流程说明环境试验与校准流程说明.doc

预环境实验与校准样品检查管理投资决策预算算启动会议1 范围1.1 公司范围内所有计量器具的入库检定、周期检定、校准与平常维护1.2 公司范围内各种产品的环境适应性实验1.3 公司范围内部分材料的检核对由供应商提供的样品进行检查的过程公司范围内的所有的股权投资、合作经营、证券投资、办事处和代表处的设立、重组、增资扩股、减资退股、股权转让和固定资产基本建设投资决策过程。预算启动会议系指根据公司总体经营战略中对下一年度的经营目的的规定，在各部门事先充足准备基础上，召开由公司总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参与的会议，以拟定下一预算年度的总体经营目的值，并将年度经营目的值分解到各部门。各部门根据分解后的年度经营目的值，具体贯彻到其所属的小组负责人或业务人员，作为其编制预算的基础。2 控制目的2.1保证计量器具的检定过程符合法定规定2.2保证公司所有在用计量器具处在有效期内2.3保证计量器具的检定结果、产品的环境实验结果及时反馈给相关部门通过检查的样品可以达成试用的标准规定保证样品的试用结论可以及时反馈给质量部门保证公司投资决策符合公司总体战略规划方向保证所有的投资决策通过既定的可行性研究保证投资项目小组有合适的人选组成，并贯彻项目经理的责任保证投资资金的合理运用和良好回报控制投资项目的决策风险保证公司的年度目的符合长期战略规划规定保证总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参与年度预算会议保证各部门在事先充足准备的基础上参与会议保证年度经营目的值分解贯彻到相关部门3 重要控制点3.1检测中心主管对计量器具年度周期检定标准和计划计划进行审批3.2检测中心主管对公司产品的环境实验年度计划表进行审批3.3 检测中心主管对来料是否能检查作判断采购员审核供应商提供的样品检测中心主任对是否进行外部检测进行审核检查员对样品进行检查样品试用部门领导对样品试用结果进行审核投资管理部总经理对外聘中介机构/专家申请理由进行审核，拟定是否需要外聘专家投资管理部总经理审核项目小组成员组成投资管理部总经理审核项目资料后交由战略发展副总裁审核的完整性、真实性、可靠性，并列是项目也许产生的风险以及风险管理方法战略发展执行副总裁审阅项目重要风险的揭示和控制状况投资决策的程序必须依照相关的权限规定由不同级别的决策机构（如：股东大会、董事会、总经理办公会总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决策。对于投资规模在500万元以下的项目，其最终审批权归战略发展副总裁，对于投资规模在500万元以上的项目，其最终审批权归总经理办公会，对于公司的重大投资事项，最终审批权归股东大会于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理阐述预测制定的依据，总裁、营运总裁和相关副总裁负责协调并拟定公司年度经营目的值，以作为全面预算编制的基础各部门总经理在预算会议纪要上签字各部门总经理签收由总裁签署的预算专题会议纪要，附年度经营目的值特定政策4.1若计量器具在使用中发现失效,必须对测量对象进行追溯4.2生产线上自制的测试工具应纳入计量器具管理行列投资管理部的投资项目必须参照公司总体投资规划进行立项，对于投资规划中所拟定的投资项目只要没有特殊情况，一般均应准时进行立项对于投资规模在500万元以下的项目，其最终审批权归战略发展执行副总裁，对于投资规模在500万元以上净资产的10以下的项目，其最终审批权归总裁办公会，对于在净资产在10及以上的重大投资事项，最终审批权归股东大会质量主管根据反馈的质量标准草案执行意见及质量分析报告，决定是否需要修正质量标准草案投资额大于10000万元的项目，需要聘请第三方参与项目的可行性研究，以减少投资风险相关部门财务部、人力资源部、物资管理部应当根据公司的投资规划积极地配合投资管理部组成进行项目小组的组成投资管理部总经理应当挑选熟悉项目管理和投资运作的人员担任项目小组组长项目经理，同样，项目小组组长项目经理也应与各部门的负责人进行沟通、交流，挑选有专业经验、有责任心的人员组成项目小组，进行人力资源的合理调配，发挥最大的功效在公司投资管理部的协调下，通过专门项目小组进行可行性分析等一系列必要的投资决策准备（必要时聘请中介机构）。在战略总体规划范围内，尽也许保证公司投资决策的科学性、严谨性、规范性总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须在参与年度预算会议前，充足准备财务总监报告本年度财务状况及预算执行情况所有总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须参与年度预算会议，会议期间不准借故离开会议结束目的必须明确贯彻到各部门4 涉及部门5.1物资设备管理部门供应商投资管理部5.2技术质量部采购部5.3质量部检测中各生产部心5.4 中央研究院,、客户服务中心,、各子公司试用部门财务部人力资源部物资部采购部生产部总裁办公会所有部门投资决策产品质量标准制定预算启动会议流程说明6.1计量管理流程说明 C-06-005-001环节涉及部门环节说明系统操作1技术质量部计量工程师采购部 计量管理员工程师编制可检计量器具清单，送检测主管审批。年度周期检定计划表 采购人员向候选供应商索样2技术质量部检测主管检测主管对计量器具年度周期检定计划表进行审批可检计量器具清单进行审批，若不批准，计量工程师重新进行编制。32技术质量部物资管理部固定资产高级专员采购部计量工程师送经审批的可检清单给物资设备管理部固定资产高级专员制定计量器具检修计划。计量管理员按排计量器具的月度送检计划表采购员接受样品并与样品规格规定核对421技术质量部长度计量工程师 物资管理部相关部门计量管理员采购部长度计量工程师收发物资管理部设备管理部送达的计量器具。执行年度计划表、月度计划表若样品不符合样品规格，由采购员退给供应商，告知调换样品522技术质量部计量工程师采购部计量工程师对分派的计量器具进行检定。计量检定员实行计量检定并出据证书贴状态标记若样品符合样品检查规格，采购员将样品提交技术质量部进行检测63技术质量部计量工程师检测中心计量工程师对各计量工程师的检定工作进行记录检查，汇总结果报检测主管。计量主管检查各部门送检计划执行情况检测中心主任判断样品是否需要外检731技术质量部检测主管检测中心检测主管召集相关人员分析、解决，并提出整改意见；各计量工程师贯彻整改措施。对发生的问题进行分析并提出整改意见若需要外检，由检查员送外检测环节涉及部门环节说明系统操作投资管理部投资管理部总经理总经理根据公司战略规划中的投资规划进行投资项目立项，拟定项目小组组长项目经理财务部、人力资源部、物资管理部总经理部门总经理根据战略规划中的投资规划积极配合投资管理部，指定人员参与项目小组投资管理部项目经理项目小组组长根据项目规定提出项目组成员的能力规定并在投资管理部、财务部及相关部门挑选人员、初步拟定或/修改小组成员名单投资管理部项目经理投资管理部项目小组组长根据投资额及项目复杂限度判断是否需要聘请外部专家参与投资管理部项目经理假如需要外部专家参与，则制作填制外聘中介机构/专家申请书，说明因素和理由，报总经理审批投资管理部总经理总经理根据申报理由，拟定是否外聘中介机构/专家申请书，假如批准，则进入中介机构/专家外聘流程投资管理部总经理总经理审核外聘中介机构/专家申请，认为理由不充足，则将申请书退回项目小组组长项目经理长投资管理部投资管理部总经理假如不需要外部专家参与，拟定项目小组名单，报总经理审批投资管理部投资管理部总经理总经理根据投资项目的性质，审批项目小组成员名单投资管理部投资管理部总经理假如项目小组人选不妥，说明意见，退回项目小组组长项目经理修改投资管理部投资管理部总经理假如项目小组人选适当，责成项目小组组长项目经理成立项目小组投资管理部项目经理项目小组进行可行性分析，进入投资可行性分析流程投资管理部投资管理部项目小组项目小组撰写相应的项目资料，交总经理审批投资管理部投资管理部总经理总经理审核项目资料的完整性和合理性，假如批准，报战略发展副总裁战略发展执行副总裁审核6.2计量器具计量检定流程说明 C-06-005-002环节涉及部门环节说明系统操作12检测中心计量管理员工程师长度计量管理员工程师核对相关资料,检查附备件，开据检定告知单23检测中心计量检定员工程师计量检定员对计量器具进行检定或校准工程师根据不同的分工，对计量器具进行检定或校准。23.1检测中心计量检定员工程师计量检定员工程师判断计量器具是否合格，若不合格，判断其是否是新购。23.2检测中心计量检定员工程师若新购，计量工程师对不合格仪表贴不合格标签并出据有效检定结果告知书若不合格,判断其是否是新购23.3检测中心计量检定员工程师计量工程师把不合格仪表退回采购部若新购，计量检定员对合格仪表贴不合格标签并出据有效检定结果告知书33.4检测中心计量管理员工程师若是在用仪表,判断是否可调整计量管理员把不合格仪表退回采购部3.14检测中心计量检定员工程师可调整，调整后再进行计量或校准若是在用仪表,判断是否可调整3.24.1检测中心计量检定员工程师检测中心计量工程师判断其是否合格可调整,调整后再进行计量或校准34.23检测中心计量检定员工程师检测中心计量工程师出据证书，仪表状态标记，仪表返回使用部门判断其是否合格,34.34检测中心计量检定员工程师若不合格,判断其能否可进行修理出据证书,仪表状态标记,仪表返回使用部门34.45检测中心计量检定员工程师可修,送修理组进行修理若不合格,判断其能否可进行修理4.5检测中心计量检定员工程师不可修,判断其能否降级使用可修,送修理组进行修理4.15检测中心计量检定员工程师不能降级使用返回物流部不可修,判断其能否降级使用45.12检测中心计量检定员工程师可降级使用,作准用解决,出据证书不能降级使用返回物流部45.23检测中心计量检定员工程师有鉴定资格的计量工程师核准证书可降级使用,作准用解决,出据证书45.34检测主管检测中心计量检定员检测主管签字批准计量审核员核准证书65检测中心计量检定员工程师计量检定员工程师对仪表进行状态标记67检测中心长度计量管理员工程师长度计量管理员工程师核对证书,返回计量器具6.3 计量器具维护流程说明 C-06-005-003环节涉及部门环节说明系统操作1物资设备管理部固定资产高级专员技术质量部 计量管理员物资管理部固定资产高级专员设备管理员编制计量器具年度周期检定计划表1.12技术质量部检测主管对计量器具年度周期检定计划表进行审批，若不批准，返回物资设备管理部重新修订；若批准，设备管理员执行年度计划表。1.24技术质量部检测主管对是否委外检定作判断，若外检，设备物资管理员执行。1.35技术质量部物资管理部若内部检定，计量工程师检定员实行计量检定,根据测试数据并出据证书贴相应的状态标记,返回物资设备管理部固定资产高级专员备案1.46技术质量部长度计量工程师长度计量工程师收、发计量器具并把各类证书归档备案若委外计量，设备管理员实行送外检定2物资设备管理部固定资产高级专员固定资产,设备管理根据生产需要情况提出封存报告2.1技术质量部检测主管检测主管质量经理对封存报告进行审批，批准则执行封存。3物资设备管理部设备管理员设备管理员根据生产需要情况提出启封报告3.1技术质量部检测主管技术质量部检测主管质量经理对启封报告进行审批，批准则进行启封4物资设备管理部固定资产设备管理员固定资产设备管理员申报报废申请，报技术副总裁技术质量总监审批4.17技术质量部中央研究院技术质量总监技术副总裁技术质量总监审批，批准则转财务部，若不批准；计量工程师判断其是否可用，若可用则返回修理。计量管理员收、发计量器具并把各类证书归档备案6.4材料检查流程说明6.45产品环境实验流程说明 C-06-005-004环节涉及部门环节说明系统操作1相关部门质量管理员工程师相关部门质量管理员工程师根据产品环境实验计划送试产品2检测中心检查员实验工程师试检查员工程师接受送试产品、产品常温测试记录，并与实验计划规定核对2.1检测中心检查员实验工程师若不合规定规定,退回送试部门2.2检测中心检查员实验工程师若符合规定规定,相关资料送检测主管3检测中心检查员实验工程师检测主管判断送试样品是否外检3.1检测中心检查员实验工程师若需要外检,由检查员实验工程师送外实验3.2检测中心检查员实验工程师若不需要外检，检查员实验工程师对是否需要相关人员配合作决定3.3检测中心主管若需要外部资源配合，由检测主管进行具体贯彻4检测中心检查员实验工程师检查员实验工程师对产品实行各种环境实验并测试5检测中心检查员实验工程师检查员实验工程师鉴定实验产品是否符合产品公司标准5.1检测中心检查员实验工程师若产品符合产品标准,产品及实验报告返回送试部门5.2检测中心检查员实验工程师若产品不符合产品标准,由检查员实验工程师提交实验报告,检测主管签字6质量部总经理总经理根据实验报告,提出产品质量整改意见7 重要涉及文献8 重要涉及文献文献名称编制部门重要内容计量器具检定告知单 F-06-005-001固定资产安装申请单项目小组能力模型物资管理技使用部门投资管理部项目经理术质量部计量器具名称,出厂编号,厂内编号,计划检定日期告知计量检定员在规定期间内完毕任务固定资产安装因素说明计量器具送修告知单 F-06-005-002固定资产安装计划技术质量部物资管理部器具名称,型号规格,厂内编号,使用单位,送修人,提取人,检定结果和送修因素,修理结果及消耗材料,复检结论,借用器具名称,修理工时,归还日期说明该计量器具须修理重要涉及名称、规格、数量、安装地点等计量器具封存、启封申请单 F-06-005-003安装所需材料清单各使用部门物资管理部说明计量器具要封存或启封的因素,计量器具封存启封审批内容重要涉及名称、规格、数量例行实验工作联系单 F-06-005-004相关部门联系单位,试品名称,联系日期,计划使用日期,实验项目,常温测试,高温实验,低温实验,温度冲击,交变实验,烟雾实验,振动实验,自由跌落,碰撞实验,模拟运送实验,实验条件及规定重要涉及实验件的名称、规格及实验规定计量器具送检交接登记表 F-06-005-005相关部门重要涉及送检单位、计量器具名称、计量器具型号、本厂编号,送收收发例行实验年度计划表 F-06-005-006技术质量部产品名称,产品型号,实验项目,时间安排,送检单位重要涉及项目、实验项目、设备清单测试结果告知单 F-06-005-007技术质量部计量器具名称,型号规格,制造厂,出厂编号,设备编号,送检单位证书封面格式检定结果告知单 F-06-005-008技术质量部计量器具名称,型号规格,制造厂,出厂编号,设备编号,送检单位,检定条件证书封面格式检定证书 F-06-005-009领料单外聘中介机构/专家申请书会议告知技术质量部使用部门投资管理部项目小组计量器具名称,型号规格,制造厂,出厂编号,设备编号,送检单位,检定条件,温度 湿度,测试日期,有效日期证书封面格式重要涉及名称、规格、数量中介机构/专家服务需求说明，大体费用预估计量器具封存,启封清单 F-06-005-010物资管理部计量器具的统一编号,名称,生产厂家,型号,出厂编号8填表说明8.1计量器具检定告知单 F-06-005-001固定资产安装申请单项目小组能力模型环节环节说明1.固定资产设备管理员长度计量检定员(兼计量器具收发)填写被告知者姓名计量检定告知单使用部门固定资产管理员填写安装因素说明并签字确认2固定资产设备管理员长度计量检定员(兼计量器具收发)填写计量器具名称、出厂编号、厂内编号、计划检定日期8.2计量器具送修告知单 F-06-005-002固定资产安装计划项目小组成员名单环节环节说明1.固定资产设备管理员计量检定工程师填写器具名称、使用单位、型号规格、送修人、厂内编号、提取人根据器具的损坏因素开据送修告知单物资管理部固定资产管理员填写计划并签字确认 2检定员固定资产设备管理员计量检定工程师填写检定结果和送修因素、修理结果及消耗材料，检定员检定后签字确认3修理员进行修理，填写修理结果及消耗材料，并签字确认4检定员填写复检结论，修理工时并签字确认5计量器具借用人填写借用器具名称，编号，归还日期并签字确认8.3计量器具封存、启封申请单 F-06-005-003安装所需材料清单环节环节说明1.相关部门设备管理员工程师根据当前生产需要填写申请单，涉及计量器具封存和启封因素安装人员填写安装所需材料清单并签字确认8.4例行实验工作联系单 F-06-005-004领料单环节环节说明1.相关部门质量管理员工程师根据例行实验规定填写联系单位,试品名称,联系日期,联系人,试品型号实验工作联系单使用部门固定资产管理员填写领料单并签字确认2.相关部门质量工程师根据例行实验需求填写实验项目环境实验工程师核对联系单并确认实验工作开始时间经理审核后签字确认，仓库保管员核对后签字确认3.相关部门质量工程师根据实验项目填写实验条件及规定8.5计量器具月度送检计划表固定资产竣工验收单预算会议资料会议告知环节环节说明投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出批准或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长各部门预测目的值分析比较环节环节说明12投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出批准或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长38.56计量器具送检交接登记表 F-06-005-005环节环节说明1.生产部门设备管理员工程师根据计量器具说明书和计量器具送修告知单填写计量器具送检登记表计量器具、型号、本厂编号、送检签认、计划检定日期8.7计量器具年度周期检定计划表环节环节说明1.计量管理员编制计量器具年度周期检定计划表2.检测主管对计划表进行审核8.68例行实验年度计划表 F-06-005-006环节环节说明1.实验工程师根据部门上报的例行实验申请填写产品名称,商品型号,实验项目,时间安排编制公司产品例行实验计划表2实验工程师根据例行实验规定填写送检单位8.79测试结果告知书环节环节说明1.计量工程师根据测试数据出据测试结果告知书8.810检定结果告知书环节环节说明1.计量工程师根据检定数据出据检定结果告知书8.1.91检定证书环节环节说明1.计量工程师根据检定数据出据检定证书8.7计量器具封存,启封清单 F-06-005-007环节环节说明1.固定资产设备管理员填写计量器具的名称,出厂日期,生产厂家,型号2.固定资产设备管理员为封存和启封的计量器具统一编号9职责分工职责分工文献编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率计量器具检定告知单F-06-005-001物资管理部技术质量部固定资产设备管理员技术质量部一天 一天反馈参见计量器具定检计划计量器具送修告知单F-06-005-002技术质量部固定资产设备管理员物资管理部技术质量部一天一天 一天反馈不定计量器具封存、启封申请单 F-06-005-003各使用部门使用部门设备工程师技术质量部物资管理部一天一天 一天反馈不定例行实验工作联系单F-06-005-004相关部门研发项目经理技术质量部4小时参见项目进程计量器具送检交接登记表 F-06-005-005相关部门固定资产设备管理员生产部设备工程师2小时送检结束例行实验年度计划表F-06-005-006技术质量部实验工程师技术质量部2天每年一次计量器具封存,启封清单F-06-005-007物资管理部固定资产设备管理员技术质量部检测主管半天不定预算的编制范围公司的总体预算的编制，涉及销售预算、投资预算、信息技术预算、研发预算、生产计划、材料需求预算、采购预算、运送费预算、人力资源预算、固定资产、在建工程预算以及涵盖了成本预算、费用预算的利润预算、钞票流量预算和资产负债预算等。控制目的保证公司对经营活动制订相对准确的具体预算，以作为内部控制与衡量公司经营业绩的依据保证预算的可操作性，使整套预算体系通过全体员工的共同努力是完全可以运作的。预算制定完毕之后，在通常情况下实际与预算之间不会产生太大的差异保证预算编制的全面性、真实性、合理性和科学性保证预算编制在各部门之间的链式流转过程，明确各部门的职责和部门间时间的衔接性保证将销售目的按区域、产品以及销售负责人进行分解以制定销售具体预算的科学性和可行性，并籍此作为对销售部的绩效考核依据之一保证网络工程部、客户服务中心的各项具体预算与系统或终端销售部提供的销售预算具有配比性保证投资预算严格按照公司战略行动计划时间表中的投资规划制定，从而实现公司的年度经营目的值保证研发预算严格按照公司战略行动计划时间表中的新产品市场营销计划以及研发计划制定，从而实现公司的年度经营目的值保证以满足生产计划的规定为前提制定材料需求、采购和运送等相关预算，并通过预算控制提高生产效率及减少生产成本，以保证生产的顺利进行并提高产品的市场竞争力在保证生产顺利进行的前提下，以盘活和充足运用闲置资产以实现资产效益的最优化为原则制定固定资产预算，从而减少资本运作成本保证按性能价格比优先、选择合格供应商以及保持合理安全库存等原则制定采购预算，并减少仓储成本保证以充足开发和运用公司现有人力资源，引进合适的外部人才，从而使公司保持最佳的人力资源配置为原则制定人力资源预算，以提高公司员工的整体素质和凝聚力保证培训费用预算按培训计划制定并具有合理性和可配比性，从而使员工掌握工作必备的技能并提高其自身素质保证各项成本费用的对的归集和分摊，以编制资产负债表、损益表和钞票流量表预算重要控制点销售预算的编制9月25日前市场副总裁审批由市场部总经理编制的预算，若有修改意见，则将预算表格退回市场部总经理，规定其根据市场规划、新产品营销计划、产品市场分析、区域市场分析、广告与促销计划、目的市场全年滚动跟踪表、已签署的销售协议和历年销售情况、协议预测一览表、移动类预测月报，结合代表处提供的相关移动通信政策以及移动、联通业务部提供的市场目的报表等资料，修改营销规划方案，并对预算作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回市场部总经理，并由其于9月30日之前传递给相关部门的总经理10月上旬，终端、系统销售部总经理分别与其所辖的区域总经理就终端、系统销售部总经理制定的主导产品区域销售计划和新产品区域销售计划以及区域总经理制定的区域产品销售能力预测报告和区域产品销售计划对销售目的按地区和产品进行分解，并拟定分别按地区和产品划分制定的销售收入预算10月10日前，各区域总经理召集其所辖销售负责人召开区域销售及服务预算任务分解会议，拟定贯彻到各销售负责人的销售收入预算10月15日前，销售副总裁审批由系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理以及客户服务中心主任分别制定的预算，判断其销售目的的分解方法是否对的，销售目的是否分解到区域、产品以及具体的销售负责人，网络工程部和客户服务中心的预算编制是否与相关系统和终端产品的销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否与收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回相关的系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理或客户服务中心主任，规定其作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回各销售部门总经理并由其传递给相关部门总经理投资、信息技术和研发预算的编制战略发展副总裁审批由投资管理部总经理制定的预算，判断各投资项目是否可行，各项投资计划和子公司发展战略是否符合公司年度经营目的值，子公司投资收益预算和投资收益预算是否真实，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回投资管理部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制定的预算，根据公司整体信息技术发展战略审核各项需求预算和费用是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门技术副总裁审批由研发中心主任制定的预算，根据新产品营销计划、研发规划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、研发预算是否符合公司年度经营目的值，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回研发中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回研发中心主任，并由其传递给相关部门生产副总裁审批由新产品项目经理制定的研发设备需求、产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求，判断现有生产能力是否得到充足运用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传递给相关部门生产计划和材料需求预算的编制生产副总裁审批由生产部总经理制定的预算，根据充足运用现有生产能力和闲置资产的原则审核原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算的合理性，以及是否满足生产计划的需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传递给相关部门采购预算和运送费预算的编制物资管理部总经理汇总各部门总经理提供的需求预算，并根据充足运用资源的原则查询闲置资产库台帐。若可以用闲置资产调拨代替采购，则物资管理部总经理制定资产调拨计划，否则直接编制采购预算物资管理部总经理在编制预算时需考虑目前运送能力能否满足采购预算的规定。若可以满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交物流副总裁审批；若不能满足，则物资管理部总经理需根据采购预算所规定的运送能力制定固定资产需求预算，并与其他部门特定和常规预算一并交物流副总裁审批物流副总裁审批物资管理部总经理制定的预算，以保证生产经营活动能正常运营为原则，审核作为制定采购预算依据的经济批量、安全库存模型、大修理计划和资产调拨等的合理性，以及运送费预算与采购预算的配比性，从而以最合适的价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算的合理性。若有修改意见，则将预算表格退回物资管理部总经理作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总经理，并由其传递给相关部门人力资源预算的编制人力资源部总经理审批培训中心主任制定的预算，根据人力资源结构及其相应的素质规定审核培训计划的合理性、培训机构的合格性和相关费用的配比性。若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批人事行政总监审批由人力资源部总经理制定或审批的预算，判断人力资源预算是否合理并互相间有机衔接。若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传递给相关部门固定资产预算的编制无财务预算的编制主管副总裁审批其所辖部门的总经理所提交的关于制定或修改预算的依据是否合理、全面。若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理规定作相应调整，否则将预算表格和相关编制依据交回部门总经理，并由其交财务部预算会计汇总分析预算会计汇总各部门总经理递交的预算表格，并与本年度同期数比较，对差异较大的部分退回各部门经理作相应调整或规定出具具体的编制依据说明；若无重大差异事项，则预算会计将所有预算表格交财务部总经理，以对钞票流量进行分析并编制相应的预算11月20日前，预算会计完毕预算表格的汇总编制工作，并同公司战略目的值进行对比分析，作必要调整后编制涉及资产负债表预算、损益表预算和钞票流量表预算在内的总预算特定政策涉及部门财务部市场部系统/终端销售部网络工程部客户服务中心投资管理部信息技术部研发中心新产品项目小组生产部物资管理部培训中心人力资源部其他相关部门预算的审批和下达范围公司的全面预算初稿经财务执行副总裁、总裁办公会和董事会审批通过后定稿，由总裁办公会负责将全面预算终稿下达至各部门并由财务总经理监督预算的执行控制目的保证预算的可操作性以及因素的制订通过合理的审核、批准过程，并通过全体员工的努力是完全可以达成的。在正常情况下，预算和实际没有太大正负差异保证预算通过董事会审批从而增强预算执行的严厉性，并符合公司战略发展规定保证预算审批和下达的审慎性和权威性重要控制点11月25日前，财务部总经理审批由预算会计编制的总预算初稿。若有修改意见，则将预算表格和修改意见退回预算会计，并由预算会计将修改意见和相关预算表格交相应的部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则将总预算初稿交财务执行副总裁审批11月27日前，财务执行副总裁审批由财务部总经理递交的总预算初稿。若有修改意见，则将修改意见和预算表格退回财务部总经理，并由财务部总经理告知预算会计将修改意见和相关预算表格交相关部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则财务执行副总裁告知总裁秘书安排召开专门针对预算审批的总裁办公扩大会议，并将总预算初稿交总裁秘书各主管副总裁根据有关预算修改意见和各部门分解年度经营目的值审批由其所辖的相关部门总经理修改的预算表格。若有修改意见，则将预算表格退回部门总经理作必要调整，若没有修改意见，则将预算表格交回部门总经理，并由其交给财务部预算会计12月5日总裁办公扩大会议审批预算，判断预算整体的合理性和是否符合战略发展的规定。若有修改意见，则总裁办公扩大会与相关部门总经理进行协商，对分解目的值作相应修正，并由秘书编制会议纪要，记录总裁办公扩大会议预算修改意见，分发至相关部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并安排召开专门针对预算审批的董事会议12月15日董事会审批预算，根据战略发展规定和投资者预期回报率审核预算的对的性、合理性和可行性。若有修改意见，则由秘书负责编制会议纪要，将董事会修改意见传达给总裁办公扩大会与会人员，由其负责与相关部门总经理进行协商，并对相关预算表格作必要调整董事会于12月23拟定总预算总预算终稿由总裁办公扩大会于12月25日下达特定政策涉及部门财务部秘书处总裁办公扩大会议董事会预算的滚动调整范围各部门总经理根据预算的具体执行状况定期提出预算的调整申请，经财务总经理、财务执行副总裁、总裁办公会以及董事会（超过总裁办公会审批权限）审批通过后定稿为滚动调整预算，并由总裁办公会负责下达至各部门执行控制目的保证预算调整过程的合理性、审慎性和严厉性保证经定期调整的预算能动态反映预算执行情况、实际经营运营情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度，以增强预算的可执行性保证预算调整通过恰当审批，并符合公司整体战略发展规定重要控制点财务部总经理审批由预算会计编制的预算执行情况分析，对预算执行差异较大的部分规定预算会计作进一步分析，查找形成差异的真实因素并对预算执行情况分析作相应调整；若没有修改意见，则将预算执行情况分析抄送各部门，同时交财务执行副总裁备案，以作进一步分析每季度第二个月月末，主管副总裁审批由其所辖的部门总经理填写的预算调整申请表，判断根据超预算情况、实际目的完毕情况和对未来市场预测情况对预算调整申请表是否有修改意见。若有修改意见，则将预算调整申请表退回相关部门总经理规定作相应调整，若没有修改意见，则将预算调整申请表交财务部总经理财务执行副总裁审批由财务部总经理编制的预算滚动调整表，并分析滚动调整对公司年度经营目的的影响。若有修改意见，则将预算滚动调整表退回财务部总经理，并由其分析是否应退回相关部门总经理修改。财务部总经理将由相关部门总经理或由其修改的预算滚动调整表再次交财务执行副总裁审批。财务执行副总裁于每季度第三个月10日前拟定预算滚动调整表，并告知秘书安排审批滚动预算的总裁办公会每季度第三个月15日总裁办公会审批预算滚动调整表，根据对年度预算的影响限度和符合战略发展的规定决定是否批准。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，规定作必要调整；若没有修改意见，则总裁办公会根据审批权限决定是否需将预算滚动调整表交董事会审批，并于每季度第三个月25日下达滚动调整预算董事会审批超过总裁办公会审批权限的预算滚动调整表，判断是否符合公司战略发展规定。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，规定作必要调整；若没有修改意见，则将滚动调整预算交总裁办公会并于每季度第三个月25日下达至各部门特定政策涉及部门财务部秘书处总裁办公会董事会