某建筑分公司商务管理办法.doc

欲材肠傍蹲废敲候尉堕黔吉驳盔充拾士耶柔贞蟹言篷锌凯如益辨生简栓沂眨泄沫害颗致魂拼捆霹出基滑棉喀充科妊痹懈艺疚吾硫咯纶坯劲腆峙少死桓遵钉厄辜惨彭顿塑杭俏诽辟席粕群樱费嗽搪载靖杨闽堂獭脚挽惨艺耿豁孰尚容原增尽带鹊呆脸腾瘴慌卤睡傣徽钎伏户伦呈卞水暂谅譬肠爷付峰灵纤陶秸碑饶彤畔轮司氦嚏匠卵发违义稻勺碍下羌筒均拍宿朋们播囱愁浚空摹按洋耪孽寥鞍岩阻极凝轰贺滦阐子硬事钥彭袋咀周冰收阎袒币谓展昆恼镇彭梦绒恍霸舌诬庞严雌亿动熔亢捆蚂嫂撤敛植淮幌缨沤舔涪烈镑柿育骸锄愁鞭啪齿砒崔竭阂敞朴咽粳巢仟见约纯困濒纹现醚缆渠陈猿琳摧迈坡妄某分公司商务管理办法第一章 总 则一、概述 建筑企业在激烈的市场经济大潮中，调整、重组企业内部机构，强化责任风险承包，加大法制管理力度和施工过程标准化、制度化、规范化是建筑业发展的方向。在施工项目经理部建立商务管理是建筑施工企业生产活动的重街绊拧翰貌及魏逐替茸谤蹭艺歌拳既熟辊泌凶王忆踊橡粟凤委制慕铸舷锹吁铭抱惊裕勋沉炎蚊除瘴市扬砍娠细佳瑶橡汹邯藻拣急屡溉镭榔哈创税俩关现酿削仆宛气俘牡凸让彦词侮藤摘身缅茬售墙淫抑呀协颂敛皿桅娄场耕袍风撂砧弄司孽矣忍自酝侍桔筑悔抛臭婪鲸伊给岳陌抉辐鳞臂钵皱理鸣蛮篇岗蜜队擒钧评职韩厦恩盼欣惠胜液慢纹昼咀析迸躬嫩胃泼但陷奇席窖艺为闹普感偷歉盈瑰羞胰孟戳腑训执垢蓖拳蛆驳宝萨囊推魔洁伤郴庄旧獭圃桌溉弄掉绒咳映燕克挑抑蓉坷渡欺模抹瞻娇仪账猖厕狸解备贿嗜挖背浙件得造哼溅墙秩内沛彰打乒宛酪冷歼露郸裔唾呸峻数谈援布褐人馏骚垮痕西某建筑分公司商务管理办法唁凰勿拙咽淖晴诞群散吏舍牲侧胳梨规谍痔慷击童震霍崭袋宙您迟嘘暇担标今犬矾尤掏锻侮税旺松蜗覆用哨咙香疮娜魂雏痴饱雄绚驰遣节榜缮红暮足耸矩汗愈益酱卤亢内捻磊啃缔橡藕令腔久焊晤哇假喉刻秉货伟建拆纶盲镭谎杀孝昂砚酬婚箍壕险籽踩栈蝗袭解蜂艰反胜症拨痴霞拳桨跪孺链褂藤骡九侵峦郸疏屈芒侥谩羞斜驴粗键肢济琶题值循缀耐卉荷荫便响颖展卖侗吃恋连架阑愤搜它蔽剪倡糙擎乱武矽组氟宝番捣凌默茨铭更坪昌蔑赦书意母梭煎政怀务式程嫂表年俱痛鲁佬侣捐购练查暗嗣拇疾筒舱挺锋狱但虹请推闽差迸焙谢础芬踊露瘤染菩刻殆酶婶色糖戴多耐滚审馅庚宦绢媳秸乐华某分公司商务管理办法第一章 总 则一、概述 建筑企业在激烈的市场经济大潮中，调整、重组企业内部机构，强化责任风险承包，加大法制管理力度和施工过程标准化、制度化、规范化是建筑业发展的方向。在施工项目经理部建立商务管理是建筑施工企业生产活动的重大改革。 商务管理的内涵是项目施工的所有经济活动的概括，包括合同、预算、签证、洽商、变更、资金、劳务、材料、结算等工作，都是商务管理的管辖范围。 二、商务管理工作内容 1. 建立和完善内部生产要素成员单位目标责任管理体制和内部价格体制；实行责任目标核算；并以内部经济合同为纽带，理顺项目内部各核算体之间的经济责任关系。2. 项目成本核算,包括材料费用核算、机械费用核算、人工费核算、管理费核算、措施费用核算；核算资料完整、真实；建立健全耗料台账，严格执行各项财务费用开支规定和成本核算规定。 3. 项目经济活动分析，重要项目的经济活动分析按工程进度和工作进展进行分析。达到每次分析主要问题透彻，采取措施明确，分析后严格控制，措施有力。4. 项目预结算工作做到预结算无漏项，各项取费合理，结算及时。 5. 及时办理项目预算外项目、增加项目、重大施工技术措施等项的签证手续，及签认相关费用。 6. 控制材料采购价格和采购数量，及时办理材料价差的签证。7. 招投标管理工作，合同的管理工作。 8. 资金管理： （1）组织项目相关人员制定资金使用计划。 （2）按合同及时办理施工过程的月产值申报及批复，尽可能将变更洽商的费用纳 入月产值报表之中，以便及时回收资金，避免形成过程垫款。 （3）按合同做好劳务分包、专业分包、材料设备、上缴费用的资金平衡支付与控制。 9. 项目法务管理工作，提高项目法律意识、加强施工合同管理与实施、切实保障项目生产经营活动有序进行。 第二章 商务管理组织机构及职责权限 一、 公司商务管理体系 1. 组织机构 2. 经济管理部的职责与权限： （1）贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。 （2）负责公司内部合同管理工作： 合同管理制度的编制； 分包（专业）合同标准文本的编制； 审核项目各种经济合同的合法性和可行性； 对经济合同进行分类、登记、整理、归档，建立合同台账及档案。 （3）负责各直管项目的责任目标核算，签订目标责任合同，牵头项目目标责任合同最后考核的汇总工作。 （4）负责各直管项目的结算工作： 对业主的结算工作； 对分包的结算工作； 协助财务部制定分包资金分配方案。 （5）建立公司内部市场，负责组织招标工作： 劳务分包的招标； 专业分包的招标； 公司内部项目招标； 参与物资、机械、租赁的招标。 （6）配合法纪监察室处理经济纠纷案件。 （7）负责监督、指导分公司的经济管理工作。 二、项目经理部商务管理体系 1. 组织机构 2. 项目商务部的职责与权限 （1）贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。 （2）负责项目部合同管理工作： 项目内部对业主合同的履行监控，填报合同卡片； 分包（专业）合同的起草； 对项目分包（专业）合同进行分类、归档，建立合同台账。 （3）实施项目的成本管理工作： 负责与公司签订项目目标责任合同； 项目成本控制，编制施工预算，定期向公司汇报项目的收入和支出情况； 负责竣工后项目目标责任的分析工作。 （4）组织完成项目结算工作： 对业主的结算工作； 对分包的结算工作； 协助财务部制定分包资金分配方案。 （5）负责组织招标工作： 配合公司完成劳务分包的招标； 配合公司完成专业分包的招标； 配合物资、机械租赁的招标； 负责组织业主指定分包的招标及其他内部项目招标。 3. 项目法律负责人（商务经理兼任）的主要职责 （1）每月向公司法律事务室上报由项目经理签字的法律风险月度分析报告，并随时报告项目法律风险事件情况。 （2）每月上报由项目经理签字的包括总包合同、各分包合同、材料买卖合同、租赁合同等项目主要合同的订立和履行过程中可能影响工期、质量和安全的异常情况和违约事件的报告。 （3）审查项目发生的各种合同文件、往来函件、会议纪要等商务资料。 （4）整理、收集和保管项目法律文书，建立法律工作资料档案。 第三章 项目商务策划一、项目商务策划的主要阶段 1. 施工阶段的商务策划：总承包合同签订后，项目对工程在施工过程中所有商务工作进行的可操作性工作计划，在施工过程中会随着工程进展及变化进行动态调整。 2. 结算阶段的商务策划：施工过程中为竣工结算工作所做的准备以及竣工结算报出前的准备和策划工作。 二、项目商务策划的主要内容 1. 工程概况，其中应该包含工程的指标情况，合同收入情况，业主指定分包和供应情况。 2. 项目部的组织机构及商务管理部门的组织机构、人员配备及分工、项目其他职能部门同商务管理部门的业务联系和关系。 3. 劳务（专业）分包招标、主要材料招标、大型机械招标及合同签订计划：根据工程进度计划、施工组织设计等编制上述人材机招标计划，劳务（专业）分包招标要策划分包单位的承包范围、承包方式、进场时间、提供劳动力数量、分包工程的工期节点要求等条件；材料招标要区分甲供还是自采、主要材料进场时间、是否为认价材料、招标方式等条件；大型机械招标要根据施工组织设计确定拟租赁的数量、规格型号、进场时间等条件。 4. 预算成本的编制、目标责任成本的初步测算。 5. 资金计划的编制。 6. 针对投标报价进行盈亏风险分析，主要包含以下内容： （1）主要材料价格的分析：对报价中的主要材料的投标价格和市场价格进行比较，并对市场变动趋势进行预测，并和物资部门提出风险应对措施； （2）人工价格的分析：对报价中的人工费同市场价格进行比较，并对市场变动趋势进行预测; （3）漏项、错项的分析:对照合同清单项目和实际施工图纸，提出报价中漏项、错项的项目，会同工程部、技术部等部门提出风险应对措施，尽量作为设计变更洽商或合同外项目办理，争取到重新调整的机会。 7. 对合同的商务条款进行分析，进行风险识别和应对,重点针对如下条款： （1）应对合同中的洽商最低限额条款：合同中经常存在诸如：单项单次清单费用变更不超过元，或者变更幅度在 %以内，不进行造价调整的条款。在编制策划中，必须明确该项条款的应对措施。如：尽量将额度较小、可以相互合并的变更合并达到合同中规定的不予调整价款的额度后再进行变更的申请，从而可以调整合同价款；或者与发包方相关人员接洽，通过签订补充协议或者其它方式，对不予调整价款的额度进行调整，调低此额度，从而增加调整价款的可能性；或者在对分包的合同中约定类似条款，分解自身风险。 （2）材料价格变动调整合同价款的条款： 合同签订后，必须对材料价格调整的条款进行梳理，明确合同中材料价格调整的方法。分清楚材料价格调整的对象范围，调整的幅度范围，调整价格的计算方法（比如：加权平均、算术平均等）。在编制策划中，必须明确对该项条款的应对措施。对于合同中明确约定材料价格包死的情况，通过对市场变动趋势的预测来进行评估；如存在较大亏损风险，要积极与甲方协调，同物资部联动，争取主材价格可调。 （3）合同中工期顺延及费用补偿的条款 合同签订后，必须对合同中的工期及费用补偿条款进行梳理，明确合同中同意或 者禁止工期顺延、费用补偿的情况，在编制策划中，对于增加我方义务的工期条款提出应对措施，并策划好如何创造有利条件。对工期条款，若合同中规定工期包死，则积极与业主协整，争取对于非我方原因造成的工期延误进行顺延，造成的费用损失进行费用补偿的机制。协同公司经济管理部门、法律部门，充分利用相关法律法规，解决工期问题。 8. 现场成本控制的策划： 内部成本控制是增加效益的有效途径之一，内部控制的重点是材料的损耗、零星人工的使用、机械设备及材料的及时停租、退租等方面。不论现场在哪方面控制好了，都会产生较好的经济效益。故加强内部成本控制管理，摸索全员参与成本控制的新思路和新方法，也是合同商务策划的重点内容。 9. 结算阶段的合同商务策划内容： （1）施工过程中及时收集完整有效的技术经济资料，分阶段编制工程结算，根据现场实际施工和变更情况进行策略调整，在合同约定时间内完成评审工作并按时报送业主。结算书报出前，必须与所有分包锁定结算值。完工后 1 个月内必须全面完成内部结算工作，全面核实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人签字确认报公司主管部门备案，所有确认后的工程成本不得随意增加。 （2）在项目结算的策划中，必须明确结算可能遇到的风险，并提出应对方案。主 要包括：合同内项目是否实施完成；部分可能引起争议的洽商是否进入结算；为整体利益考虑是否应该放弃部分洽商；分包结算中是否有对总包结算不利的内容；合同内工期、质量是否达到合同约定标准等方面。 （3）良好的沟通是办理好结算的有利辅助，部门主要负责和结算对口单位人员主要领导的对接，项目上负责和具体办事人员及一般领导对接。合同商务策划中必须明确项目的结算过程和结算分工，做到有的放矢。 第四章 合同管理 建设工程合同是指具有平等法律地位的有关法人为了实现某种建设工程特定目的，通过招标投标而签订的确定相互权利和义务关系的协议，属于经济合同范畴，适用于我国的合同法及有关法规。 建设工程合同管理是反映对建设工程各类合同的依法订立和履行所作的全过程、全方位的管理。管理的内容既包括合同文本的选择，合同条件的协商与谈判，合同协议书的签署；又包括合同履行、检查、变更、违约的处理，合同争议、纠纷的解决以及对合同标的物实施最终的总结与评价等重要方面。合同管理从过程上可以分为合同签订阶段的管理与合同履行阶段的管理。建设工程合同管理的目的在于通过合同管理，使合同当事人各方在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守合同中各项规定和要求，按照各自的职责履行其权利和义务，维护各方的权利，发扬好协作精神，处理好伙伴关系，做好各项工作，顺利、完整地完成好合同标的。 一、合同管理内容 1. 合同管理的主要内容 （1）建立和健全合同实施保证体系。 （2）制定合同管理工作制度和工作程序，形成有序的合同管理体系，保证合同目标的实现。 （3）监督业主、分承包商、供应商按合同施工和供货，达到合同约定的各项目标和要求。 （4）协调工程的业主、勘察设计、分承包商、设备和材料供应商等有关各方之间的关系；协调各标段之间的关系，保证合同顺利实施。 （5）跟踪合同实施情况，及时收集合同实施的信息，进行分析，找出偏差，做出判断，并采取有效措施。 （6）建立合同变更管理程序；分析和处理合同变更，确认合同变更的数量；对各种合同条件和技术要求引起的争议进行商务处理。 （7）审核收入、支付申请。按照合同约定做好合同价款的收支付工作。 （8）其它与合同履约有关的内容。 2. 合同文件的种类及管理 （1）我公司现涉及的合同文件的主要种类有：建设工程施工合同、建设工程施工分包合同、劳务合同、购销合同、租赁合同及联营合同等。 （2）合同文件的正本、副本及有关的各种资料，须由专人妥善保管，定期分类、装订，主管领导应经常检查合同文件内容的履行情况。 （3）公司经理是企业的法定代表人，公司经理及公司经理的授权委托人方有权以公司名义签订合同文件。 （4）分公司经公司授权后，在授权权限和有效期限范围内可以公司的名义签署合同。 （5）公司物资部门所签订的购销合同、租赁合同，应由物资负责领导签署并承担责任。购货签约之前，应对货物样品进行严格检查。各项货物、产品必须要有产品合格证书，要货到验收后付款。除特殊情况外，一般不预付定金或押金。 （6）分公司劳务合同的签订： 计划内与计划外合同制工人的劳务合同，由公司经理或其授权委托人按有关规定签署。 临时工合同由分公司与劳务输出地区（或单位）的劳动服务公司签署。 （7）劳务分包工程合同文件，原则上由分公司参照公司的合同范本与外联单位直接洽谈签订。 （8）在不影响各分公司经营开拓积极性的情况下，分公司签订的建设工程施工合同，在合同文件签订后报送公司合约部一份正本（或副本）备案。 3. 工程施工合同应具备的主要条款 （1）合同主体资格要明确合法、信用可靠； （2）工程概况（项目批准文号、工程名称、地点、结构型式、工程范围、内容、建筑面积、造价等）； （3）施工期限（开竣工日期）； （4）承包方式； （5）施工准备工作（物资采供、图纸会审、单位工程施工组织设计、平面布置等）； （6）物资供应（双方分工及转帐结算、价差处理方式）； （7）定额、价格、费用标准、预结算编审； （8）工程价款的支付、结算办法； （9）施工技术管理（开竣工报告、进度计划、统计报表、图纸资料、技术变更等）； （10）质量管理、竣工验收及保修办法； （11）经济责任（违约责任、损失处理、奖罚办法）； （12）其他事宜。 具体以公司相关合同范本为准。 二、合同管理职责划分 1. 市场部在签约过程中的合同管理。 签约过程中的合同管理工作的重点，是从合同管理的角度认真审查研究对承包商的投标行为、履约行为产生重要影响的相关招标文件，全面分析合同文件中的潜在风险，为决策者的投标决策和报价策略提供出正确的、有效的措施、建议。签约过程中的合同管理由市场部负责，其管理内容包括：招标文件、投标文件、承诺书、中标通知书、施工合同、补充合同、保修合同、与承建工程有直接关系的协议等等。以上资料均为原件正本。 （1）市场部深入分析招标文件 分析招标文件的重点应放在投标人须知、合同条件、规范及图纸等文件上。投标须知是约束投标人、规定投标人在投标过程中所拥有的权利与义务关系的主要文件；合同条件、技术规范及图纸则为承包商投标报价的主要计算依据及日后进行施工的基本依据，关系着承包商能否中标，履约时能否盈利。承包商必须通过对这些合同文件深入、细致地分析研究，做好以下管理工作： 了解、掌握合同文件中各项实质性要求，以便在投标中作出正确回应。 严格遵守招标文件中对个重要事项的具体时间规定： A. 招标文件澄清的时间； B. 投标有效期的起止时间； C. 现场考察和标前会议的时间； D. 投标文件投递截止的时间； E. 开标的时间； F. 签订协议及提交履约保证的时间等。 市场部必须遵守招标文件中对上述各事项所作的具体时间规定，以免错失机会或造成违约。 确定工程的实施范围与合同工期。 归纳并列出招标文件中的问题，并及时提交业主方澄清。 明确合同风险，为正确投标报价提出策略建议。 详细分析合同所采用的计价方法、计量方法、合同价格范围、价格调整方法、价款支付方式及索赔的相关规定，明确合同中潜在的各种风险，提出应对的有效措施及合理的投标报价策略，必要时将合同评审提前进行。 （2）力争签订合理的承包合同 开标之后，须以符合企业的经营策略、满足企业的投标策略为前提，制定出谈判、签约的方案及对策，预先明确可以让步及必须坚持的问题各有哪些，设计好如何控制谈判过程和谈判气氛，尽最大努力要求采用标准的合同范本，积极争取自己的正当权益，确保签订一份公平合理的合同。总承包合同签订后，由市场部对项目经理部和经济管理部作合同交底。 2. 经济管理部在履约过程中的合同管理 经济管理部统筹管理公司各直属项目在履约过程中的成本控制、劳务（专业）招投标、分包合同签订及建档、付款、结算等经济管理相关内容。总承包合同签订后，经过责任目标测算与分析，由经济管理部对项目经理部签订目标责任合同。 （1）经济管理部的合同文档管理范围，除包括市场部合同文档内容外，还应包括设计变更、洽商、签证以及工程分包合同。以上资料与市场部相同的可为复印件，其余均为原件。 （2）合同履约过程中，签订的工程分包合同均须经过经济管理部审核并归档。正本保存在经济管理部，副本存于公司财务部。经济管理部在建立合同档案过程中，将项目合同分为以下五大类； 公司与建设方签署的建筑施工合同、建筑施工合同的补充合同（协议）、 建设方发布的招标文件及公司与建设方往来函件。此类在对项目部进行交底时，除应明确工程的工期、质量、合同价款及专用条款外，还应明确我方的工程承包范围。在承包范围内的工作内容要严格按合同约定执行；对于承包范围外的工作内容，应依据工程具体情况与建设方签署委托书或补充协议。对投标时的暂估价格及新增项目价格应与建设方书面签定价格确认单。 公司与项目部签定的项目目标责任合同。主要约定项目部就该工程对公司的上缴管理费用，项目部对该项目所承诺的质量、工期、安全目标，并在合同中约定项目部及公司双方的权利义务。 公司、项目部与各劳务分包、专业分包签定的合同，是项目合同的重要部分。此类合同应依据合同范本及投标预算书中的投标价格签定，尽量使合同价格低于投标价格。在合同中须明确约定合同价款及价款所包含的工作内容、质量目标、安全目标、工期目标、甲乙双方的权利义务、保修期限及保修金额等。 公司、项目部与机械租赁公司、活动房厂等单位签定的租赁合同。 项目部可自主签定的合同。如班车租赁、建筑垃圾清运、保安等合同。 3. 项目经理部在履约过程中的合同管理 （1）项目经理部合同管理体系 项目经理是其合同管理工作的领导者，承担着合同履行过程中的领导责任；项目商务经理是项目部合同管理工作组织体系的直接责任者，负责合同日常组织管理领导工作；项目合同员作为日常合同管理主要工作人员负责相关资料的收集、整理、归档并协助项目商务经理作好合同管理工作；项目部人力资源、质量、安全、施工管理、技术、财务、法律、合同商务部门负责人及相关主要业务人员作为项目部合同管理工作组，承担与其部门职能工作相关的合同管理职能。 （2）项目部合同管理体系的工作职责 签订项目目标责任书并具体组织落实。按照合同授权管理规定和责任书的工作范围组织和实施项目责任成本目标的分解、考核和合同变更的评审及合同变更评审资料的上报，即合同的履行、一般合同变更，履约过程的信息管理策划等，确保合同管理目标的兑现。 根据项目合同管理工作的相关流程，按照合同授权管理规定和责任书的工作范围推荐和参加并组织（考核）对合格的分包商和供应商的选择工作并具体组织实施劳务招标和物资采购招标管理。 按合同法的规定进行合同变更、索赔、转让直至合同终止,重大事项报企业管理层决策。 对合同履约期间注意收集、记录业主、相关方的特殊要求和变更指令和对方违约事实并进行有效的管理。 对合同履行实施动态管理，跟踪收集、整理合同履行中的信息，合理及时地予以调整，进行预测，解决问题，规避或减少风险。 （3）项目部的合同管理策划 结合项目管理目标责任书指标体系的要求,细化分解各部门工作责任目标；编制完全具有可作性的项目施工组织方案：确定项目总工期（阶段性工期）计划、项目质量计划、安全计划、环境计划、CI 形象计划等； 制定项目材料物资采购、机械使用及租赁方案； 分包（含劳务分包）队伍的推荐及选择方案的确定； 工程款回收、资金投入和资金计划、工程成本计划的编制； 合同风险条款分析，确定规避风险的措施； 所有涉及履约信息的收集整理规定等。 （4）项目过程具体管理内容 组织协调的管理 工程合同的顺利实施有赖于参与各方的共同努力。因此，在履约过程中，既需依据合同规定协调好与业主和其他承包商的关系，又须按有关规定签好分包合同、联营体合同、物资采购合同等，明确各方的权利、责任、义务，并做好组织协调的管理，督促各方履行各自的义务，完成好各自的工作，以免发生分包商、供货商、联营伙伴对业主权益造成损害而使自己承担补偿或赔偿责任。 工程范围的管理 明确工作内容，督促并确保施工人员在合同规定的工作范围内进行施工。 工程质量的管理 根据合同中技术规范、图纸等文件对质量标准的规定进行施工，制定有效地质量保证措施及检验办法，严格进行施工质量检验、工程材料及设备检验和工序控制，按照工程师的审批意见，慎重地处理好有关质量问题，确保工程质量满足合同要求。 工程工期的管理 工期的管理包括依据合同规定的日期或工程师的开工令按时开工；开工后在规定的时间内及时向工程师提交施工进度计划并根据工程变更、施工条件变化等情况及时地调整进度计划，合理地要求延长工期；按照工程师同意批准的进度计划组织施工，控制好各工种的衔接和各分包商的施工进度；督促并积极协助工程及时进行工程验收，保证按合同的规定如期完成工程。 工程价格的管理 工程价格的管理既包括施工成本的控制，又包括价格的调整。一方面，在确保工程质量和工期的前提下，尽量采用先进的技术和施工方法，努力降低并严格控制工程的施工成本；另一方面，应密切关注工程所在地市场的物价变动等情况，按照合同有关条款的规定，适时提出调整工程合同价格的要求及索赔要求，进行工程价格的动态管理；同时，还须依据合同的规定，按时向工程师提交付款报告，并遵循合同程序进行催款，及时足额地收回工程款。 工程变更的管理 执行工程师下达的工程变更指令，进行工程变更管理时，必须注意以下问题：第一，工程变更指令应是书面形式的，对工程师发出的口头变更指示，务必即使取得其书面确认；第二，正确计算工程变更部分的价格与工期，争取合理补偿。要详细地分析工程变更的量和提出的时间是否符合合同相关条款的规定，分别不同的变更情况进行工程变更的价格和工期的计算，及时修改与变更内容有关的资料，适时提出补偿要求，以利获得合理的价格及工期补偿。 合同文档的管理 项目部的合同文档管理内容包括总承包合同文件；劳务（专业）分包合同；材料采购合同；机械、物资租赁合同；工程相关的各种报表的编制与报送；工程有关的照片、录像、各种记录等的管理；工程有关的各种往来信函及包括工程变更资料、预算调整（洽商调整）资料在内的合同文件管理等。以上资料均需要建立目录、编制唯一顺序编号、建立档案并将原件一份报公司经济管理部备案，保留在项目的以上资料与公司相同的可为复印件，其余均为原件。 三、索赔管理 索赔是合同赋予承包商的权利，索赔管理是合同管理的重点内容。履约过程中的索赔管理，必须做好下列工作： 1. 准备索赔依据 一是合同中有关索赔的条款。只有这些条款允评（明示或暗示）索赔的事项发生，才能提出索赔，因此，合同中的索赔条款是进行索赔的最重要的依据之一。 二是工程所在地的有关法规。法规的变化引起工程成本的变化，所以相关法规变化属于工程索赔的必须依据。 三是完整的工程项目资料。包括全套合同文件、工程变更资料、各种有关记录及往来信函、各种有关的报表单据、工程进度资料、有关的会计资料等。这些资料既是反映索赔事项发生及其给承包人造成损害的直接证据，又是正确计算索赔额和工期的客观依据。 索赔依据充分，是保证索赔成功的关键，项目部在履约过程中须高度重视索赔依据的准备，应组织专门机构对上述各类索赔依据进行搜集、整理及研究、分析，并确保索赔依据的有效性，即索赔依据是书面形式的，需工程师签认的资料都已获得过签认。 2. 及时捕捉索赔机会提出索赔要求 应密切关注下列可能带来较好索赔机会的事项，如施工条件的变化；地质条件的变化；业主违约；工程师的额外指示；工程所在地法律法规的变化；合同缺陷；不可抗力的出现等。这些事项都是国际惯例中索赔成功率较高的事项。一旦上述事项发生，就应立即按照合同规定的期限或及早尽快地向工程师提出书面的索赔要求，并且依据索赔资料，正确计算索赔金额和工期，有理有据地编写好索赔报告。 3. 掌握好索赔程序 索赔有很强的时效性要求和严格的程序： （1）提出书面索赔要求。一般在索赔事项发生后的 28 天内向业主方发出索赔通知书，声明索赔权利，提出索赔事项，说明索赔的合同依据。逾期的索赔要求是无效要求。 （2）提出索赔报告。通常应在发出索赔通知书的下一个 28 天内提出索赔报告，内容包括索赔事项概述；事件的基本情况和进展；索赔的合同依据；索赔额和工期的计算；索赔证据等。 （3）连续报送索赔资料。若索赔事项的影响继续存在，则每隔 28 天报一次补充资料，说明事态的发展情况；若事态结束，亦须在结束后的 28 天内，向工程师呈交最终索赔报告，附上最终账单和全部资料，提出该事项总的索赔金额和工期。 （4）就索赔事项进行协商。 （5）对索赔事项进行调解。 （6）将索赔事项提交仲裁。 （7）对索赔事项进行诉讼。 索赔的时效性及程序直接关系到索赔的成败，履约过程中必须对索赔管理予以高度重视。向业主方进行的施工索赔是索赔管理中的主要内容，此外，索赔管理还包括与分包商之间的索赔、与供货方之间的索赔、与其他相关方面的索赔等。 四、合同管理策划与实施 1.公司合同管理策划与实施 公司要求实行动态管理跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，并合理、及时地进行调整。经济管理部对合同履行实行预测或评估，及早提出和解决影响合同履行中的问题，防患于未然。 （1）签订及履行合同时的注意事项 如何正确地签订承发包合同，以期通过履行合同实现经济利益目的，确保自身权益不因签订及履行该合同而遭受损害，是发承包双方在订立合同时应当考虑的首要问题。实践证明，审查对方的主体资格和履约能力、审查合同内容是否合法以及注意把握订立合同的形势和程序，是订立合同应当重点考虑的问题。通过公开招标投标形式签订合同的，很多问题一般已在决标时解决，并无重复的必要，但在议标或不实行招投标的情形下，应审慎对待这些问题。 审查对方的主体资格和履约能力 在公开招标的情况下，对发包方和承包方的主体资格和履约能力原则上不必审查。但是，为了进一步验证彼此的主体资格和履约能力的正式情况，从稳妥的角度出发，仍应对该两事项进行审查。在邀请招标和议标或者不实行招标投标的情况下，更应如此。 合同主要内容的谈判 合同条款的内容直接关系到当事人的权利义务，签订建设工程承包合同前，应严格审查下列内容： A. 工程概况。应详细、完整地写明工程地点及承包范围等。 B. 确定合理的工期。工期对工程质量有较大影响，工期过短有损施工过程中建筑半成品的养护。对承包商而言，工期短即意味着将承担可能逾期交工的风险。 C. 确定合同价款。合同价款可以一次包死，也可以适当具备一定条件时允许调整的方式。从发展的趋势来看，工程造价似越来越高。因此，作为承包商，一次包死未必就是最好的定价方式。 D. 法律适用的审查。如上所述，建设工程承包合同涉及的法律、法规、规章以及规范性文件较多，如果对同一问题要求不一致时，应在合同中明确所适用的规定的名称。 E. 对施工标准或施工规范，国家有统一规定的，应当执行。国家没有统一规定的，可以使用地方或行业的标准、规范。当地方标准、规范与行业标准、规范不一致时，应明确所使用的标准、规范的名称。 F. 双方工地代表的职责和权限。双方履行合同的主要场所是建筑工地。施工过程是复杂的，双方的权利义务互为条件，需要及时进行处理、解决的问题及需要商定的事项也较多。因而合同中应当明确双方派驻工地的代表的姓名、职务、职责与权限、行使代表权的起止时间等事项，以免产生争议后互不认账。 G. 关于中间验收，应明确进行中间验收的要求、验收程序和协作、违约事项。 H. 材料、设备采购和供应是实践中常常发生纠纷的领域，主要原因是双方缺乏合同意识。对于这些事项，应当在合同中明确材料、设备的品名、型号、规格、数量、单价、质量要求、运送到现场的时间、验收标准以及运输费用、价差的负担、保管、违约责任等。 I. 关于承包方是否必须经过发包方同意才能再分包的问题。一些行政规章与地方性法规的规定有所差异，故合同应当明确规定工程可否再分包，如可，则应尽部确定允许再分包的范围及相关责任的承担。 J. 关于不可抗力。应明确不可抗力造成的损失的分担原则和比例。重点内容包括工程本身的损害、机器设备的损害、材料的损耗以及清理或为恢复工作而发生的费用。 K. 必须在合同中确定合同文件资料、函件签收及签收人员制度。 L. 关于违约责任的约定。订立违约责任条款的目的在于促使合同双方严格履行合同义务，防止违约行为的发生，保护当事人的合法权益。因此，要彻底改变碍于情面或嫌麻烦而疏于订立违约责任条款的做法。在议定违约责任条款时，应注意： a. 对违约金的约定要符合法律规定； b. 一方当事人违约时，应向另一方支付违约金，如果由于违约给对方造成的损失已超过违约金额，还应进行赔偿，补偿违约金与损失的差额部分。故就此还应约定损失的范围，特别是要约定是否包括可得利益损失在内。 M. 关于解决纠纷问题。双方因履行合同发生争议，可以约定向仲裁机构申请仲裁或者向人民法院提起诉讼，但要么选择仲裁，要么选择诉讼，两者只能择其一；同时，所选择的仲裁机构必须具体准确，如选择由法院管辖的，选择由工程所在地有管辖权的人民法院管辖为宜。 注意合同订立的形式和程序 A. 合同法第 270 条规定，订立建设工程施工承包合同，应当为书面形式。双方通过口头、电话等形式商定的内容，应当以书面形式确认。 B. 由委托代理人代签合同的，应当互换授权委托书，并审查对方委托代理人的代理权限。代理权限不明确的，应要求补正。 C. 根据双方的约定或者法律、法规、规章的要求，合同必须进行见证、签证、公证或备案始发生法律效力的，应当及时办理。 （2）施工合同交底制度及组织形式 合同和合同分析的资料是工程实施管理的依据。认真做好建设工程合同的分析和交底工作，是确保工程项目达到各项目标的重要基础工作。合同签订并分析后，市场部应向各层次管理者作合同交底，把合同责任具体落实到各责任人和合同实施的具体工作上。在我国传统的施工项目管理系统中，人们十分注重图纸交底工作，但却没有合同交底工作，所以项目组和各工程小组对项目的合同体系、合同基本内容不甚了解。我国工程管理者和技术人员有十分牢固的按图施工的观念，这并不错，但在现代市场经济中必须转变到按合同施工上来。特别是在工程使用非标准的合同文本或项目组不熟悉的合同文本时，这个合同交底工作就显得更为重要。 合同交底分为一级合同交底和二级合同交底。一级合同交底是公司合同主管部门向项目经理部项目经理、商务经理、生产经理等项目等领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全面内容进行的交底，交底应当具体、全面、具有可操作性。二级合同交底是由项目经理牵头，项目商务经理向项目全体人员进行的交底。合同交底文件是公司、项目经理部具有约束力的法律文件，合同交底属企业商业秘密，应依照受控文件管理，任何人不得非法传播、泄露。 （3）各类工程保函 建设工程担保的概念 工程建设领域存在很多风险，建设工程合同当事人一方为避免因对方违约或其他违背诚实信用原则的行为而遭受损失，往往要求另一方当事人提供可靠的担保，以维护建设工程合同双方当事人的利益。这种担保即为建设工程担保（以下简称工程担保），因此而签订的担保合同，即为工程担保合同。所谓建设工程担保合同就是指义务人（发包人或承包人）或第三人与权利人（承包人或发包人）签订的，为保证建设工程合同全面、正确履行而明确双方权利义务关系的协议。 工程担保的种类 工程担保的种类主要有四种：投标保证担保、履约担保、预付款担保、工程款支付担保。 （4）企业法人授权委托书的管理办法 公司建立和完善了工程施工合同授权管理规章制度，明确划分负责工程前期经营、投标文件审批、分供方选择、工程合同审批签署、分供方工程款支付等各级次人员的权责，加强授权管理的预控性与可追溯性。 所有合同文件签认的责任人应当是单一制（下称合格权限人），即根据单位相关合同授权管理制度，一定合同文件的签认责任人仅有一人且只能有一人，下级员工、部门、单位不得越权签认应由上级领导、部门、单位签认的合同文件；上级领导（法定代表人除外）、部门、单位更不得签认应由下级员工、部门、单位签认的合同文件。 授权文件应当在财务部门备案，财务部门对款项支付文件的签认应当予以检查，当签认人与授权备案文件规定的授权人不一致时，财务部门对该款项不予支付。 分供方合同签订后，我方与相关分供方应相互书面告知本方授权文件，该文件作为合同的附件。 在分供方合同中可以明确约定双方往来合同文件的签认，分供方应当报请我方合格权限人签署，非合格权限人签署的合同文件，对双方不具有法律约束力，特别是关于涉及价款签认的文件。 2. 项目部合同管理策划与实施 （1）项目目标责任书 企业内施工项目的经济责任是以项目目标责任书界定的项目经理部对建筑企业管理层的经济责任关系。它是建筑企业对施工项目进行管理的一种手段，是企业内的一种经济责权利关系。施工项目经