信任的内涵4、彼此信任对团队建设的意义5、团队冲突的解决第四章 建设高绩效的团队1.团队解决问题的方法定义当前形势与背景明确问题头脑风暴（或脑力激荡）选择主意分析可能的利/弊克服可能的弊端建立行动方案2.成功团队的特点n着重于选择合适的成员，并且使现有成员的表现达到最佳。n职能与责任、权利定义明确。n发挥个人的长处，补足个人的不足。n具有共同的目标和目的。n尽力保证内部交流和沟通的有效性。n从正式的方面或非正式的方面保持共同认可的规则。n保持配合并致力于不断改进。3.不成功团队的特点n各个成员以各自的方式追求自己的目标；n职能与责任定义不明而导致工作重复、漏失；n成员互相竞争而非互相协作；n定位与性格特点的发展存在着不平衡；n缺乏正式的或非正式的交流和沟通；n团队新成员之间缺乏整体结合；n出现影响工作效率的现象，如：敬业度及责任心差、时间观念差、抵制变化和创新等等。4.团队建设理论n职能角色和团队角色n8类角色分外部和内部两部分n角色是可以转换n一个高效完美的团队应具备8种角色互补，形成核心，成为有机的整体n一个组建完美的团队能为管理者带来好处n团队建设中应注意的几个问题n团队的领导者应注意的几个问题n工作职责n工作态度n管理的扁平化5.高效团队的九个特点n明确的、得到一致同意的工作目标n开诚布公和建设性的争议n相互间的支持与信任n合作与协调n完善的办事制度和程序n妥善得法的领导艺术n定期审核n个人的成长发展n良好的团队间关系6.企业领导应采取的正确做法引子：科学分析建立高绩效团队必备的条件 1、有一个共同的目标；2、营造一个良好的工作气氛；3、有一个核心的领导；4、以优势互补的方式为团队服务； 具体正确做法： 1、找对人；2、明确团队与个人的发展目标；3、提高自己的沟通能力，减少内耗的形成；4、及时发现和解决团队内存在的问题；5、发现发挥个人专长为团队服务；6、以赞美代替批评；7、关心重视每一个工作伙伴；8、感恩的心；9、不断的激励团队内的每一个成员，帮助他们找到工作的动力；10、 自我检讨；11、 不断的学习；第五章 团队文化建设一、群体行为的经营习惯的养成n1、打招呼、握手、拥抱。n2、互相沟通、交流、辅导、陪同展业。n3、对不良习惯的限制。n4、每个人都敞开心扉，学会表达、乐于表达。n5、每个人都有所长处、有爱好。nn6、着装的统一，丰富。nn7、待客的态度与标准话术。nn8、职场的基本礼仪。二、硬件环境n1、业绩海报。nn2、个人期许等。nn3、公司的标准和个人创作三. 单位文化的真善美三品：品质、品格、品味三惜：惜物、惜缘、惜时三感：感恩、感谢、感心三施：法施、财施、无畏施游戏 ：脑力激荡的原则游戏 ：团队文化是在建立团队的过程中形成的团队文化服务于企业整体文化第六章 建立一个成功团体的步骤成形阶段风雨洗礼阶段标准化阶段表现自如阶段第七章 团队建设经常遇到的四类问题目标问题功能问题程序问题人际关系问题6H低中高层9员工职业素质培训一员工基础职业素质1、职业道德与职业素养2、制定工作目标和工作计划 目标的四个特性 有效制定个人工作目标 拟订行动计划-目标工作计划单的使用3、时间管理与工作效率提升 时间管理的基本原则 将工作计划转变成工作月历 制定每日工作待办单4、工作总结与绩效改善 每日的工作记录与工作回顾 阶段性工作总结方法与要点 参与绩效考核的步骤和技巧5、沟通技巧 有效沟通四特性：双向性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听6、良性人际关系建立 人际关系的三种反应特质（合作型、竞争型、分离型） 建立良好人际关系的技巧二员工核心职业素质1、 顾客为本意识与全面顾客服务l 什么是客户满意l 实现客户满意的核心2、 团队合作与团队精神l 高绩效团队的特征l 团队成员的角色、职责与能力要求l 团队如何达成协作与信任l 团队如何做出好的决策3、 问题解决技巧与改善l 解决问题的六个步骤l 解决问题过程中应注意的事项4、 职业生涯规划与技能发展l 如何评价所选择职业的价值l 掌握“芝麻开门”的职业要素6H10中层管理者管理素质和技能培训 或称出色的部门经理培训开篇引子：蔡经理为什么那么受欢迎 ？开篇游戏：齐放竹竿游戏-成功领导/管理能力的要素第一章 管理者的角色认知和定位1. 个体作业与团体作业的区别2. 团队领导与成员的责任和权力3. 管理者扮演的三大角色（一）-信息沟通角色4. 管理者扮演的三大角色（二）-人际关系角色5. 管理者扮演的三大角色（三）-决策者角色6. “你”（中层经理）的定位7. 作为下属的“你”经营者的替身8. 作为同事的“你”同事就是我的内部客户9. 作为上司的“你”八大角色规划者管理营运者沟通者团队领袖教练员指导员业务专家/骨干变革者10. 管理的五职能法约尔11. 管理者工作现状调查12. 管理者角色的转变骨干员工与管理者的区别管理者角色转变困难的四个原因管理者直接责任管理者领导责任管理者职权分解管理能力层阶发展13. 管理者的工作风格管理者的四种工作风格工作风格测定领导特质的表现人际沟通的表现决策及解决问题成功的中层管理的八大准则第二章 管理者的时间管理1. 时间管理的原因2. 时间管理的核心3. 时间管理的原则4. 工作价值矩阵5. 时间管理的演化第四代时间管理 6. 时间管理理论适用范围7. 时间管理方法有效时间管理的四个步骤值得注意的要点：行事月历；运用代办单时间管理的技巧8. 两类人的时间管理9. 时间管理案例第三章 有效授权的方式方法1. 有效授权的好处2. 不授权的理由3. 有效授权的原则 4. 授权四步骤第四章 管理沟通的技巧1. 引子：高经理为什么受累不讨好？2. 沟通的四项功能3. 沟通的流程/过程4. 沟通的种类和方法5. 沟通的障碍6. 有效沟通的四特性7. 有效沟通对管理者的价值8. 有效沟通的基本技巧9. 有效沟通技巧的深入研讨-感觉论10. 有效沟通技巧的深入研讨-分人群论第五章 目标管理的方法和技巧1. 目标管理是绩效管理的前奏2. 从目标到目标管理3. 目标管理的意义4. 目标管理的过程/流程5. 目标设定的程序/流程6. 如何制定合适的目标7. 目标制定注意事项8. 各层目标的制定9. 目标分解方法10. 工作目标协议书的填写方法11. 制定行动计划/主要措施细化12. 企业关键成效领域分析13. 从工作分析到关键业绩指标的制定14. 如何实施目标管理15. 推进和实施目标管理应注意的问题16. 目标的检查和反馈第六章 绩效评估的方法和技巧1. 什么是绩效管理2. 绩效管理的意义3. 绩效管理流程4. 绩效管理核心工作-绩效考核为什么要考核？应该考核什么？谁进行考核？如何考核？考核结果如何运用？考核应注意什么？5. 平衡计分卡考核原理与关键业绩指标法的统一KPI体系建立流程KPI体系中关键问题平衡计分卡实施背景平衡计分法与企业远景用平衡计分法把测评与战略相联系平衡计分测评法与KPI的结合6. KPI绩效管理的系统框架第七章 有效激励的方法和技巧1. 马斯洛需求层次论2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）3. 员工激励的特点4. 员工激励的策略原则5. 激励的平台方案措施6. 人才类别与激励7. 激励员工的实用技巧16招第八章 团队建设的方法和技巧1.团队简释1.团队定义-我们需要什么样的团队？团队定义-理解团队工作2.团队规范3.团队凝聚力决定团队凝聚力的因素2.团队建设的原则团队建设原则：确定团队规模团队建设原则：完善成员技能团队建设原则：培养相互信任精神团队建设的原则：优秀的团队领导团队建设的原则：团队的组织支持3.团队的合作与信任1、团队合作的意义2、有效合作的前提3、信任的内涵4、彼此信任对团队建设的意义5、团队冲突的解决4.建设高绩效的团队1.团队解决问题的方法2.成功团队的特点3.不成功团队的特点4.团队建设理论5.高效团队的九个特点6.企业领导应采取的正确做法5.建立一个成功团体的步骤成形阶段风雨洗礼阶段标准化阶段表现自如阶段6.团队文化建设1、群体行为的经营习惯的养成2、硬件环境3. 单位文化的真善美游戏 ：脑力激荡的原则游戏 ：团队文化是在建立团队的过程中形成的团队文化服务于企业整体文化12H低中高层11中高层管理者全面管理素质培训开篇引子：齐放竹竿游戏-成功领导/管理能力的要素第一章.管理者的角色认知和定位1. 个体作业与团体作业的区别2. 团队领导与成员的责任和权力3. 管理者的分类4. 管理者扮演的三大角色（一）-信息沟通角色5. 管理者扮演的三大角色（二）-人际关系角色6. 管理者扮演的三大角色（三）-决策者角色7. 管理者角色定位规划者管理营运者沟通者团队领袖教练员指导员业务专家/骨干改革者8. 管理者角色的转变骨干员工与管理者的区别管理者角色转变困难的四个原因管理者直接责任管理者领导责任管理者职权分解管理能力层阶发展第二章。管理者的“穿透力”素质培养1.公司的成长是艰难的过程2.中国企业的达利克摩斯之剑3.中国呼唤高素质的中高层职业经理人4.管理者穿透力素质培养的6Q模式（leadership）IQ智商EQ情商AQ逆商FQ财商 LQ领导力商数（leadership）5.管理者6Q模式的培养方法6.管理者6Q模式的实列分析松下幸之助第三章。管理者的时间管理1.时间管理的原因2.时间管理的核心3.时间管理的原则4.工作价值矩阵5.时间管理的演化第四代时间管理 6.时间管理理论适用范围7.时间管理方法8.有效时间管理的四个步骤9.值得注意的要点：行事月历；运用代办单10.时间管理的技巧11.两类人的时间管理12.时间管理案例第四章 有效授权的方式方法1.有效授权的好处2.不授权的理由3.有效授权的原则 4.授权四步骤第五章。管理沟通的技巧1.引子：高经理为什么受累不讨好？2.沟通的四项功能3.沟通的流程/过程4.沟通的种类和方法5.沟通的障碍6.有效沟通的四特性7.有效沟通对管理者的价值8.有效沟通的基本技巧9.有效沟通技巧的深入研讨-感觉论10.有效沟通技巧的深入研讨-分人群论第六章.目标管理的方法和技巧1.目标管理是绩效管理的前奏2.从目标到目标管理3.目标管理的意义4.目标管理的过程/流程5.目标设定的程序/流程6.如何制定合适的目标7.目标制定注意事项8.各层目标的制定9.目标分解方法10.工作目标协议书的填写方法11.制定行动计划/主要措施细化12.企业关键成效领域分析13.从工作分析到关键业绩指标的制定14.如何实施目标管理15.推进和实施目标管理应注意的问题16.目标的检查和反馈第七章.绩效评估的方法和技巧1.什么是绩效管理2.绩效管理的意义3.绩效管理流程4.绩效管理核心工作-绩效考核为什么要考核？应该考核什么？谁进行考核？如何考核？考核结果如何运用？考核应注意什么？5.平衡计分卡考核原理与关键业绩指标法的统一KPI体系建立流程KPI体系中关键问题平衡计分卡实施背景平衡计分法与企业远景用平衡计分法把测评与战略相联系平衡计分测评法与KPI的结合6.KPI绩效管理的系统框架第八章.有效激励的方法和技巧1.马斯洛需求层次论2.激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）3.员工激励的特点4.员工激励的策略原则5.激励的平台方案措施6.人才类别与激励7.激励员工的实用技巧16招第九章.团队建设的方法和技巧1.团队简释1.团队定义-我们需要什么样的团队？团队定义-理解团队工作2.团队规范3.团队凝聚力决定团队凝聚力的因素2.团队建设的原则团队建设原则：确定团队规模团队建设原则：完善成员技能团队建设原则：培养相互信任精神团队建设的原则：优秀的团队领导团队建设的原则：团队的组织支持3.团队的合作与信任1、团队合作的意义2、有效合作的前提3、信任的内涵4、彼此信任对团队建设的意义5、团队冲突的解决4.建设高绩效的团队1.团队解决问题的方法2.成功团队的特点3.不成功团队的特点4.团队建设理论5.高效团队的九个特点6.企业领导应采取的正确做法5.建立一个成功团体的步骤成形阶段风雨洗礼阶段标准化阶段表现自如阶段6.团队文化建设1、群体行为的经营习惯的养成2、硬件环境3. 单位文化的真善美游戏 ：脑力激荡的原则游戏 ：团队文化是在建立团队的过程中形成的团队文化服务于企业整体文化12H低中高层12经理人职业塑造引子案例：刘力经理的当官情结困惑1. 刘力面临这些问题的原因是什么？2. 刘力该如何面对这些问题？3. 刘力需要得到什么帮助？4. 管理者的三种心态技术专家心态管理者心态领导者心态开篇游戏：齐放竹竿游戏-成功领导/管理能力的要素1.成功领导/管理能力的要素2.如何做一名合格的管理者图示第一章 管理者的角色认知和定位一.“角色”理论与你的目标定位1.“角色”理论 (1)角色的概念美国人“好公民”角色定义马克吐温“国会议员”角色定义(2)角色：社会控制(3)角色：社会规范(4)角色：社会期待（皮格马利翁效应）(5)角色适应(6)管理者角色2. 你的目标定位是什么？(1)技术专家(2)管理者(3)企业家3. 向管理者角色转变-企业领导自我变革4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？5. 领悟角色及其转换自测题 二. 管理者的角色认知和定位案例 ：非洲市场鞋的诱惑9. 个体作业与团体作业的区别10. 团队领导与成员的责任和权力11. 管理者扮演的三大角色（一）-信息沟通角色12. 管理者扮演的三大角色（二）-人际关系角色13. 管理者扮演的三大角色（三）-决策者角色14. “你”（中层经理）的定位15. 作为下属的“你”经营者的替身16. 作为同事的“你”同事就是我的内部客户17. 作为上司的“你”八大角色(1)规划者(2)管理营运者(3)沟通者(4)团队领袖(5)教练员(6)指导员(7)业务专家/骨干(8)变革者18. 管理的五职能法约尔19. 管理者工作现状调查20. 从员工到管理者-角色转变的困难(1) 骨干员工与管理者的区别(2) 从技术专才向管理者的角色转换(3).管理者角色转变困难的原因什么是立身之本-成就感缺失与定位模糊管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差角色惯性与角色惰性转变的代价-不知道付出多大代价(4).管理者工作现状调查(5).管理能力层阶发展模型13.管理者责任与管理者职权分解(1).直接责任 (2).领导责任(3).直线指挥权(4).参谋建议权(5).流程职能权第二章 管理者的时间管理一.时间管理的原因1.时间的独特性2.时间管理概念小测验1：你是如何管理时间的二.时间管理的核心1.习惯管理：时间哪里去了？2.价值管理：时间大盗3.团队与个人并重的时间管理三.时间管理的原则1.效率与效果2.80/20法则3.工作价值矩阵四.时间管理的演化第四代时间管理 五.时间管理理论适用范围六.时间管理方法1.有效时间管理的四个步骤2.值得注意的要点：行事月历3.值得注意的要点：运用代办单4.时间管理的技巧5.时间管理的具体方法七.两类人的时间管理八.时间管理案例第三章 有效授权的方式方法一.有效授权的好处二.不授权的理由三.有效授权的原则 四.授权四步骤1.确定工作2.选择适当人选3.沟 通4.追 踪第四章 管理沟通的技巧一.引子案例：高经理为什么受累不讨好？ 沟通的定义二.沟通的四项功能三.沟通的流程/过程四.沟通的种类和方法沟通游戏（单向与双向）五.沟通的障碍一个游戏：（传话不走样）1.形体上的障碍。2.心理上的障碍。3.语言上的障碍。4.环境上的障碍。5.文化上的障碍6.沟通障碍产生的原因六.有效沟通的四特性七.有效沟通对管理者的价值案例：周经理哪做错了？八.有效沟通的基本技巧倾听的技巧等等九.有效沟通技巧的深入研讨-感觉论十.有效沟通技巧的深入研讨-分人群论第五章 目标管理的方法和技巧案例：“斜头”王工为什么说：我服了周经理了一.目标管理是绩效管理的前奏二.从目标到目标管理三.目标管理的意义四.目标管理的过程/流程五.目标体系的制定六.目标设定的程序/流程七.如何制定合适的目标八.目标制定注意事项九.各层目标的制定十.目标分解方法十一.工作目标协议书的填写方法十二.制定行动计划/主要措施细化十三.企业关键成效领域分析十四.从工作分析到关键业绩指标的制定十五.如何实施目标管理十六.推进和实施目标管理应注意的问题十七.目标的检查和反馈第六章 绩效评估的方法和技巧一.什么是绩效管理二.绩效管理的意义三.绩效管理流程四.绩效管理核心工作-绩效考核1.为什么要考核？2.业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？3.考核目的员工考核与管理平台4.考核的六原则 5.考核的困境6.考核的步骤(1)准备阶段(2)实施阶段(3)反馈阶段 (4)运用阶段 五.平衡计分卡考核原理与关键业绩指标法的统一1.企业关键绩效指标（KPI）介绍2.关键业绩指标分类3.关键业绩指标的选择标准4.KPI体系建立流程5.如何设立绩效目标-KPI的分解6.KPI体系中关键问题7.公司级KPI体系的建立原则8.公司级KPI体系的设计思路9.公司级KPI核心牵引指标10.制定工作策略的方法-鱼骨图11 平衡计分卡实施背景12 平衡计分法与企业远景13 用平衡计分法把测评与战略相联系14.平衡记分卡提供一个关键绩效定位的框架15 平衡计分测评法与KPI的结合16.KPI绩效管理的系统框架第七章 有效激励的方法和技巧一.马斯洛需求层次论二.激励-保健双因素理