战略管理案例及答案02-EGO365的小店大整合.doc

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案例整理、分析：王琴（一）“EGO365”的发展历程上海富尔网络销售有限公司（以下简称富尔公司）旗下的“EGO365”，是上海市颇具代表性的B2C电子商务网站之一。上海富尔网络销售公司的大股东上海烟糖集团公司（以下简称烟糖集团），是上海市老牌食品流通企业，尤其在食品批发行业拥有相当强大的实力，2001年集团销售超过100亿元人民币。集团旗下包括综合性批发公司，为上海市联华、华联等八大超市提供配送服务；也拥有从事零售业态的上市公司。1998年12月28日，烟糖集团和旗下上市公司B共同投入800万元资金，出资成立了“上海富尔企业发展有限公司”，其中集团的股权为82%。富尔公司成立之初主要从事电话无店铺销售，将电话销售和集团的其他批发、零售网络联结在一起，共同打造、丰富集团的终端网络。从1998年到2001年期间，电子商务及相关业态历经巨变，富尔公司的经营活动和发展目标也随之调整，共经历了三个阶段：第一阶段从1998年12月28日公司开业时起，以电话销售为主的无店铺销售；第二阶段为2000年4月8日易购网站开通后，正式进军互联网，以B2C模式销售食品、日用品；第三个阶段则始自2001年初，开始尝试“小店大整合”的“大B”2“小B”商务模式。1998年，以桶装水起家的上海梅林正广和在电话销售基础上过渡到B2C电子商务模式，受到广泛好评、以及股市的追捧。当时在各种电子商务模式蔚为大观的形势下，烟糖集团决定先从电话营销切入，遂有“上海富尔企业发展有限公司”之诞生。当时公司的结构非常简单，只有三部一室：财务部、市场部、综合管理部和总经理室，人员大多来自上海烟糖集团和B公司的下岗职工。客户服务中心只有5部电话，十个接线小姐，分两班工作。开业之初的产品品种很少，仅300个左右。运作方面则主要借助总公司支持，采取“零库存”操作，即依附于总部附近的上海捷强第116号配销总汇，作为富尔公司的“临时仓库”。 1999年到2000年是国内互联网蓬勃发展的一年，2000年初，上海商业委员会提出发展网络销售的商业规划。2000年4月8日，作为上海商业系统的第一家电子商务网站，”EGO365”网站正式开通，属于比较典型B2C商务模式。2000年5月8日，“上海富尔企业发展有限公司”正式更名为“上海富尔网络销售公司”。8月15日，易购和Chinapay合作开通网上支付。9月份，84365特别服务号正式开通，电话接入线路由之前的8条增加到150条。此外，2000年7月，上海烟糖集团和B公司等比例扩股，易购的注册资金从800万元增加到4000万元，进一步解决了富尔的资金困境。在业务拓展方面，富尔公司主要从两条主线进行。一方面组织系列的宣传活动，以及免费赠送的产品目录，不断开发客户，促进销售。但由于个人用户订购量非常有限，而且客户群体很不稳定，开拓成本居高不下，远不能实现公司盈利；另一方面，针对大中型企事业单位，推出团体采购服务。为此公司成立了专门的团购业务销售部，每逢入夏、元旦、春节等时节，为一些大的企事业的采购日用品、食品等福利劳保，提供“送货到底”服务，即根据公司提供的职工地址名单，免费为职工送“福”上门。团购部很快迎来了一批客户，如上海巴士公司、上海强生出租公司、财政局、税务局、审计局、工商银行等。2000年底，富尔公司提出了“小店大整合”计划，对上海市场零散的便民店、烟杂店、夫妻老婆店进行整合，凭借易购已经形成的采购平台和配送体系，为他们实施统一招牌、规范服务、统一供货、协调管理等服务。该计划得到了市政府相关部门的初步肯定。2000年12月，为了配合公司战略调整需要，公司调整内部结构，成立了物流部、客户服务部、销售部等七个业务部门。销售部又分为销售一部和销售二部，分别负责团购和小店业务的开发。2001年4月，富尔公司向上海市商业委员会正式提交了“小店大整合”报告，报告中提出“开展易购超便利计划，选择一些符合一定条件的小烟杂店，由易购提供统一的店招、配货和管理。”由此，“既可以杜绝假冒伪劣商品，规范市场，也可以维护上海国际化大都市的形象。”这份报告很快得到上海市政府的批复。于是，公司快速成立了80多人的业务组，负责“小店大整合”开发工作，加盟店从此统一命名为“易购超便利”。2001年7月，富尔公司呼叫中心特别成立了“呼出业务组”，由接线小姐主动打电话向小店老板询问订货，代替业务员的主动上门服务。这项业务被称为易购的“小B2B业务”。而负责开发工作的业务人员则不必考虑具体销售问题，从而把主要精力集中在“易购超便利”加盟的开拓。从易购超便利体系的第一个加盟者位于重庆北路的杂货店开始，到2002年10月，这样的小店已经开张了超过1200家；预计年底将达到1500家。“易购超便利”项目得到了上海市政府在资金、政策等方面的大力支持，并将成为富尔公司业务架构中最主要的发展方向。（二）“小店大整合”的战略缘由及市场背景1、对电子商务的务实性反思“小店大整合”作为富尔公司的企业发展战略，是在实践过程中逐步明确的，尤其根源于对电子商务的务实性反思。“EGO365”自开通之后，进行了一系列推广活动，如投放车体广告，投放DM宣传单、在媒体上进行软新闻宣传，等等。但很快公司就发现，网上订单的数量屈指可数。网络开通后的两个多月中，其一天的网上订单最多也不过一二十张，即使到目前，网络已经运营了一年多，而通过网络实现的订单也平均不足100张/天，每张订单的最低起送价为50元，实现的平均销售额为80-100元，那么，一天通过网络实现的总销售额仅仅为几千元。一年也不过几百万元。也就是说，在目前情况下，真正在网上实现的销售相当有限。根据统计，在富尔公司接到的订单中通过网络和电话的比例是15:85，则总计下来每年的总营业额可达数千万元，但因商品售价低，运作成本高，还是远远无法实现公司预定的销售、盈利目标。而随着网络泡沫的破灭，把公司扩张希望寄托于资本市场的方案，已经明显不现实了。在此情形下，富尔公司对电子商务的B2C模式有了更加务实的反思，并做出“纯粹的网络销售在短期内将难以大规模扩张”的判断。其依据包括：1 居民的网上购物面临很多限制因素：如上网的方便性、上网成本、配送等候时间、购买习惯等等，在很大程度上影响了网上购物的热情。2 富尔公司的网上商品以日用百货、食品等为主，也就是传统超市所提供的产品。但上海是一个零售业高度发达的城市，大卖场、连锁超市和便利店等已经形成了遍及全市、层次分明的零售网，这些零售业态贴近居民区、覆盖面很广，为居民购买提供了极大的便利。3 一些本地零售连锁企业如华联、联华等，也在遍布全市的超市门店基础上，延伸出电子商务形式，提供更加便捷的送货上门服务。因而与传统商业企业的电子商务活动相比，纯粹的网上超市似乎并不具备独特的竞争优势。4 网上销售的成本居高不下。价格（成本）优势曾被视为电子商务较之传统商业最大优势之一，但在实践活动中，尤其是电子商务的建设期中，其成本优势根本无法实现。昂贵的固定资产和设备投资。为了构建电子商务运作平台，首先需要大量的技术、设备等方面的投资。富尔公司为了启动网上营销业务，共投入了上千万元，其中软硬件投资近700万元，主要为了建立其呼叫中心、以及公司内部的管理信息系统，此外还有人员的培训、组织内容的调整等，成本总额相对较高。运营成本。首先是技术的不断更新和改进成本。EGO365”购入了美国朗讯公司的CALLCENTER系统、甲骨文公司的数据库系统，这些系统随着公司规模和业务量的扩大需要不断改进和二次开发，每年的维护费和培训费用相当昂贵。其次是配送成本。EGO365目前采用了三种配送方式，一是在市区各区建立了配送网站；第二种是与第三方进行联合配送，驾驶员是第三方物流公司的人，跟车的配送员仍然是富尔员工；第三种方式是完全借助第三方物流，“EGO365”把原有的配送网站、设备等出租给第三方物流公司，并向第三方物流公司提供统一的、以“EGO365”为标志的服装，车辆、人员等完全由第三方物流公司来安排。目前这三种方式分别占到50%、30%、20%。还有促销成本以及不可预测成本。为了吸引客户，富尔每月印刷并发送大量的目录清单，该费用也非常高。其实这方面富尔的成本支出并不比传统商业企业少。此外，在运输过程中还会遇到损耗、延误所造成的成本上升。富尔公司在拓展B2C业务过程中所面临的种种困境和难题，在全球范围内具有极大的共性。eToy倒闭、Amazon持续亏损，已经引发了人们对B2C业务的再思考，B2C模式究竟该如何发展？它的盈利空间在哪里？在短期内，从事B2C业务的电子商务公司如何生存？在成本和市场的双重压力下，富尔公司也在不断进行反思，并试图能够结合上海特点，拓展适合于自身的、新的发展空间。2000年公司在电话订购及团购业务方面的开拓，即是迫于目前的竞争压力而进行的调整。但是这两种方式，虽然在某种程度上提高了公司销售额，但它只是即有市场份额的重新分割，即争取竞争对手的客户，它随着竞争对手优惠措施的出台而很快地趋向于薄利。这无法实现富尔拓展新的利润增长点的目标。2、“小店大整合”面临的市场背景2000年底，富尔公司提出了“小店大整合”计划，决定对上海的烟杂零售店进行整合。“小店大整合”从某种意义上可被看作一种连锁加盟的尝试。上海历来是零售业激烈竞争的市场，尤其近年在零售连锁业方面，扮演了全国领头羊的角色。根据国家经贸委贸易市场局的统计，从1995年以来，我国消费品零售连锁业每年的增长率都在40以上，连锁业已经步入稳步发展阶段。2001年排名前20名的连锁企业销售总额比2000年增长43，大大高于同期全国消费品零售总额10.1的增长率。连锁店铺数量比2000年增长46.7，比2001年上半年的增长速度提高了4.1个百分点。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国首位，销售额和店铺数与2000年相比分别增长26.3和29。上海华联超市公司、北京华联超市公司分别以销售额85亿元和80亿元的业绩，名列第二、三名。从连锁业的地域发展来看，前20名企业中总部设在上海的有7家，北京、江苏各有4家，广东2家，天津、山东、湖北各有1家。 “关注连锁时代的投资机会” 2002年04月22日 华泰证券任飞 上述资料也反映了上海在全国零售格局中的地位。上海的连锁业发展保持了良好的发展势头。至2000年底，上海拥有各类连锁店4460个，年销售额410亿元，占社会消费品零售总额的23.8%，其中，超市、大卖场等连锁店仍处于主导地位，年销售额334.5亿元，占连锁商业的81.6%。全市有一定影响的连锁超市被归并到8家，其中又以联华、华联和农工商为首，各拥有门店950个、682个和146个。此外，自95年以来，以“可的”“联华”“良友”等为代表的便利店的发展速度加快，至2000年底，全市便利店总量达到1109个，年销售额17.2亿元，同比增长75.8%。联华、可的、良友的连锁店分别达到376个、280个和286个。近年来，便利店逐步成为竞争热点，很多连锁企业纷纷进入该市场，还有很多海外的大公司以及台资企业也非常重视这一市场，有些企业已开始投入于便利店业态。这些企业大多实力雄厚，具有丰富的连锁管理经验。在起点相对较高的零售连锁业发展非常迅速、竞争日趋激烈的同时，富尔公司发现，长期以来，数量庞大的烟杂店群体，并没有引起市场分析者的关注和商家的重视，基本上是处在一种自生自灭的状态。而事实上烟杂店在上海零售业中起到了不可或缺的“拾遗补缺”作用，在整个零售业态中，烟杂店的生命周期非常长，它们大多建立在街面或弄堂中、深入居民区、与居民接触非常密切，能够满足居民的及时需求，为居民提供便利服务，虽然整个社会的经济水平不断提高，但小店的生存价值依然存在。在上海地区，共计约有三万家烟杂店，遍布于上海各大大小小的居民区。3、上海小店群体的基本情况上海现有小店3万余家，其中10平方米以下的店面约占60%，即1万8千家，每户每月的平均销售额为2万元左右；20平方米左右的约占30%，即9000家，平均每户每月的销售额为3万左右；30平方米以上的10%，即3000家，平均每户每月销售额为67万元左右。（1） 烟杂店的经营者有两类，一类为本地经营者，80%的人拥有店面产权；还有一类为外地经营者，他们大多租赁店面。两类经营者都是自行采购、自行经销，除却店面租赁费和采购流动资金外，没有其他的人员成本，而且他们的要求也不高，赚取一份工资足矣。（2） 工作时间长，大多数经营者以店为家，经营时间相对较长，比较灵活。（3） 地域分布广，街面、弄堂口、小区内部等都有。（4） 产品类型主要是香烟、糖、醋、饮料、冷饮；以及生活用品、文具、小食品等。从小店目前的经营情况来看，大多为“单兵做战”，经营者一般以家庭经营者为主，自己去批发中心选货、购货、自行销售。经营时间非常灵活，一般从早上7：00至晚上10：00左右，经营时间相对较长。但是经营方式较为落后，店内布置随便，由于资金、经营技巧等限制，单店的发展空间都很有限。（三）“小店大整合”的目标定位富尔所提出的“小店大整合”计划，是电子商务“落地”的一种尝试，试图利用公司在从事电子商务过程中所形成的运营资源和经验，对小店进行整合，塑造一个全新的“小店连锁体系”。这一方面作为前期B2C模式基础上的一种战略转型，同时也着眼于整个烟糖集团商品资源的综合利用和渠道延伸。该方式试图体现以下目标：第一，“小店大整合”的目的不是为单个的小店提供配货服务，而是要把小店整合为有体系的群体，为“单打独斗”、“小而无序”的单体小店提供一种批发进货途径，从而建立一种具有规模经济优势、具有规范有序操作流程、具有专业分工效能，能够对顾客需求变化做出快速响应的“加盟支持与管理体系”。第二，“小店大整合”是要建立一种新型的“零售经营业态”，而不是传统的“批发渠道”。在日本，便利店网络经过几十年的发展，已经成为一种非常成熟的业态，其便民服务范围不断延伸。如7-11便利店，经过27年的发展，除了向当地居民提供日常必需的商品之外，还承担了电费、煤气费、保险费等收取责任，为当地居民提供了极大的便利。富尔推行“小店整合”，是想充分发挥小店深入社区的优势，利用其与居民的“亲密接触”，通过最大程度地体现“便民性”来挖掘利润。小店是上海整体商业不可或缺的一部分。富尔试图通过对小店的整合，将之发展为普及电子商务、发展客户关系、甚至承担一定配送功能的“用户友好界面”。第三，该业态是一种新兴的业态形式，它不是与其他零售业态争夺利润，而是要深入挖掘烟杂店的这一未被重视的领域。通过规范有序地联盟运作，把单体小店变为系统性的群体，激发其“1+12”的协同效应，发挥“大而有序”的体系竞争优势，同时又能保持小店灵活、低成本的特点。第四，“小店大整合”的深入发展方向是服务营销。通过建立消费需求数据库，利用数据挖掘技术，对消费者需求进行采集、归类、整理、整合和利用。在此数据库和数据挖掘技术基础上，拓展个性化、多样化的服务。第五，“小店大整合”的目的是实现“前台服务”与“后台运作”的有机结合。小店充分发挥其深入社区、切近居民的优势，进一步加强与居民的沟通，为消费者提供多样性的便民服务。“后台运作”则需要建立在强有力的信息技术和物流管理的基础上。信息系统将支持企业内部、企业与消费者、企业与供应商之间的信息处理、沟通与合作；物流管理将更有效率地实现仓储、拣选、配送功能。根据公司的规划：“要加强对小店的计算机系统管理。通过上小店POS机系统，对小店的库存、销售进行数据库管理；通过呼叫中心帮助小店店主进行销售分析，合理调整商品进货等。”在加盟店的名称上，统一称之为“易购超便利”，表达了要使小店的便利程度更超过一般传统便利店的愿望。（四）“易购超便利”体系的具体运作1、加盟店要求与开拓对加盟店的要求是：店面营业面积1530平方米；店主（房产或执照的所有者）是上海籍居民；证照齐全（尤其从事香烟零售的必须具备零售许可证）；店面位置相对较好；店主承诺合法经营。富尔公司成立的专门的“小店事业部”，从事加盟店开拓工作。具体方式包括传统的“扫街”，发现符合条件的目标对象即直接上门解释、洽谈；也与当地政府部门合作，由他们搜集初步的意向，提交名单，富尔公司集中讲解、分别考察、签约。2、与加盟店的关系因为没有资产关系，而且加盟条件相对宽泛，目前公司与小店的关系仍旧相对松散，只是对批发配送关系的一种约定，“同等价格条件下优先向富尔进货”。统一制作的门店招牌，在标注“易购超便利”字样的同时，必须体现该店的既有法定名称，因而还属于广告牌的性质，还不是严格意义上的连锁加盟。3、店面改造为了尽快招募到足够的店家，形成规模优势，公司在店面改造支出上向小店提供了很大的优惠，店招制作安装、内部重新粉刷等，均由富尔出资，标准柜台、货架也由富尔提供，小店在支付一定押金的前提下免费租用。4、订货、送货与支付公司每月向小店提供产品价格单，小店可以通过网络或84365电话向富尔公司订货（主要是电话形式），公司安排送货上门，货到支付货款。目前配送上开始向第三方物流靠拢，把仓储、配送业务外包给区域性的合作伙伴，公司则更专注于采购平台建设、以及信息的快速处理与服务提升。5、统一促销根据公司的采购优势和季节因素，富尔经常性在加盟店推出一些日用商品的促销活动，统一促销品种、统一促销价格、统一信息表现。目前促销信息传达主要通过门店现场的POP形式完成，随着加盟店的增多，该公司还将在大众传播媒体推出促销信息，并要求下属所有加盟店共同行动，产生规模传播效应，并提高每个加盟店在本社区内的竞争优势。6、社区便民服务项目富尔公司在部分条件比较好的加盟店推出系列社区便民服务项目，如免费提供自行车打气筒、免费使用微波炉等。（目前这些项目在各大超市、便利店都已经提供，相比之下富尔提供的项目还比较少。）7、对加盟小店的职业道德与销售技能培训公司不定时邀请工商、烟草、食品卫生等行政执法部门，对加盟店主加以培训，特别是合法经营意识和职业道德教育。因为加盟店比较分散，交通不便，目前这种培训主要向初加盟者集中提供。每一定数量的小店安排一名“辅导员”，辅导员是富尔公司正式职工，每日走访下属门店，沟通信息，并有针对性地对小店店主做销售技能方面的现场示范或培训。（五）初步成效和面临的问题到目前为止，小店大整合工作已经进行了接近一年，加盟门店也超过千家。经过调查，该模式在实践中确实产生了不小的成效，但也暴露出很多问题。成效主要体现在：1、提高了加盟店的竞争能力小店加盟以后，在门店形象、内部环境、商品种类方面有所改观，更能获得周边居民的信任，销售额明显增加。统计显示，食品、日用品平均营业额能在原来基础上提高15左右（特指非卷烟商品，富尔公司不能配送卷烟。）这说明小店加盟之后，直接导致自身竞争力的提高，使富尔公司对小店形成了某种锁定。2、采购数量加大，对供应商的要价能力提高对小店的配送业务大大提高了公司的营业额，使采购部门可以对供应商特别是新产品供应商提出进场费及其他支持要求。3、良好的企业形象遍布全市的1000多家门店，全部悬挂“易购超便利”招牌，极大提升了富尔公司的社会知名度和企业形象，从而对直接的电话销售业务、团购业务产生带动作用。通过对小店的统一配送，从源头上堵住了假冒伪劣商品，而且店面整洁、服务规范，为提升上海商业形象起到了一定作用，得到有关领导的首肯。作为国营资本为主体的商业企业，这种社会效益是具有转化为经济效益的潜在可能的。面临的问题则体现在：1、配送毛利很低，无法体现企业利润食品、日用品批发业进入壁垒很低，竞争激烈，毛利水平不高。富尔公司目前经营的品种多达上千个，在单品的营业额上难以突破，在价格制定上又必须引起小店足够的兴趣，因此综合毛利水平低，基本上在采购、仓储、物流中消耗掉了，无法体现利润。2、对加盟店的控制力很弱“在同等条件下优先向富尔进货”的约定对小店缺乏约束力，他们往往采取“点菜式”的采购，在与富尔保持关系的同时并不拒绝直接上门推销者、不排除直接进货。这就使公司的采购和市场部门在价格制定问题上疲于奔命，还往往众口难调。3、服务项目的整合度比较差，还不足以形成合力 小店往往更看重当下的经济利益，对不能马上看到现金的事情容易持无所谓或不合作态度。富尔对小店控制力较弱的情况下，一些服务项目的整合就比较困难，甚至无法推行。（六）案例评析思考：上海富尔网络销售公司作为“小店大整合”的组织者，采取了怎样的发展战略实现公司的扩张？案例评析：战略是一个多层面的话题，正如明茨伯格所言，它可被视为一种计划、一种模式、一种定位、一种计谋和一种观念。此外，从不同层面而言，对战略会有不同的认识。上海富尔公司的“小店大整合”之做法，从不同角度，会产生不同的理解。分析一：从集团视角如果把视角放在烟糖集团的层面，因为上海富尔销售公司就是烟糖集团和旗下上市公司共同投资的，而且集团的股权为82%，占绝对控股的地位。烟糖集团是上海市老牌食品流通企业，在食品批发行业拥有相当强大的实力，集团旗下包括综合性批发公司，为上海市联华、华联等八大超市提供配送服务；也拥有从事零售业态的上市公司。烟糖集团成立上海富尔公司旨在拓展电子商务，开拓无店铺销售，同公司其他批发零售企业一起，打造集团的终端网络。从这个意义上，建立建立富尔公司，创办EGO365是为了实施向下游即零售端的发展，即纵向一体化的延伸，实现从流通分销向终端的扩展，这应该是集团建立EGO365的初衷。所以，EGO365开展“小店大整合”，从公司战略意图的角度，还是想坚持向零售端发展，因此，公司把“小店大整合”做为未来的“零售经营业态”来看待，认为这是一种新型的便利店网络，而集团试图通过“组建小店的联盟体”来形成深入社区的便利店网络。分析二：从富尔公司的角度如果从富尔公司的角度来分析其“小店大整合”策略，却存在战略意图上的模糊。正如最初的定位，富尔公司是集团利用自我投资向电子商务（无店铺销售）领域的拓展，那么，发展富尔公司和EGO365是为了在日益扩大的电子商务市场上占据一席之地。如果转型到“小店大整合”，则存在以下方面的转型思考？第一，开展“小店大整合”时，设想把小店作为自己的客户，开展一种“B2B”业务。但是，这虽然是一种“企业对企业”的业务，却与基于internet 的“B2B”有较大差异。因为，基于internet的“B2B”是“企业间交易”的一种平台，公司将利用这种平台为双方企业提供信息、交易、服务方面的增值服务，进而获取盈利，而EGO365的“小店大整合”，还是一种传统的企业间的交易关系，是流通渠道中的一个环节而已，只是这个环节更靠近终端。那么，这与传统的分销活动无异，但却对公司提出了更高的运作要求，因为这些“夫妻老婆店”顾客规模更小，分布较广，对他们开展批发配送业务会更复杂一些。那么，EGO365开展“小店大整合”，是否意味着公司战略意图从电子商务向现实的商务的转型？如果EGO365坚持其电子商务的活动，如何定位其整合后的“小店资源”，确是需要考虑的一个问题。第二，正如决策层最初所设想的，要把“小店联盟体”作为未来的零售经营业务，即通过大量的“小店加盟”形成一种准“便利店”业态，并且利用这些小店深入社区的特点，挖掘便利店的服务功能，实现服务增值。那么，这同样需要思考的是：EGO365是否将由一个电子商务公司向一个服务公司转型？还有，要实现服务增值需要什么条件，通过整合“夫妻老婆店”能否实现？这是需要考虑的问题。所以，从富尔公司的角度，发展“小店大整合”却是对其战略愿景的挑战，也就是说，富尔公司究竟想把自己做成一个怎样的公司，如何定位“小店大整合”在其发展中的作用，这只是一个阶段性的手段，还是未来的发展目标，需要进行深入思考。分析三，一个假定在案例中看出，烟糖集团试图通过EGO365实现向零售端的发展，所以鼓励建立一个统一标志、统一品牌、统一管理的“小店加盟体”的零售网。在此我们来做一个假定，如果烟糖集团并不看重零售端，而更想把自己发展成为一个大型的分销通企业的话，那么，其“整合小店”的策意图又将有所变化。假定烟糖集团想把自己发展成为一个在食品、烟酒等方面的大型流通企业，那么，他将更重视渠道的建设和分销能力的管理。这样一来，其扩展“小店大整合”就只是一种市场开发战略了。我们知道，烟糖公司在批发业务上具有一定的资源，首先是在多年的批发业务中累积了丰富的供应商资源，与全国各大烟、酒、食品供应商建立了长期合作关系；二是烟糖集团已经建了相对完善的综合性批发公司和仓储中心，为上海市联华、联华企业等提供配送服务；三是烟糖集团多年来都从事批发业务，对此领域非常熟悉，拥有丰富的从业经验，开展“小店大整合”，只是增加了一个批发销售领域而已。所以，从这个假定出发来看，进行“小店大整合”的活动，可视为一种市场开发战略，公司利用其批发配送业务，实现公司规模和销售量的扩张，从而开拓了一个新市场领域，所以是一种市场开发战略。当然，从事批发业务本身面临较大的威胁，随着大型零售企业及大型供应商的兴起，将对中间的批发（分销）企业产生巨大的压力，批发企业如果不能培育自己的核心优势，面临上下游企业讨价还价能力的提高，中间商的盈利空间越来越薄。分析四，加盟方式从战略实施行为上，富尔采取了加盟方式，通过统一的标志、统一色彩、统一品牌来形成一种“加盟网络”，以求通过对现有“夫妻老婆店”的整合实现零售端的扩张。这与一般的加盟还有所不同，一般的加盟的内控力往往更强，而EGO365对小店的整合管理则面临较大的困难，因为这些小店在多年的经营中也形成了自己的生存空间，比如在运货渠道、客户关系及相关利益群体的维护方面，有自己的做法，如果富尔公司不能给他们带来更大的利润增值，那么，加盟EGO超便利的动机就非常弱，对他们的管理约束力就会降低。所以，富尔公司要提高小店的依赖度，必须进一步提高其品牌影响力和商业配送力，为小店提高更高的增值，由此也可增强其对小店的整合力，从而加强对小店的管理和控制，真正实现“加盟体”的协同作用。思考：“EGO365”的利润源及实现可能性。案例评析：利润源EGO365实施“小店大整合”策略，目的是实现网上与网下的结合，即将虚拟的网络销售与现实的零售业态相结合，一方面解决当时电子商务的“烧钱”问题，希望使电子商务尽快从投入转向盈利；另一方面，面对当时国内零售配送业的瓶径，通过深入社区的“夫妻老婆店”来发挥终端销售和配送功能。因此，富尔公司试图以“夫妻老婆店”为主要对象，通过对“小店”的整合，实现本公司销售网络的铺设和完善。在当前情况下，这种模式的利润主要来源于以下方面：一是商品批发毛利。富尔公司是一家多年从事商业批发和零售的企业，已经建立了完善的供应商网络，并且在本市周边组建了多个仓储中心，其传统的零售业已经具有一定的规模，拓展“夫妻老婆店”这一零售网络，只是在原来的业务范基础上增加了一种销售渠道，如果有一定的规模并且能够控制配送成本的话，向“夫妻老婆店”销售和配送货物，可以获取批发差价。二是从供应商处获得的销售支持，俗称为“进场费”这也是上海连锁零售业最主要的利润来源之一。进场费包括很多形式，如一次性货币支付、为公司印刷的DM提供赞助、店庆、促销等。销售额越高、市场影响力越大的零售商，在进场费索取上具有更大的优势地位。通过扩展销售渠道，富尔公司的分销能力将不断提高，对供应商的影响力也会随之提高，因此可以有条件要求供应商支持一定的入场费。三是广告费。富尔公司在进行小店大整合的同时，也加强了网上商店的建设，随着页面内容的日益丰富和点击人数的增多，网店广告费收入也会增加，但是这需要一个过程，在目前情况下，广告费收入不会是富尔公司的主要来源。四是网上销售收入。这依赖于网络用户的扩展和电子商务的发展。五是服务收入。根据富尔公司的战略预想，随着夫妻老婆店的加盟，公司将对这些加盟小店进行统一的整合，在建立共同商业规范和运作制度的同时，逐步提高小店的形象，塑造富尔公司的品牌价值。这样一来，小店对周围居民的吸引力会提高，居民对小店的信任度也会加强，同时小店可以充分发挥其深入社区的特点，开展面向居民的多种便民服务，这会为富尔公司带来新的收入。但这项工作还需要更长的培育期。 袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇羈芇蚇羃肇荿蒀衿肆蒂蚆螅肅膁蒈蚁肅莄蚄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇肁莀螀蚃膀蒂薃羂腿膂蝿袈腿芄薂螄膈蒇螇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁膄蒃蒁螇芃膃蚆蚂芃芅葿羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀艿螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄芇薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂蚂羂蒁螈肀羁芀薁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇羈芇蚇羃肇荿蒀衿肆蒂蚆螅肅膁蒈蚁肅莄蚄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇肁莀螀蚃膀蒂薃羂腿膂蝿袈腿芄薂螄膈蒇螇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁膄蒃蒁螇芃膃蚆蚂芃芅葿羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀艿螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄芇薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂蚂羂蒁螈肀羁芀薁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇羈芇蚇羃肇荿蒀衿肆蒂蚆螅肅膁蒈蚁肅莄蚄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇肁莀螀蚃膀蒂薃羂腿膂蝿袈腿芄薂螄膈蒇螇螀膇蕿蚀聿膆艿蒃羅膅莁蚈袁膄蒃蒁螇芃膃蚆蚂芃芅葿羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀艿螃蝿艿莂薆肈芈蒄螁羄芇薆薄袀莇芆螀螆羃莈薂蚂羂蒁螈肀羁芀薁羆羁莃袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇羈芇蚇羃肇荿蒀衿肆蒂蚆螅肅膁蒈蚁肅莄蚄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁肂芈薅螇肁莀螀蚃膀蒂薃羂腿膂蝿袈腿芄薂螄膈蒇螇螀膇蕿蚀2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： 2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： -精品 文档-