关键岗位员工如何进行招聘与测试.doc

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关键岗位员工如何进行招聘与测试

“得人者昌”，“失贤者亡”，中国历史上在各朝各代的更迭中，一直都很重视人才的选拔和任用，这是国家治理的为政之本。
汉武帝时采用察举制等制度，大量选拔人才，重视官吏的任用和考核，各方面突出人才的涌现是汉武帝时期鼎盛局面出现的重要原因。
直到隋唐以来，产生了科举制度。科举制度的发明，是一个世界性的创举，也被喻为中国古代的第五大发明，被传递到西方国家，衍生成为今天的西方公务员的选拔制度。
唐朝盛世，贞观之治，选贤任能是一条重要经验。唐太宗知人善任，他能深刻认识到，天下大事靠一人是管不好的，必须选用天下有才能的人，充分发挥他们的作用。
治大国如烹小鲜，企业治理同理，人才管理也是核心首要。很多管理人员，都在人才选拔上投入主要精力。杰克韦尔奇在人才选拔和培养上的时间投入比例很大。
从全世界范围看，培养人才和主要财务收益之间存在一种直接联系。那些对80%以上的管理层人员实行发展培训计划的企业，其收益率要比只有 0-60%的管理层实行发展计划的企业高出近3倍。

“得人者昌”，企业核心岗位人员的有效招聘与测评，是建设核心人才队伍的关键。笔者公司曾经在一个集团公司总部筹建的咨询项目中，协助客户企业（以下简称“A公司”）一起进行进行集团总部高层管理团队的招募与甄选。为确保招募成功率，咨询项目组为A公司设计了下面的招聘方案，并全程参与招聘甄选过程。
核心管理人才的招聘，首先关系到对公司战略发展规划的影响。因此，项目组首先对A公司集团总部的定位进行了分析，A公司将集团总部设在经济与人才高地的上海，立足区域优势，总部对下属异地企业的主要功能定位是：
1、智囊团：
• 对集团发展进行总体规划，包括方向指引、辅导、方向监控等
• 建立整个集团的高端职能，为异地企业提供智力支持，从集团角度对公司的管理体系进行规划设计与实施
2、窗口：
• 推动公司的外向型发展和国际化接轨的进程，对外进行公司宣传
• 接待集团高端客户
3、战略高地：
• 人才高地：核心人才网罗和人才输出
• 信息高地：最新的前沿信息
• 资源高地：资源的整合

第二，基于总部的定位，设计集团总部的组织结构和关键岗位，包括战略发展总监、人力资源总监、投资总监、审计经理等岗位。并设定各岗位的主要职责。
例如，人力资源总监带领的专业团队，发挥着集团的政策制定者、内部专家、人力资源相关信息提供与分析、为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展需要等角色，因此，人力资源总监的主要职责如下：
• 制定集团人力资源发展规划
• 制定集团总体人事管理政策
• 集团高层管理人员招聘、业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)
• 高级人才库的建立
• 外部人才市场薪酬水平调研
• ……

第三，根据核心岗位职责，设计岗位的任职资格要求。
古代思想家墨子提出“尚贤”，主张任人唯贤，反对王公贵族任人唯亲。
汉朝的伟大与其人才选拔制度有很大关系。汉朝政府选拔人才的主要方式之一是“察举”，即考察举荐，被察举对象的条件有：（1）德行高尚，有良好的家庭纪录；（2）学通一门；（3）懂国家之法；（4）刚毅、多谋、坚决不屈。汉朝的绝大多数官员都廉洁奉公，而汉朝也是中国历史上最廉洁的时代，因而才成就了汉朝的伟大。
在这些人才选拔条件里，主要是对品行、知识、守法和能力素质等方面的要求。

中国人的管理逻辑，往往是从人出发，讲究人情，因此，明晰岗位任职资格标准，使人才管理清晰化，有效避免“人治”。
在企业里，设计符合企业战略和文化的核心人才的任职资格标准，也是人才选择配置的关键。尤其是对重要岗位的配置，即是影响企业战略发展的关键，也是容易因为位居高阶，权力利益的核心，而更为人所角逐。
任职资格体系主要包括下面内容：

图1：岗位任职资格体系
企业核心岗位人才的任职资格体系中，能力素质的确定是关键，其意义与长远影响，有时甚至比专业知识和技能更加重要，它决定了一个人和岗位的匹配度和培养潜力。知识技能往往是可培育的，而一个人的潜能不是很容易培育的。
用知识技能等去培养一个能力素质适合的人，比培养一个能力素质不适合的人的成本要小的多。
这里需要注意的是，岗位任职资格是基于公司对岗位的要求而设定的，但是在人才招聘过程中，还需要结合市场人才情况，制定对招聘的要求，避免脱离实际。
并对不同的人才，选取适合的招聘渠道。如在知名招聘网站上发布招聘信息、刊登首页广告、在公司网站发布信息、委托招聘网站的半猎头服务、委托猎头公司和第三方咨询公司推荐等方式。

因此，第四，进一步分析A公司的组织文化，结合岗位任职资格要求，为本次要招聘的核心管理团队，设计了组织核心（通用）能力素质的要求，以识别选择更适合组织和岗位要求的候选人员。
一些高层管理人员，空降兵，到一个企业后，不适应或不适合，很难融入，往往不是他们的知识经验不够，而是素质与风格和企业不匹配。
设计组织通用素质的主要考虑因素是：
发展要求：A公司的发展对集团高管提出的素质要求；
企业文化：例如，A公司的企业文化要求高管具备较强的敬业负责精神和强烈的成就导向，不怕失败，勇于探索；
经验判断：正略咨询分析和总结其他企业高管所具备的共通的通用素质；
岗位职责：从岗位职责中抽象和归纳出任职者需要具备的通用素质，例如：“组织制定集团的中长期发展战略”—需要“战略思维”的能力素质。

最后，项目组选取以下维度作为核心管理岗位应聘人员的通用素质的考查重点：

图2：组织通用能力素质
对于高层管理岗位，相比其专业知识的要求，其专业技能以及作为高层管理者的宏观思维和领导能力更加重要，重点关注。

第五，根据能力素质，设计针对性的能力素质测评方案。对应聘者进行测评的目的是了解其能力素质水平的高低，通过测评结果与岗位要求的匹配，选择更有希望达到高绩效水平的员工，如图3所示。

图3：能力素质与岗位职责、绩效的关系

然后，通过性格测验、动机测验、文件筐测验和结构化面试等手段，设计测评方案，并在招聘过程中施测。

图4：应聘人员综合测评方案

MBTI性格测验：国际知名的性格测验，能够较为全面的了解一个人的性格方面的特征；
文件筐测验：通过一系列的角色模拟和情境模拟的方式，综合考察管理者的管理能力；
成就动机测验：考察个体追求卓越、应对风险的倾向，以及冒险精神；
结构化面试：通过追溯以往行为和结果测验应聘人员在通用素质和专业领域所具备的程度；
性格特点测试：根据MBTI性格测评结果和面试中被推荐人表现出的性格特点进行综合评价。

第六，根据测评方案，以及招聘体系管理规定，设计面试与测评流程，如图5所示。使整个环节有序开展，选拔合适的候选人，为总经理的最后决策提供合理的依据，避免识人偏差导致关键岗位人员的用人决策失误，给企业带来风险与重大经营管理绩效影响。

图5：应聘人员面试与测评流程

最后，编写核心岗位推荐候选人的综合测评报告，报告形式如图6所示。
为每位推荐人员编制一份详细的综合测评报告，报送给总经理，保证总经理对候选人的充分了解，以保障用人决策的科学性和合理性。

图6：推荐人员的综合测评报告

综合测评报告的主要构成内容如下：

图7：推荐人员的综合测评报告内容

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