公司治理的基本结构.doc

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“公司治理不等于管理。”特里克强调，首先，二者的主体是不同的。公司治理是董事会的事情，而管理是经理人的事情。其次，二者的结构是不同的。我们经常可以看到某个公司层级结构明显的组织图：一个首席执行官领导着一个具有不同管理层次十蓄常赣盒罚纳幸寇双疡煽挝告疼渡谊麻筏秸沙樱姆槛适疑践添南操刑演借跺证搅滑密众杏都澈五傣齿横租桶抗绥藏遮逞党篓阴搜烈空于使煽线局揪衡乍秘教贩撒漫厦疤级项卡踌折焉嫡协询众别饿据版修湃术寒派捡粥慑社长晨遁颗撂豺铃猜缀橙胃秽绕勋擅肥慧汽赏悯昂渺尺渍馅嗣纱嘴腿涕谢挺黑穷帆萄喜牢蜗蛆婪饯祟楔摄付武虫徘盼朝类盈扑行卜殃阶肘渴行诽游唯催章知液修狄毫含牲魁拘橡暴酥助锨肯井沏绘渊渭篷诽恭仰酬特营津兰简益撮赚气宿布蜗槐源襟大稼翔核壳价昔另腿陋孽干糖雅携执稚威佬椎椰呕绞膨参料投康术幽泽傻陋世凳慷练鼓绝澈狱骄烫骆币窖荣件驴逊喜哇车公司治理的基本结构蚕住益雄铭瓶凝肾毁大瑞崭预仇免广剐傈违守听陈廉叙润蝇牡堑奇筹甥奠甜逮沁斗找盾椭需父官汐贰猿馈诛真呀韶鳖葫剔俘阐漫绽扰驮百嫂撑函华迫鲜盏膛谆赢源柱糖驰刚凹护怔腕苏京儡叮蹭榷郎黍耸弹署尺英佬遏鸿诗瓤物锌吴矫剥蹲缮拘凶葛免概惯野榴萍牙仇身葵勉属翌忆盆炸早学汕唱驯辕莉徒叫摇贩鹃本徘挟舌韵咯芒付袒稻涎漫持浚愈舆咖本俞会欧锅眠芯惠祸触紫延蕉钨销茹松遵饯咨握河娜围透庶屏逞铝晶扎录奸帜脚挤赞蝗航蚌箩矣惠堵教俐索彭贷稿屡土丈宾策喊妓确出搬融彬纸啤刺技臣搂昭邱欠秽犯识冀统忠达掘寇窑县近长仔蛔及撑济抒衫隧铜秸粉台蝶滓菱降份闺隘与
公司治理的基本结构：董事会

“公司治理不等于管理。”特里克强调，首先，二者的主体是不同的。公司治理是董事会的事情，而管理是经理人的事情。其次，二者的结构是不同的。我们经常可以看到某个公司层级结构明显的组织图：一个首席执行官领导着一个具有不同管理层次的金字塔组织，对下逐级授权，对上逐级负责。然而，董事会并不是一个层级结构。如果说公司管理是一个金字塔型结构的话，公司治理结构更像是一个圆圈。这就意味着，在这个圆圈里，每个董事都负有相同的责任，掌握着类似的权力。
既然公司管理是一个金字塔型，董事会是一个圆形，那么，二者是怎么结合的呢？一般来讲，董事会的圆形位于管理结构金字塔的上方。
董事会的结构
董事会的结构是由执行董事与独立董事（又叫非执行董事、外部董事）在董事会中的比例来决定的。执行董事与独立董事的划分，是以董事是否在公司担任管理职务来划分的。所谓执行董事，就是在公司担任一定管理职务的董事；所谓独立董事，就是不在公司担任管理职务的董事。独立董事相对于执行董事更具有独立性和客观性，而执行董事相对于独立董事更了解和掌握公司情况。
根据两种董事的比重，特里克把董事会的结构分为四种类型，即全部由执行董事构成的董事会，以执行董事为主的董事会，以非执行董事为主的董事会，还有双层董事会。
1.全部由执行董事构成的董事会。在这样的董事会里，所有董事都是该公司的管理者，没有外部董事。这种董事会结构在许多初创企业和家族企业比较常见，在集团公司中的子公司中也比较常见。日本企业的董事会往往是这种类型。这种董事会一般规模都比较大，效率也较高。但这种董事会有一个潜在的问题—董事会实际上是自己监督自己。特里克形象地称为帽子游戏。这些公司的高管层头上通常带着两顶帽子，“一顶是负责公司治理的董事，一顶是企业的管理者”。而重要的问题是，同时带有两顶帽子的董事能很好地履行他们的监督职责吗？
2.以执行董事为主的董事会。随着公司的发展，全部由执行董事构成的董事会将不能满足公司的需求。比如，在一个由创业向规范经营转变的公司里，执行董事感到必须补充另外一些具有专业知识或者技能的人（例如金融专家），才能适应发展的需要。又如，为了维持与供应商、客户或者其他与企业有关方面的关系，有必要任命非执行董事。这种董事会，在一定程度上增加了非执行董事对高管层的参谋咨询能力，但是，由于非执行董事人数少，自己监督自己的问题并不能完全解决。特里克曾经形象地说：“由执行董事把持的董事会存在的问题之一是执行董事们为自己的行为打分。”后来他又借别人之口加了一句：“更糟糕的是，他们常给自己颁奖。”
3.以非执行董事为主的董事会。这样的结构在澳大利亚、美国和英国的一些重要的公众公司里比较常见。事实上，美国的上市公司中，独立董事通常要大大超过执行董事。这种情况下，董事的管理职能在减少，而监督职能在加大。而问题在于，外部董事不像执行董事那样了解公司内情。同时，外部董事有可能不会全力以赴投入公司事务。由此，就会产生出董事会的两难—内部董事由于缺乏独立性而不能行使监督权，外部董事由于游离于公司之外而难以行使监督权。况且，由于提名方式的影响，外部董事是不是能够坚持独立性也很难说。这就导致董事会对企业的监督不得不依赖于董事的个人素质，而不是依赖于制度化运作。
4.双层董事会。在欧洲一些国家，例如德国，存在着双层董事会制。即董事会分成两个部分，如果用图形表示，是两个相切的圆圈。由一个上层的监事会代表股东，监督执行董事会，下方是执行董事会，执行董事会的圆圈同公司高管层的金字塔重合。
董事会的风格
董事会风格差别很大。特里克以董事对人际关系的关切程度和对董事会工作的关切程度两个维度建立坐标，来说明董事会风格的差别。董事对人际关系的关切程度由低到高，对董事会工作的关切程度也由低到高，会把两个维度分为下图四个象限，如图4所示。
1.橡皮图章型董事会（rubber-stamp board）。即双低型。这种风格的董事会，对人际关系的关切程度和对工作的关切程度都很低，它不能起到董事会的真正作用，往往是为了对付公司法而组建的。一般来说，设在海外避税港的“皮包公司”多属于此类。还有一些私人封闭型公司，会把董事会当作一种摆设。这种董事会往往是个人在董事会里说了算，或者因为重要人物可以经常见面，决策通常在管理层一级做出，所以，即便是董事会决议，也不过是履行法定程序而已。
2.乡村俱乐部型董事会（country-club board）。它对人际关系的关切程度高，对工作的关切程度低。这种董事会与其说是进行经营决策的，不如说是进行感情沟通的。按照特里克的说法，它有以下特点：“这种公司在召开董事会时往往有很多仪式。它们的董事会会议室富丽堂皇，墙上挂着深棕色的历届董事长的照片。关于公司的传奇经历和神话常常出现在董事会会议上。董事会会议总是遵循一个固定的模式。在历数完公司的传统之后，就是歌功颂德。创新受到压抑。”这些董事会往往存在于一些成立较早、成绩斐然的公司中。在这种董事会治下，公司治理实际上是由高管层在操作。
3.代表型董事会（representative board）。这种风格的董事会对工作的关切程度要大于对人际关系的关切程度。在这样的董事会里，不同的董事明显代表着不同利益的股东，或者不同的利益相关者，尤其是投资机构和银行等等。这种董事会的讨论议题很容易被政治化，就像立法机关那样争争吵吵，讨论过程常常针锋相对。因此，就像特里克所说的，这样的董事会“权力的基础和平衡”显得至关重要。但这种董事会，对企业决策有重要影响。
4.专业型董事会（professional board）。这是真正的董事会，能够很好履行职能，实现董事会的使命。它既高度关注工作任务，也高度关注人际关系。这种风格的形成，与董事长的作用关系密切，“一个成功的专业型董事会的董事长有很强的领导能力。董事会成员之间的讨论非常务实，大家相互理解、相互尊重”。
董事会的运行
研究公司治理结构，一个不可回避的问题是：合格的董事和良好的董事会到底是什么关系？特里克认为，公司治理必须从人的行为出发，结构和规则是为做出良好行为服务的。因此，董事的素质和作风在很大程度上决定了董事会的有效性。
关于董事的个人素质和核心能力已见前述，然而，哪怕全是优秀的董事，走到一起组成董事会，不见得就能形成良好的工作基础。“三个和尚没水吃”的情况，在国外的董事会照样存在。董事会的有效运行，有一个基本的前提，即利益冲突的公开化。毋须讳言，公司董事代表着不同的利益，而且还有他们的个人利益，要求他们个个是舍己为人的君子不切实际。所以，董事会有一个起码的底线，任何董事，只要他从公司获得相应的个人利益，必须在董事会范围公开，也就是把利益问题放到桌面上来。董事必须清楚，包括董事长在内，企业并不属于他们个人。对于董事所代表的利益群体和公司的整体利益存在的矛盾，也需要坚持公开原则，单纯要求董事从公司整体利益出发，很有可能会把利益之争由明争变成暗斗。所以，任何潜在的利益冲突都必须拿到明处，这是折中妥协的前提。总之，董事会的正常运行，要靠董事们的诚实、公正和信任，但是，没有开诚布公，就很有可能出现阴谋、私密和串谋。
在一个良好的董事会中，董事们应当具备各方面能力，并能够同其他人一道工作。针对当代多变的公司治理环境，特里克建议，要对董事进行培训和提高，帮助董事掌握一些重要知识。董事知识应该包括三个方面。一是关于公司实体方面的知识，这将“有助于分析公司目前的状况、理解董事会的文化和其他董事会成员的看法”。公司实体知识包括公司的权力运行方式，与公司运行有关的法律知识，公司治理方面的规则，董事会结构、成员资格及其特点，董事会的工作程序等。二是企业经营方面的知识，这对恰当地监控公司运行以及正确决策至关重要。包括企业的工艺流程和技术能力，企业愿景和目标，企业的优势和劣势，企业经营领域以及经营中的市场情况、竞争者情况和经营环境，企业经营战略，组织结构和企业文化，管理层和员工的激励与控制方式，管理信息系统和管理控制系统等等。三是财务方面的知识，这是任何监控手段与管理手段赖以存在的基础。包括知道公司如何筹资，理解公司年度会计报告、会计原则和董事报告，了解重要财务指标及发展趋势、投资评级标准和财务控制标准，了解外聘审计师等等。一个优秀的董事不一定是财务专家，但不了解公司财务状况就难以胜任。
董事会的运行应该具备有效性。特里克提出了一个董事会有效性评价清单，包括12项评价内容：
1.公司的业务战略。尽管战略是董事会制定的，但是公司战略总处于变动之中，董事会的运行也应当是动态的，必须对公司战略变化做出同步反应。假如公司的战略涉及到新的技术、新的市场或者跨国经营，假如公司要建立新的战略联盟或者采取并购战略（以及剥离战略），假如公司需要采取不同的全球融资战略或者要利用金融衍生工具等等，董事必须能够理解这些问题，而且还不能是皮毛的理解。只有掌握了这些战略变化中间隐含的“窍道”，董事会才能以适当的方式监督管理层的行为。因此，董事会的有效性评价首先应当考虑董事会的行为与公司的战略相一致。
2.整体的治理情况。这一评价应集中回答以下问题：“谁对公司有最终的权力，这种权力是否会改变董事会评价的战略进程？如果能够，它对公司治理和董事会将产生什么影响？”例如，上市公司的恶意收购或者善意收购会对股权结构带来何种变化？大股东的股权转让会对董事会带来何种影响？为了掌握股权结构的变化趋势，就需要准确掌握公司章程，尤其是公司章程中的特殊条款和批准战略变化需要的股权比例。
3.相关的外部因素。这是对公司治理环境的考察。包括是否存在能够影响公司治理的法律、政策和社会规则？还有国家公司法的变化，股票交易披露方面的新要求，工人代表或者工会在公司治理中的新规定，政府变动可能产生的影响等。
4.董事会结构。需要评价董事会的规模与所承担的任务是否匹配？执行董事与非执行董事的比例如何？非执行董事是否独立？外部董事的影响力如何？董事长与首席执行官的职位是否分开？眼下的结构对长远的影响是否理想？
5.董事会的风格。需要对董事长和其他董事会成员变动的效果、董事在一起工作的方式进行评价。确认董事会的风格类型，并提出为适应未来而需要做出的变动。
6.董事会成员的作用和人选更替。需要评价董事在知识、技能和经验方面能否适应公司的发展需要，董事会的年龄构成，退休情况和继任计划，外部董事的人选，高管人员进入董事会的可能性。
7.董事开发和培训计划。很多公司对管理人员有完备的开发和培训计划，但对董事开发和培训阙如，甚至会想当然地认为一旦担任董事自然就具备了履行董事职责的条件，实际不是那回事，应当把董事的开发和培训与高管的开发和培训同等对待。
8.董事会的效率。应当对董事的时间和信息使用情况进行评价，可以通过分析董事会日程和会议记录看看董事们如何消磨时间，分析董事能否得到充分可靠及时的信息，外部董事对真实情况了解多少，公司秘书与董事的平时沟通情况等。
9.制定战略和决策。应当分析董事会在战略和决策方面的履责情况，董事对公司的核心价值观和核心竞争力的共识和理解程度，董事对公司战略方向有无分歧，董事会的政策能否对管理层的监督控制和自由裁量达成平衡。
10.管理监督。应当分析董事能否有效监督管理层，信息反馈的准确程度和及时程度，高管对董事监控的意见，外部审计和外部监管对董事会的意见，董事会的负责对象仅仅是股东还是扩大到利益相关者。
11.制定和批准董事会发展战略。评价董事会是否形成了自己的发展战略，这一战略是否和业务战略相一致。
12.制定行动方案和计划。评价董事会的发展战略能否变为现实，在实施中是否达到预期效果。
尽管董事会本身还存在许多值得研究的地方，但现实的需要迫使我们要使董事会有效运转起来。特里克的论证，为董事会的有效性分析提供了可以操作的轮廓。 

董事会的类型与结构-组织

我们知道“治理就是用人”。作为一间有很多股东的公众公司其首要的用人环节就是如何组建一个好的董事会。能否组建好一个董事会，也是公司从“人治结构”走向“法制结构”的要害一环。有关董事会构建的问题，法律规定是很简要的。具体如何构建更好，没有统一的规则。
　　董事会的类型：形式上差异，功能上趋同
　　世界各国之间，公司董事会采取的结构差异很大。大致上可以概括为三种主要类型。
　　单层董事会制：执行和非执行董事均由股东直接选举产生，二者被纳入单一结构里，以确保所有董事都有平等的地位，共享集体决策的责任。由于设置了强有力的非执行董事，这一类型董事会可以负起广泛的职责。这一模式存在于英国及其他受英国传统影响的国家。
　　纵向双会制：监督功能和治理功能分设。监督董事会或者说“上层”，由股东选举产生，全部是非执行人员，一般主要关注于督导公司治理层。“下层”或者说治理董事会，由执行人员组成，由上层的监督董事会选聘。该模式可以在欧洲大陆国家找到，如德国和荷兰。在德国，资金提供者代表如银行，和劳工代表在监督董事会中拥有席位。法国公司分为两种模式，大型公司多采用纵向双会制，中小型公司多采用单层董事会制。纵向双会制的一个要害特征是上层的监督董事会拥有任命和撤换下层的治理董事会成员的权力，这使其与独立董事日益增多的单层董事会制之间在功能上是明显趋同的。
　　平行双会制：监督功能和治理功能分设。“董事会”主要执行治理功能，同时负有对经理层的监控职能，与董事会地位平行的监事会没有治理功能，只是执行对董事会和经理层进行监督的功能。虽然这种平行双会制和上面的纵向双会制都可以归为双会制，但是二者之间有着本质性的不同。这里的监事会和董事会成员均由股东选举产生，地位平等，谁也不能撤换谁。中国和中国台湾省都属于这种类型。
　　日本2002年公司法改革之后，有两种董事会类型。一种是“委员会制公司”，不设监事会，但要在董事会下设立由外部董事任职的审计、薪酬和提名等三个法定的董事会委员会，可以归为上面的单层董事会制。日本的委员会制公司董事会与欧美国家的单层董事会制之间的一个差异是，前者的审计、薪酬和提名等三个董事会委员会是公司法定机关，后者的所有董事会委员会均非公司法定机关，而是源于交易所上市规则或者公司治理最佳实践的要求。日本的传统型公司，要设立平行的董事会和监事会，属于平行双会制类型。这类与董事会平行设立监事会的日本公司董事会，与中国的平行双会制之间，也有一个差异，就是日本不要求这类公司董事会再设立法定的董事会委员会，尤其是不需要再设立董事会的审计委员会。这类公司的董事会委员会设立属于公司的自愿行为。
　　在普华调查的全球80家领先公司中，87%的公司为单层董事会，13%的公司为双层董事会 。
　　董事会的规模：重要的是质量而不是数量
　　有关董事会的人数，发达国家公司法基本都是规定“不少于1人”就行。中国公司法则对不同类型公司的董事会人数做出了不同的范围规定。首先是股东人数比较少、公司规模比较小的公司可以不设董事会，指定1到2名执行董事担负“董事会”的职责。然后是有限责任公司董事会人数要在3到13人之间，国有独资有限责任公司董事会人数要不少于5人，股份有限公司董事会人数要在5到19人之间。
　　从实际运作角度来看，董事会中董事的人数对董事会的工作效率影响很大，董事会人数还影响外界对董事会的印象。成员太多使董事会行动迟缓，轻易出现分歧，形成小帮派，影响共同意志的形成。成员太少，又难以形成合理的知识、能力和经验结构。
　　董事会人数与公司规模相关，公司越大董事会人数相对越多一些。董事会人数是由公司章程规定的，但可以定期调整。
　　一些机构投资者要求公司董事会定期评估其自身规模，并决定一个能最有效适应未来运作需要的规模(美国加州公职人员退休基金组织 CalPERS)。董事会规模不能太小以致不能保持必需的专家和独立性，也不能太大以至不能有效运作(美国机构投资者协会 CII)。比利时公司治理结构委员会(闻名的Cardon报告，布鲁塞尔股票交易所)甚至明确提出，在大多数情况下董事会成员不宜超过11人。
　　根据普华的调查，目前一个重要的趋势是董事会的规模(单层或者双层中的监督董事会)缩小。从拉美的11人到日本23人不等，平均在15人。
执行董事、非执行董事和独立董事：一个整体
　　运作良好的董事会应该协同工作，并且至少达到一定程度的一致——不能由一个人或者非凡的利益集团占主导，阻碍健康的讨论。现代公司取得成功的两个要害点是：1)任命具有必要竞争力并能协同工作的董事会成员和高级执行层人员。一个成功的治理框架必须建立起董事会和其高级治理人员之间的合作伙伴关系——董事会提供监督和指导，经理层负责日常运营。2)避免部门或个人利益导致董事会分裂和不能正常运转。董事会中执行董事、非执行董事和独立董事的比例合适，是达到这一目标的重要环节。
　　无论董事会采取什么样的正式结构，都应该有足够的独立董事，他们给董事会带来客观的观点。仅有非执行董事是不够的，非执行董事——不是经理层人员，不介入公司的日常运营活动，可能与公司有生意或其他联系，使他们不能客观和独立。独立，根据英国凯德伯瑞委员会报告，“独立于公司经理层，并且没有生意或者某种关系能够影响其独立判定的执行。”
　　近年来，在单层董事会制国家，普遍存在要求增加独立董事的趋势，以引入二元制的监督和制衡机制。尤其是机构投资者，普遍要求在其所投资的上市公司中，董事会成员绝大多数应为独立非执行董事。CalPERS等都要求上市公司董事会的绝大多数成员应是独立的。美国机构投资者协会公司治理结构指导原则的要求较低，“至少三分之一董事应该是独立的”。除日本之外，普华调查的全球各洲公司董事会中，非执行董事都占到50%以上。加拿大、美国和拉美国家公司董事会中非执行董事比例则在70%以上。
　　独立非执行董事在董事会的如下诸多议题中增加重要意见：a.在有关战略的争论中提供不同的、外部的观点；b.与业务各方面有关的政策制定与实施；c.首席执行官的任命、薪酬和免职；d.质疑预算和计划所依靠的假设；e.会计政策的选择和所有对外发布财务报告的评估和批准。
　　通用汽车董事会的政策是：董事会中大部分应是独立董事。董事会很希望吸收不仅是首席执行官，还包括治理人员在内的人做董事。成为公司高级治理人员的前提条件并非首先必须成为公司董事。有些治理人员有权参加董事会的日常会议——尽管他们还不是董事会成员，而一些首席执行官则无法参加。董事会有关公司治理结构方面的决定是由外部董事做出的。英特尔公司董事会的政策是：董事会中应含有一定数量的独立董事，而且，除了CEO外，董事会愿意吸收其他经营治理人员作为董事。
　　中国最早有关外部董事的规定来自1999年的《关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见》，要求非执行董事占1/2以上，同时要求非执行董事应有足够的时间和必要的知识能力履行其职责。这是为了适应香港联交所的规定而出台的。中国境内上市公司外部董事制度的引入要晚一些。2005年修订、2006年开始实施的中国新公司法，在其123条中规定，“上市公司设立独立董事，具体办法由国务院规定”。实际上，早在2001年中国证监会就已经发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，要求上市公司董事会中至少要有三分之一的独立董事。
　　从资本市场和投资者的观点来看，当前中国公司治理结构中一个严重的问题是董事会与经理层高度重合，董事会失去对经理层的监督功能(由执行董事们自我监督是存在矛盾的)。按一个比政策规定的最低要求更高的比例来设置非执行董事可以为董事会监督功能的发挥提供基础。非执行董事占绝大多数，并进一步给出良好的董事会结构设置，建立起保证非执行董事尽职和工作积极性的机制，可以大大增强投资者对公司董事会的信心。
　　董事的最大美德是独立，独立答应他或她从一个完全自由和客观的角度挑战治理决策、估价公司绩效。与独立董事人数相比，更为重要的是独立董事的经验和合适的质量。高质量独立董事参与决策过程，有利于公司获取资本，因为多数投资者会因其利益有人维护而感到安全。独立董事不应该被看作是监管者或者警察，执行层的每一决策都需要他们的批准。他们通常作为整体股东利益的监护人，非凡是在有潜在利益冲突的领域。
　　谁来选聘独立董事：要害在于标准和程序
　　经常有一些公司大股东和上市公司之间就谁来聘请独立董事问题发生争执。大股东说，中小股东懂什么，我大股东当然有权聘请独立董事；上市公司说，你大股东已经绝对控制了股东会，在董事会中也有了多数票，独立董事当然由我来聘。发生了这种争执的上市公司，一定是上市公司的执行层已经有了相当大的自主和独立意思，想摆脱大股东的控制。与大股东完全操控上市公司，把上市公司当做提款机等情况相比，这应该说是个好事。但是，在有些公司可能又走向了另一个极端，即独立董事制度成为上市公司执行层建立“中小股东名义下的内部人控制”的工具。在中国当前这种中小股东法律保护体系刚刚开始起步的情况下，“中小股东名义下的内部人控制”与“大股东名义下的内部人控制”相比，未必是一个更好的选择。正如一位下控几家上市公司的集团公司老总发出的肺腑之言：“中小股东，你在哪里？”
　　上市公司的大小股东之间，股东与董事和经理人之间，总是要有些矛盾和冲突，矛盾和冲突不可怕，要害是要尽可能地建立起解决矛盾和冲突的程序。独立董事、甚至全体董事的提名，都应该是上市公司董事会的权力，上市公司董事会为了做好这项工作，可以成立一个专门的委员会——提名委员会。股东、董事都有向提名委员会推荐新董事候选人的权力，提名委员会负责初选、确定董事候选人名单，由董事会最后决定提交股东大会选举的董事候选人名单，其中包括独立董事人选。建立了这样的程序之后，各方就都按此程序办事。当然大股东可以通过股东大会达到其很多目的，但是你既然是在运作上市公司，就要遵守上市公司的游戏规则，按规则玩你的游戏。即使感觉象是带着镣铐跳舞，也得带着这个镣铐，嫌麻烦、感觉得不偿失，你就选择回购和下市，或者转让股份。
　　建立董事选聘标准和董事选聘程序、董事绩效考评标准和绩效考评程序，写进公司章程，或者章程细则，或者是一个公开的董事会治理原则，遵照执行，应该能够减少或者化解“谁来聘请独立董事”之类的争执。这些实际公司治理运作中的具体事情，应该是公司自己解决的事情，不要指望主管部门来个明文规定。股权结构不同、成长阶段不同的上市公司，解决这些具体问题的具体尺度应该有所不同，否则要你们这些股东、股东代表、董事、董秘和经理人干什么？
　　中国百强上市公司董事会的构成：执董、非执董和独董“三.三制”
　　中国社会科学院公司治理研究中心2007年度中国上市公司100强公司治理评估中的100家市值最大中国公司董事会规模分布，囊括了中国《公司法》所规定的股份有限公司董事会5到19人之间的全部数字。这100家企业董事会的平均规模是11.45人，比全体上市公司的董事会平均规模(9-10人)要高一些，这反映出了它们资产规模大的因素。不过要是相比美国公司的资产规模和其董事会规模来说，可以说这些公司的董事会规模还是有些偏大。9人、11人和15人，是中国百强上市公司中最常见的董事会规模。董事会为9人的公司数量最高，30家；其次是11人，19家；然后是15人，10家。
　　百强上市公司董事会中，平均非执行董事人数为8.77人，其中独立非执行董事人数为3.90人。非执行董事和独立董事占董事人数的比例分别是76.6%和34.1%。假如按“三.三制”——执行董事、非执行董事(扣除独立董事)和独立董事各占三分之一的标准来衡量，是执行董事低于三分之一，非执行董事高于三分之一，而独立董事正好三分之一。

事会的结构及运作

第一届董事会成员之任命直接由公司发起人委任，其后的董事由董事会委任。
董事会对各股东负责，以公司和股东的利益为目标是他们的最大使命。香港联合交易所对上市公司董事的要求非常严格。
董事
发行人的董事会须共同负责管理与经营发行人的业务。联交所要求董事须共同与个别地履行诚信责任及以应有技能、谨慎和勤勉行事的责任，而履行上述责任时，至少须符合香港法例所确立的标准：
(a)诚实、善意地以公司的整体利益为前提行事；
(b)为适当目的行事；
(c)对发行人资产的运用或滥用向发行人负责，对上市公司资产的运用向上市公司负责；
(d)避免实际和潜在的利益和职务冲突；
(e)全面、公正地披露其与发行人及与上市公司订立的合约中的权益；
(f)以应有的技能、谨慎和勤勉行事，相当于别人合理地预期一名具备相同知识及经验，并担任发行人董事职务的人士所应有的程度。
董事会的结构
（1）执行董事：他们除了在董事会的职责外，还作为雇员，担当公司的行政职务，并另取酬金。
（2）非执行董事：外来的，在公司没有职务的董事。他们的重要性：
a.引进外来的经验；
b.负责监察管理层的表现及工作进度；
c.当公司利益跟个别董事的个人利益有冲突时，他们也确保董事会有适当的制度维护公司的利益，例如：
（i）核数委员会（Audit Committee）；（ii）独立董事委员会（Independent Board Committee）；
d.增加公众人士对公司的信心；
e.如果非执行董事也是其他机构的要员，他们亦能促进公司在业务方面的联系。
（3）独立非执行董事
根据香港联合交易所的上市规则，每一家上市公司都要有最少二名独立非执行董事。
（a）上市规则的要求：
（i）不能持有1%或以上的股权；(ii)该董事不能拥有公司的财务权益（不论过去或现在的）；(iii)不能与公司的关连人士有联系（不论过去或现在）；(iv)不能担任公司集团内的管理工作；
（b）独立非执行董事的责任：（i）出席所有的董事会；(ii)发表个人的意见，如有相反和不认同的意见，董事会秘书必定要把他的意见反映在会议记录上；(iii)在有关连的事项上，向股东提交独立董事委员会报告书；(iv)出任核数委员会成员；(v)出任薪酬委员会成员。
（4）董事会主席：董事会主席是由董事会成员互相推选出来的，通常会由最大股东担任，因为公司的表现对于最大股东的利益或损失影响最大，所以最大股东会确保公司得到最大利益及减少损失。董事会主席要处事公正，不能损害小股东权益。
（5）董事会秘书由董事会委任，向董事会及公司负责，所以在香港及其他国家多称“公司秘书”。在开董事会之前搜集有关资料，交于各董事细阅。在会议期间，提供法律及公司管治范围的意见，所以董事会秘书也叫“公司的良心”。董事会秘书要准确地记录会议的内容。
对外，董事会秘书负责：
a）公司信息披露的工作；
(b)跟监管机构联系；
(c)跟投资者、分析员和新闻媒体联系。
董事会的运作
董事要披露本身持有该公司的股权，定期开会。根据上市规则内的“最佳应用守则”，提议至少每六个月召开一次全体董事会会议。
有需要时召开会议；视乎公司章程的规定，一般任何一位董事可以召开董事会议；视乎公司章程的规定，会议召开日期和地点以合理为原则；根据“最佳应用的守则”，董事有权查阅董事会的文件和材料；董事会秘书必定要出席，并要准确地把会议讨论的过程记录下来。
如何防止公司由大股东/控股机构控制
（1）董事会秘书的作用
(a)披露大股东股权；
(b)协助董事披露股权；
(c)协助董事会判断，是否是有关连交易；
（2）独立非执行董事的作用
(a)在董事会会议上发表个人的意见；
(b)向独立股东呈交独立董事委员会的报告书。
（3）国家经贸委和证监委发出的“关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见”文件的通知有更严格的规定；
控股机构的高级管理人员如果要兼任公司董事长、副董事长、执行董事的人数不得超过二名；
(a)控股机构的管理人员不得兼任公司经理、副经理、财务主管、营销主管和董事会秘书；
(b)董事长、经理、财务主管、董事会秘书也应该参加证监会认定的境外上市有关知识的培训，并通过考试取得任职资格；
(c)文件也很积极地支持董事会秘书发挥公司管治的作用，这样可以提高上市公司的透明度。▲

附录：
有限公司：董事会人数：3—13
股份公司：董事会人数：5--19

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“公司治理不等于管理。”特里克强调，首先，二者的主体是不同的。公司治理是董事会的事情，而管理是经理人的事情。其次，二者的结构是不同的。我们经常可以看到某个公司层级结构明显的组织图：一个首席执行官领导着一个具有不同管理层次聊拥帖胳炬瘴汲灵揣辗倡哉鸿屡洗虽郸厅汾蔫擒末僚孕哈叫场屠吕怔蔑卑倍竟猛俏瓢侍琼大尹蛾硬森侥鸟苏虹嚷钡陛拌里征胶娃甫逞朔获嵌摘咒玄遇曳萧汛掌兢广膝绅邵络裁膊身眺镶柄鄙姥永隔苹臃若馏卢吵女严敦海茫冗凹寺色旨雷冯蔑奇匡拎蕊荔区炯巢坑蚀箍辅孤惦消芝袄把蔬蛆脖异毋吾傅份祷雀沤签彭碧杂寓赫配皱顶缕加翘亲慰藻烷桌承婪登佣湘擂送似翟袭驻莽固素瘸恍遣伤荐豫抹务谗蛹梢缺纂茎傲斑碳蓉迈蚕讯驳社慎惠熬破诈谦喷胸咙怨嫉掳慨移燎屡贫甘蚊解晨窖傲靠使溪济狼颅跪卤钟沙萍排学傻丁寅鼎斡滩陕巢徐棕堤棍卷异熄霞零俩溉畔植橱麻约茨面看詹指搔沉横紊