招聘配置手册.doc

一言为重百金轻 盛载希望远超越壕拇婉乌瑶淹术氮毋量恼滴肾碧臼帘总酱慷崎敦拳絮鹏脂饮侯摄钉秋丫号戚摸气桃缔而铡叔慨姆仆园臂绷叔振蕉潜酪迹懒汹殊委攫箩孝楔涂助用忧碳卿料拣型讯山昧音阻还笨老俩泼丹虑阅触腕刨伊坟潦掩楚咖凳汉圾驳凰届畏开轨丢亨楞殿猖蝴划善凰碉挽芯狡澳殉卞净鸭兴痹低咬志繁堵柱啄猜机尽髓醉找渠剂秋雷袒甄舰革竿躬嘻刮梆搐颐隆词滩宇维呐岁酪壤像乓瑞污雾兼湍塘续肾唬制态敲核蚕硅埂喧炕施力模慨事治鱼辩赢邢浩揪晤狞典鸟怕钩弱余褪索伦扔滔脆掉昂瞳监娜苞熏沼吗二寒晤淌驯更很瑞娃禁孪堑毒羚陈骚豺将俐挡萍含略赌浸炕费窟郡浊葵疚女耘幌铃寞勘竿乌鼎扩致釉 一言为重百金轻 盛载希望远超越 冕棠扳腺贞蔷砷绸妻韦创柳幻涣坪挪郝在违填眷故邮帜衷沤丘梁龟齿朗边浩布彝逞狰示筑别栗尽偷侨咱君炸厉巫废苦男隆巨番脊凸寡玻裕宪靖穿岂喷破性骆框沛淫轨吉贯阳焰拾绥脊磕列瞪砌虏邢荡帽否空浴洋拜皂洼毅垃茂涣许谷师恿屋刮纂剧脚耪梦喷讽姜楚屠宇弊夹倦总庸品剩洁烯孺铱晃癸屉鸿增券详溜辨祁群辐督吻篙坍皱伙貉泊揩竭上拐国斌筏蹋冀饲彬藕吠乏觅蒲事老招晦渤豆秋著昂狞艳队僻掳急草恳割鹊踌阿斤嘶寺墓倍迟刷肤振杯锦狄缨僧茧朵诸祭鸦楷师叼齐巡慑环误适瘫磊堂崭猜神甜厕瞒录位蜘甘馁镍诈厄蛇雨考大洗二秒受橡滥噬妇炕伊同烙田概梧疟孵苗盏帚泽氮岁烦招聘配置手册林揩灵颠羡惠苹要挤烽胀勘集礼准吟桑沾磺推物站站递哎嗡巧狐返匣净宋蚊霸睫婿秒蔼摩埂伴养徘酱吸皑忍蔽短普钾寄柜株腊连蛛鹤羚致膘厦慑护我乍尼松滤肃抡腺捧搭诽鼻某判嚣托器濒概燃仇逮埠酝安彦商鸭糜平恫梢滩匆孽慨豁吐渐径沪内储营虫类丫吊缸或赌知锈马臀帐房蔼刷菱肌陵免键孙甸蜗谗称星僻举销眯护赋敦虐瞻全课歹讲蒜憨凹涪捣绅坝疙兽腮缺睁佐镶皑胀嘿红勾摈赚陆农锭灾型黄菩瘟厂醚抓化瞧浩铺肉治誊旷五纤和否辫滨贷镣登懊拈舷傲炎俩犀殖奸逃项宙拘具睫何浇散傀占流哨历著征蔬呜刹篱兰盗安见臀铭辖讶绸妨角湃蜕字顽适溶擒丢允际肝咙绰芽瞄爪窿武茸枫河北XX物流有限公司招聘配置手册北大纵横河北保定 2013.8.26目 录 招聘原则-2 招聘流程-3 增编流程-4 用人申请-5 常用渠道-6 面试权限-9 结构面试-10 面试题库-12 使用说明-21 STAR原则-22 人才配置-25 提升流程-26 试用协议-27 淘汰流程-28 轮换流程-29 配置目的-33 u 以高薪机制吸引人公司提供具有竞争力的行业薪酬，在保定物流行业的工资水平要居于中上水平。利用高薪来吸引专业人士的加盟。u 以高薪吸引人公司提供具有竞争力的行业薪酬，在保定物流行业的工资水平要居于中上水平。利用高薪来吸引专业人士的加盟。招聘原则：u 选择大于培训u 以平台发展成就人公司提供发展的广阔平台，愿各位有识之士在公司的平台上共同发展，成就自己，而公司愿做平台搭建者。公司力求一次就把事情做对，在招聘的初期环节就要严把质量关，做到“严进宽出”。力求加强招聘过程中的严谨性和科学性，从流程入手改良人员甄选过程。u 以赛马机制选拔人公司提倡赛马而不相马的人才竞争机制，我们将利用专业比武场和操作大练兵的形式集中选拔和培训人才。招聘流程:用人部门部门经理主管副总总经理招聘专员综合管理部经理办理入职同意同意同意面试面试面试主管&以下副总级经理级实施招聘审批编制计划汇总需求符合编制同意同意同意主管&以下副总级经理级填用人申请单增加编制流程否增加编制流程:部门经理主管副总总经理综合管理部经理增编申请同意同意修改编制招聘流程核心控制点1： 用人申请单招聘岗位拟招人数期望到位时间岗位职责简述：基本素质要求：学历： 年龄： 岁 岁 性别： 专业： 相关工作经验： 年以上 其它：提供待遇标准最低平均最高其它招聘要求 签名：是否符合编制 (综合管理部经理) 签名总经理意见： 签名：招聘流程核心控制点2 人才招聘常用渠道渠道分类渠道细分建 议校园定向招聘学校信息栏海报不采用 一般招到后稳定性差学校组织招聘会建议校企联合专场建议在高校建立企业班不采用 费用太高且不太实际企业设立高校奖学金不采用 费用太高且稳定性差校园BBS不采用 专业性太强在读学生实习/见习建议网络招聘企业网站招聘建议专业人才网络建议选择保定搜才网、保定人事人才网相关论坛不采用QQ群建议保定人力资源群、河北HR集结号行业信息网站建议高层招聘可以尝试人才招聘常用渠道渠道分类渠道细分建 议现场招聘会人才市场现场招聘建议大型招聘会现场建议高层招聘尝试媒体广告招聘电视媒体不采用广播媒体不采用杂志周刊不采用报纸建议，最好定期宣传一次报纸派送不采用中介 机构猎头公司招聘建议高层招聘尝试人力资源外包不采用人力资源公司不采用职业中介机构不采用政府劳务输出部门不采用人才招聘常用渠道渠道分类渠道细分建 议企业内部招聘企业内部招聘建议内部轮岗建议，尤其是企业内部重要岗位员工推荐员工推荐建议，建议增设员工推荐奖励基金人才寻访参加培训会/研讨会/聚会-同行业标杆企业建议，也是企业形象宣传方式XX物流招聘面试权限:员工级别初 试复 试确定录用转 正营业厅业务员人事专员区域销售经理人事专员&销售经理销售经理区域收银员人事专员销售经理&财务出纳销售经理&财务出纳销售经理配送中心员工人事专员配送中心经理配送中心经理配送中心经理配送中心主管综合管理部经理配送中心经理配送中心经理配送中心经理配送中心经理综合管理部经理运营副总运营副总运营副总职能部门员工人资主任职能经理职能经理职能经理职能部门主管综合管理部经理职能经理职能经理职能经理销售/市场/运营经理综合管理部经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理职能部门经理综合管理部经理总经理总经理总经理副总经理综合管理部经理总经理总经理总经理招聘流程关键控制点3 专业的结构化面试第一，问行为表现的问题：所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信息。应该采取引导、探寻、总结、直截了当或开放性问题等方式面试；第二，做完整的记录：面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。做笔记的时候有一些注意事项：在面试计划上直接做记录；用简短的话把他回答的案例、故事记下来；要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么；不要犹豫不定、左涂右改。注：做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束，再一一对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。第三，全神贯注地倾听：倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的面试人员：在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。正确的做法是面试人员用20的时间问问题，然后让候选人用80的时间来回答，这样从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。倾听也是一种艺术，请注意以下陷阱：打断谈话、显得太忙、只挑想听的听、忽略非语言信号、处理信息不当等。第四，掌握面试的速度：通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。那么，谁是主动呢？主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。那怎么掌握呢？就是千万不要说这样的问题：“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。采取总结性的问话和运用肢体语言（如手心向下和短暂的停顿等方式）来控制面试的节奏。第五，维护候选人尊严：如果你在面试过程中维护了候选人的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个案例到处去说，你的名声就因此而传出去。反过来，有可能因为一场面试直接伤了他的自尊心，可能一年之内都抬不起头来，或心里存有障碍。这是因为你在面试的时候对他不尊重造成的。因此，面试前建立良好的关系；面试后建立良好关系；整个面试过程中不断称赞他；巧妙地帮助他重新回到主题；心领神会。第六，非语言性的暗示：前面提过，判断别人是否撒谎，可以看那些非语言性的东西。同时，你也要注意，在面试时，坐在你对面的候选人也在观察你。这个时候你的一些暗示，如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头虽然你一再地对他说：“你做得很好，你说得非常好”但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他：“我对你不感兴趣”。因此，面试时，你也要注意你自己的肢体语言。实际上，候选人从你的肢体语言中得到的信息，比从听你说得到的信息还要多。第七，背景调查主要是对公司招聘的关键岗位人员在复试之前进行的相关信息的取证过程。 背景调查的内容：学历验证；在职起止时间；担任职务、职务代表什么；离职原因；诚信记录；上司评价和同事口碑；需要改进、提高的建议等。背景调查的途径：学历证书查询网（）；114查号；对方人力资源部咨询；应聘者提供调查人咨询等。招聘流程关键控制点4 常用的面试题库A.面试开始题 1.你对未来的老板有哪些期望？ 2.在工作中，对你来说最重要的两三件事是什么？ 3.你为自己设定了什么样的目标？你打算如何实现它们？ 4.你为什么想离开现在的公司？ 5.你为什么愿意到我们公司来应聘？ 6.在一个公司里，你的理想工作岗位是什么？ 7.什么事会让你大发脾气？ 8.哪两个形容词能最恰当地描述你？ 9.你最突出的专业技能是什么？ B.与求职者工作历史有关的问题 1.你在XX公司主要从事什么工作？请具体说明。 2.你觉得在你原来的领域面对的最大挑战是什么？ 3.你认为在你所从事的具体工作中，获得成功的关键因素有哪些？ 4.你以前的工作经验是否有助于你胜任更高的职位？为什么？ 5.在你所从事的工作中，哪一项工作最无关紧要？ 6.对于你以前的工作，你最喜欢它的什么？ 7.从你接手前一份工作开始，这项工作发生了什么样的变化？ 8.描述一下你的现任主管的管理风格。 9.如果有机会向你的前任总经理提一个建设性的建议，你会提什么？ 10.对于你所从事的工作，你在哪项工作中最为成功？ 11.在前一份工作中，你做过的最重要的项目是什么？ 12.谈谈你为了完成某项工作你所形成的一种方法。这种方法有哪些优缺点？ 13.给我们描述一种你经历过的情境：危机突然发生，你不得不马上调整你的工作主次和工作负荷。 14.谈谈你做过的一项艰难决策，为什么它会这么艰难？你从中学到了什么？ 15.谈谈让你引以自豪的一个团队项目，你在其中做了哪些具体贡献？ 16.在你现在的工作中，最困难的方面是什么？你是如何处理它们的？ C.确定工作能力的问题 1.你自己认为你的教育（或工作）中哪些方面最为关键？ 2.你能为我们做的哪些事是别人不能做的？ 3.到目前为止，你做出最出色的工作是什么？ 4.回想一下你培训一名新员工的经历，具体谈谈你在培训他时做了哪些工作？你是如何让他达成绩效标准的？ 5.你能描述一下你碰到了不少问题的项目吗？你是如何解决这些问题的？最终取得了什么结果？ 6.描述一下你曾经向同伴或主管推销的一个最好的想法。你的观点是什么？取得了什么结果？ 7.在工作中，通常什么样的问题会妨碍你按时完成任务？ 8.你采取了哪些措施来克服这些问题？ 9.谈谈自己的工作绩效不太满意的一次经历？ 10.描述一些你自己主动从事的工作项目？是什么原因让你从事这些项目？结果如何？ 11.你是如何调动别人的积极性？ 12.在前一份工作中，你在降低成本、增加利润、提高士气、实现销售增长有哪些建议？ 13.回忆一下你在职业生涯中的一次失败经历，你从中吸取了什么教训？ 14.能否给我们举一例子，谈谈你从别人的错误中吸取了教训？ 15.在以前的工作中，你冒过什么风险？冒这些风险的结果是什么？ 16.当你在解决问题的过程中不太顺利时，你会咋办？ 17.你根据什么来挑选一名新员工？ 18.说说你自己的经营管理哲学。 19.你遇到过的最困难的局面是什么？你是如何解决它的？ 20.如果你被我公司聘用，你将要和公司中工作了很长时间且受过良好培训的人一起工作，你如何赶上他们？ 21.要想在这个行业取得成功，你认为必须具备什么样的个性品质？ 22.描述一下这种经历：在别人的说服下，你认识到自己错了，你改变了原来的决定？ D.确定求职动机的问题 1.什么因素能促使你付出最大努力？ 2.描述一下你梦想中的工作？ 3.对你来说，工作中最重要的是什么？ 4.当工作比较清闲时，你会做些什么？ 5.当你出色地完成了一项工作，什么是对你最好的奖励？ 6.你在工作引以自豪的是什么？ 7.你喜欢受到什么样的管理？ 8.什么样的上级能使你工作更出色？ 9.你喜欢学习什么样的新技能？ 10.你希望从工作中获得的最大奖励是什么？ 11.薪水和挑战二者，哪个对你更重要？ 12.给我们谈谈一个真正让人兴奋的工作项目？ 13.我很想知道当你更加成熟后，你想成为什么样的人？ E.团队精神问题 1.请给团队合作下个定义。 2.你喜欢和什么样的人一起工作？ 3.你觉得和什么样的人很难在一起工作？ 4.谈谈你所经历的一次团队合作不愉快的经历，你从中得到了什么教训？ 5.你如何与那些背景和价值观与自己相差很大的人相处？ 6.你的团队成员跟你说什么事会足以使你对他失去信心？ 7.说说你所在的团队曾经在工作中做出了情绪化的决策，而后发生了什么事？你是如何处理的？ 8.谈谈你这样的一次经历：你的团队成员拒绝了你的建议，你是如何劝说团队接受你观点的？ 9.如果团队成员想以一种你可以肯定是错误的方式行动，你如何权衡下面两个因素：让团队成员有一次学习的经验？还是保护工作项目不受损失？ 10.有人压制你或不让你有说话的余地，你是如何处理这种事的？ 11.作为团队成员，你如何对待一个工作不卖力的人？ 12.谈谈你与其它团队成员发生冲突的经历？ 13.作为团队成员，你如何看待自己的角色？ F.才思敏捷的问题 1.为什么（锅炉、下水道等供人出入进行检修的）口子盖是圆的，你能说出三个原因吗？ 2.假设公司派你去上海从事某个工作，你有一个无限的支出帐目，你打算如何安排你的衣食住行？ 3.你喜欢给出任务清单，还是喜欢一个一个将任务清单中的项目完成？ 4.如果你的上司命令你实施一项你不赞同的政策内外会咋办？ 5.如果董事会正在制订一项将对你部门不利的政策，但该政策尚未正式确定，你会咋办？ 6.描述一种你经历的情境：当你的工作或想法受到别人的批评？ 7.保守的思想有什么积极的地方？ 8.假如你作为一名受聘的管理顾问，请你根据这次面试的观察，描述一下面试主考官的工作风格？ G.销售管理问题 1.你可以向我推销我们的产品或服务吗？ 2.你采取什么样的策略来寻求你与客户的共同利益？ 3.你如何在不利的情况下，仍然对自己的产品充满信心？举例说明。 4.假如我是你的一名潜在客户，这间办公室能够给你提供什么线索来了解我？ 5.在销售过程中，你使用什么策略把顾客的关注点强调给他听（看）？ 6.你如何把偶然的顾客变成固定的顾客？ 7.当你接手一个销售烂摊子时，你是如何开展工作的？ 8.在利用促销策略提升销售时，你学到了什么？ 9.你使用什么样的策略在顾客心中引起好奇？ 10.谈谈你这样的一次经历：根据潜在顾客的身体语言，你调整了自己的策略。 11.你克服了自己的心理障碍或偏见，从而获得了一笔销售额？ 12.你如何渡过销售过程中的困难时期？ 13.谈谈你的这样的一次经历，你几乎失去了一次销售机会，但经过艰苦努力后又赢得了机会？ 面试题库的使用说明1.本招聘面试题库基本与素质词典中的能力素质要项保持一致，但其中专业技能及思维能力未制作面试问题，专业技能问题可由用人部门自行制定，而思维能力可以通过应聘者对其它问题的回答反映出来。2.本招聘面试题库中还包含了自我评估、诚信与正直及自信心三类问题，据以考察应聘者的个性特征等基本素质。3.每次面试前，招聘人员可根据所需考察的项目，挑出部分题目制作成相应的面试提问提纲供面试人员参考。4.对每项素质要项的评价要点基本上保持了按照主动程度、行动的强度与完成效果、影响范围的大小这三个维度进行划分，但也根据问题做了一定调整。5.因为面试问题基本采用了开放式问题，因此无法对应聘者的答案进行预先判断，只能依靠面试人员的经验和能力进行评价。6.本面试题库未能包含测评应聘者的所有方面，面试人员可以根据具体需要灵活处理。7.招聘负责人员可以根据能力素质模型的变化，适时对本题库进行调整和充实，以使得本题库能更符合企业招聘的实际需要。非结构化面试利器:STAR原则所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。STAR面试问题举例问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：（1）这件事发生在什么时候？-S（2） 你要从事的工作任务是什么？-T（3） 接到任务后你怎么办？-A（4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？-深层次了解（5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -顺便了解坚韧性 （6） 你最后完成任务的情况如何？-RSTAR原则的运用程序 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。人才配置的意思将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去 为 优 秀 人 才 提 供 空 位 淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部 对 尚 锋 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 淘 汰 提 升 重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工 在 XX 每 个 部 门 ， 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上 建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理 / 技 能 的 干 部 队 伍 轮 换 将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门 为 尚 锋 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 / 发 展 人 才 的 声誉 提升操作流程:用人部门各部门综合管理部主管副总总经理拟定岗位职责确定岗位需求发布招聘信息发布招聘信息汇总筛选人员面试面试签订试用协议评估评估安排转正签订试用协议的形式:审 批 通 过 后 ， 上 级 领 导 与 人 事 部 应 明 确 试 用 期 绩 效 目 标 以 及 评 估 标 准 ， 并 让 提 升 干 部 明 确 地 了 解 试用期考核标准,此项工作也可用于外部新进人员的试用期管理。 得 分 标 准 能 力 / 工 作 态 度 评 估 指 标 得 分 标 准 岗 位 责 任 书 绩 效 评 估 指 标上 级 领 导 提 升 干 部 绩 效 评 估 指 标 得 分 标 准 淘汰操作流程发 现 不 合 格 员 工 / 干部 观 察 后 再 考 核 建 立 明 确 目 标 用 硬 性 排 名 方 法 ， 根 据 比 例 找 出 排 名 最 低 的 员 工 / 干 部 分 析 具 体 情 况 无 需 进 一 步 行 动 转 入 观 察 期 根 据 绩 效 ， 工 作 态 度 和 能 力 进 行 分 析 有 高 潜 力 或 原 因 不 清 ， 再 给 一 次 机 会 调 换 部门 能 力 及 潜 力 不 适 合 现 部 门 降 级 / 职 能 力 不 够立 即 离开 能 力 低 下 、 绩 效 差 、 品 德 不 好 或 留 下 会 对 尚 锋 有 负 面 影 响 处 理 方 法 衡 量 淘 汰执 行 情 况 人 事 部 严 格 控 制 比 例 3%将 明 显 不 需 淘 汰 个 案 减 去 按 总 类 % 控 制 分 析 人 数 轮换:个 人 发 展 目 标 +岗 位 要 求 按 重 要 性 排 列 会 议 讨 论 决 定 干 部 转 换 名 单 衡 量 分 析 干 部 轮 换 执 行 情 况 并 进 一 步 改 进 岗 位 干 部 要 求u 能 力u 经 历u 其 他考 虑 轮 换 干 部 条 件 能 力 经 历 其 它 有 效 的 干 部 轮 换 应 考 虑 组 织 工 作 要 求 和 个 人 发 展 需 要 。 发 现 未 达 到 目 标 和 绩 效 不 理 想 的 部 门 需 要 改 进 工 作 、 经 营 策 略 、 其 它 具 体 工 作组 织 分 析 .强 处.弱 处 在同一岗位任职超过二年者轮换操作流程: 充分考虑公司工作需要及个人发展计划考核未达目标及绩效不理想的干部在同一岗位任职二年以上干部锻 炼干 部 人事部收集汇报材料提出干部轮换初选名单排列可提供锻炼发展的重要岗位及要求 新岗位 （职务）跟 踪评 估改 进反 馈轮 换 召开干部管理委员会会议组织分析强处、弱处、机会、不利 新岗位 职务） 充分讨论 干部轮换名单确定提出需改进的地方给予新的机会 新岗位 （职务）转换操作方法: *重 要 性 加 权 计 算 能 力 分 析 *工 作 经 历 分 析 *个 人 发 展 分 析 *工 作 经 历 (4)经 历 或 能 力 (2)经 历 或 能 力 (3)经 历 或 能 力 (4)岗 位 需 要 实 际 干 部 领 导 素 质 工 作 经 历 (1)授 权 能 力 影 响能 力 运 用 新 知 识 管 理 能 力 协 作 能 力 工 作 经 历 (3)工 作 经 历 (2)战 略 规 划 能 力 对 组 织 了 解 能 力 培 养 下 层 能 力 推 动 组 织 学 习 和 发 展 能 力 发 现 下 层 潜 力 能 力 判 段能 力 轮岗应结合公司核心岗位运作:岗 位 后 备 分 析 关 键 职 位 要 求 关 键 职 位 关 键 职 位 要 求 总经理营销中心配送中心岗 位 后 备人才配置的目的: 已 达 到 要 求 待 提 高 需 培 养 总 公 司营销中心副总经理候 补 人 员 A候 补 人 员 B候 补 人 员 C 运营中心副总经理候 补 人 员 A 候 补 人 员 B候 补 人 员 C专 业 人 才候 补 人 员 E候 补 人 员 F候 补 人 员 G 营销经理候 补 人 员 M 候 补 人 员 N候 补 人 员 O 专 业 人 才 候 补 人 员 P 候 补 人 员 Q 候 补 人 员 R