1、企业文化导入环节企业文化建设环节一：企业文化准备 真正企业文化常常意味着企业本质层面变动，不做好充足准备无疑是拿企业明天开玩笑。 1、确定企业文化建设共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻认识并具有变化坚定决心，企业文化建设才有成功之也许，那种突如其来热情只能让企业文化消逝得更快。 获得共识基本流程是： 确定内部共识 1.获得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管，以理解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前改善需求与期望 3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有认识 4.理解高阶主管对进行企业文化建设意愿 5.获得高阶支持承诺 要到达共识需要对企业文化做出战略性检查，如下是高阶主管所关注文化
2、战略问题（不要一开始就陷入文化细节问题，这常常不利于就真正深远问题到达共识）。 2、创立企业文化项目小组 到达共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有从诊断到实行详细事宜，小组与否精干得力是项目质量关键。 成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能 (2)虽然征询企业介入也需要企业内部组员 (3)需包括对企业运行有相称理解程度组员，尤其是作业人员 (4)与否需要设置未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之组员 (5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作 3、确定企业文化建设计划 企业文化项目小构成立后第一件工作就应当是拿出一种通盘
3、工作计划，一种完整计划应包括下列内容： 确定文化建设计划 1、目 背景 问题 项目目 范围 小组规章 2、专案计划书 工作项目 资源 产出 责任 进度计划 确定执行预算 3、专案管理 汇报体系 项目检讨 进度汇报 4、变革管理 利害关系人及其权益 沟通计划 评估计划 调停计划 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反应管理层意愿和得到一致理解。如下是管理层研讨会一般议程： 管理层研讨会 8:00-8:10 简介出席者 8:10-8:25 发起陈说问题 8:25-9:30 简介企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思绪进行交流 10:00-10:15
4、休息 10:15-11:00 过去存在企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去导致问题本源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企业文化项目小组特点和构成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划 5、企业文化创立动员大会 光有领导者行动承诺是不够，没有员工积极参与企业文化是无法贯彻到每一天、每个人每一件工作上去。要防止“皇帝新装”式自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。 实操环
5、节二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在最大问题就是主线不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正实证基础，背面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”本源所在。 1、企业文化现实状况调查 周密内外部调查可以让我们掌握第一手资料，从而对企业文化所面临问题有透彻清晰理解。 1.1重要调查措施 企业文化现实状况调查措施 （1）企业内部调研 企业内部员工调研 、高层访谈 、中层座谈 、基层问卷 搜集企业内部资料 （2）企业外部调研 a、客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2重要调查内容 1、精神文化调查 1、几年创业历程中，您认为对企业发展最
6、重要三件事是什么？ 2、最令您难忘一件事是什么？ 3、您最受感动一件事是什么？ 4、您认为对企业奉献最大三个人是谁？ 5、他们最宝贵精神是什么？ 6、他们对您最大启发是什么？ 7、您认为企业发展必须具有什么样精神（理念）？ 8、企业有什么样使命/目能使您觉得您工作重要？ 9、您但愿成为一条“快乐鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？ 10、企业对您工作规定清晰吗？您懂得多少？ 11、您有做好您工作所需要材料、设备及有关资源吗？ 12、企业对员工工作杰出予以表扬吗？ 13、企业尊重员工个性，有机会做自己擅长事吗？ 14、企业主管及同事关怀员工个人状况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人进步，让
7、其在工作中有机会学习和成长？ 15、企业主管及同事常常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？予以您什么样协助和支持？ 16、企业存在建立某些不合理制度来管理少数较差员工，反倒排挤优秀员工？ 17、企业存在富有创新员工因厌恶日益滋长官僚主义和等级制度而辞职，企业发明力减退？ 18、企业存在着计较社会等级中细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界变化？ 19、企业存在营造一种平等气氛，支持和保护员工讲真话，提出合理化提议，每个员工意见受到重视？ 20、企业管理人员能有效平衡好员工利益（发展）和企业利益（发展）吗？ 21、企业员工可以有权参与企业文化建设、目、决策、制度、管理系统制定
8、吗？员工可以自主管理吗？ 22、企业管理具有透明度吗？企业信息系统可以让员工共享企业经营价值观吗？ 23、企业关注员工培养和学习环境成果 24、企业关注过程改善成果？ 25、企业关注员工满意和社会责任方面成果吗？ 2、行为与制度文化调查 1、与否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在企业中地位怎样？ 3、那些人员接受过企业文化培训？培训效果怎样？ 4、有否聘任企业文化专家做企业顾问？ 5、现行文化与创业时期联络在哪里？ 6、现行文化与企业家或者其他经典人物联络在哪里？ 7、企业文化与平常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？ 9、员工参与企业文化建设热情和发明
9、性怎样？ 10、企业与否有专门企业文化建设规划？ 11、与否存在能凸现文化典礼和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、老式文体活动等） 12、内部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象文化调查 1、有完整CIS设计吗？ 2、CIS应用效果怎样？ 3、企业环境体现了文化内涵吗？ 4、有自己网站吗？具有文化特性和作用吗？ 5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ 4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势与否对企业文化存在影响？ 2、关键顾客或供货商与否对企业文化存在影响？ 3、流行思潮与否对企业文化存在影响？ 4、企业战略模式与否对企业文化存在影响？ 5、企业运行模式与否对企业文化存在影
10、响？ 6、企业人力资源模式模式与否对企业文化存在影响？ 2、建立企业文化模型“竞争性文化价值模型” 数据自身不会说话，要撬开它嘴巴必须建立模型。然而诸多人误认为“企业文化四层构造”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫文化之海上迷失自己方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最终形成四个基本价值模式。这个模型不仅可以度量企业文化实态，并且可认为未来文化发展提供方略指导。罗伯特奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”，该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最终形成四个基本价值模式。把“内
11、在外在”和“控制灵活”作为两个维度，将组织文化分为目、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析多种导向文化对企业竞争力影响。 通过“竞争性文化价值模型”可以看到，组织文化类型重要包括四个重要方面，两个维度：根据组织关注工作内容不一样，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化；根据组织采用工作方式不一样，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注工作内容和采用工作方式，可将企业文化划分为团体支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。 就像人类血型分为A型、B型、AB型和O 型，企业文化也体现出团体支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”。
12、但与人体血型不一样是，任何一种企业文化都不会单纯体现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其他文化类型较弱，即企业文化是多血型融合。企业文化四种“血型”既互相补充，又互相制约，当团体支持导向处在强势地位时，其对立市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格层级规范导向，其灵活创新导向就显得局限性。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现对应调整和变化，以迎合市场需求。 3、企业文化差距分析 通过对模型审慎研究，我们可以明确目前企业文化在哪里？它将往何处去？以及怎样去那里？ 1、目前文化是什么？ 企业主导文化类型 目前支配企业主导文化强度 企业不一样业务单元文化一致性和差异性
13、2、期望文化是什么？ 目前企业文化局限性之处 企业文化改善或者变革方向 期望文化优势所在 3、有哪些差距？ 现实状况文化与期望文化差距 值得保留企业文化特性 4、怎样减少差距？ 文化改善或者变革突破口和突破阻力 应配置管理资源 改革风险以及应对措施 5、应注意关键影响原因 个人影响力尤其是领导者个体行为特性 竞争环境（行业、地区） 老式文化 群体背景 组织形式 信息技术 人员素质 企业生命周期 企业文化建设环节三：企业文化战略性规划 目前企业文化规划误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性东西主线无助于变化企业经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”黑锅正归因于此，只有
14、对企业文化进行战略性规划才有也许真正地起到经营层面影响。 1、明确企业文化建设目 企业文化建设目历来都不是孤立，它源自于企业总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定“凝聚力”、“形象提高”是可笑，是注定不也许实实在在改善企业经营绩效，它只是一件好看衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)可以很好地协助企业明确企业文化建设目。 2、选择企业文化战略 目明确后应选择得当战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。实际上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略
15、”。 2.1集团企业文化战略 对于一种多元化拥有不一样性质业务单位集团企业而言，迫切需要建立一种共性企业文化，以实目前不一样业务之间建立一种纽带关系，充足发挥“大兵团作战”协同效应，这就是集团企业文化战略任务。 根据研究，有三种基本类型集团企业文化战略： 类型 特性 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略 A.基本价值观 (1) 革新导向 (2) 长期方略导向 (1) 倾向重视实绩 (2) 倾向重视手段采用 (1) 重视顾客 (2) 关系导向 B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报 (2) 技术导向 (3) 重视绝对完美主义 (4) 上下左右沟通工作良好 (5) 积极提出改
16、善设想并自动付予实行 (6) 不怕冒险，具高度挑战精神 (7) 认为上下应采对等之态度 (8) 团体精神极佳，但也互相竞争 (9) 更多需要奖励 (10)能力考核 (1) 充足搜集情报，注意内外部均衡 (2) 效率导向 (3) 老式性合适原则 (4) 重视正式沟通渠道 (5) 有组织系统性改善 (6) 对风险比较谨慎 (7) 认为下属理应心甘情愿地接受命令 (8) 互相间竞争剧烈并有派阀产生 (9) 更多需要惩罚 (10)综合考核 (1) 倾向外部信息情报搜集 (2) 个性化导向 (3) 顾客满意主义 (4) 拆除组织边界 (5) 强调与否有顾客化意义 (6) 更强调改善型创新 (7) 靠近顾
17、客人员更有话语权 (8) 有时竞争也很剧烈 (9) 规定赏罚分明 (10)业绩考核 这三种基本类型企业文化战略并无高下之分，不过在特定行业背景和员工素质状况下，也许选择某种类型企业文化战略比其他战略类型拥有更强适应性，这正是企业需要权衡考虑（战略一旦选择将形成“文化基因”）。 2.2业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一种业务单位均有自己独特业务模式，与其他业务单位差异程度决定了有三种基本业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 长处 缺陷 1、因袭文化战略 母企业具有系统企业文化时，子企业遵照统一企业文化 母企业实力强、著名度大状况 运用母企业企业文化优势 形成统一企业文化运作成本
18、较低 母企业文化无论好坏都得继承统一 难以发挥于企业个性、发明性 2、亚文化战略 建立求大同存小异亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾母子企业文化利益关系 创立亚文化风险较小，运作成本低 下级企业合理积极性未被发挥淋漓尽致 3、独创文化战略 独创自己企业文化模式，且也许与母企业企业文化相异 与母企业行业差异大，或子企业自身实力强状况 根据子企业持质塑造企业文化 可发挥子企业个性、发明性 创文化形成时间长、成本大 也许没有新意或失败(存在风险) 3、企业文化构造规划 确定企业文化定位相称之重要，它揭示了企业文化关键价值观；建立在关键价值观上企业文化构造完整展示了企业文化全貌。 3.1研拟企业文化
19、定位（关键价值观） 企业文化定位是企业文化关键，它决定了企业文化本质特性，如下是有有关文化定位七大原因： 3.2设计企业文化构造 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一种企业文化要素进行设计。如下是企业文化构造设计模版： 企业文化构造设计 1、企业基本战略 1.1企业愿景 1.2企业经营领域 1.3企业成长方向 1.4企业竞争优势 1.5企业战略成功保证 2、企业价值观体系 2.1总体价值观 2.2对股东价值观 2.3对顾客价值观 2.4对员工价值观 2.5对合作伙伴价值观 2.6对小区价值观 2.7对公众价值观 3、企业行为方针 3.1创新方针 3.2质量方针 3.3服务方针 3.4
20、团体方针 3.5人才方针 3.6资源方针 3.7管理方针 3.8绩效方针 4、企业形象 4.1人形象 4.2物形象 4.3事形象 5、企业文化联想物 5.1企业文化口号 5.2企业歌曲 5.3企业标识 5.4企业故事 如下是华为对企业文化构造论述： 关键价值观 追求 第一条 我们追求是在电子信息领域实现顾客梦想，并依托点点滴滴、持之以恒艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效员工是我们企业最大财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团体协作集体奋斗和决不迁就有功但落后员工，是我们事业可持续成长内在规定 技术 第三条 广泛吸取世界电子信息领域最新科研成果，虚心向国内外
21、优秀企业学习，独立自主和发明性地发展自己关键技术和产品系列，用我们卓越技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以企业发展为所在小区做出奉献。为伟大祖国繁华昌盛，为中华民族振兴，为自己和家人幸福而不懈努力 基本目 顾客 第七条 我们目是以优秀产品、可靠质量、优越终身效能费
22、用比和周到服务满足顾客最高需求。并以此赢得行业内普遍赞誉和顾客长期信赖，确立起稳固竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不停增值目优先于财务资本增值目。具有共同价值观和各具专长自律员工，是企业人力资本。不停提高员工精神境界和互相之间协作技巧，以及不停提高员工独特且精湛技能、专长与经验，是企业财务资本和其他资源增值基础 关键技术 第九条 我们目是在开放基础上独立自主地发展具有世界领先水平通信和信息技术支撑体系。通过吸取世界各国现代文明，吸取前人、同行和竞争对手一切长处，依托有组织创新，形成不可替代关键技术专长，持续且有环节地开发出具有竞争优势和高附加值新产品 利润 第十条 我们将按照我们事
23、业可持续成长规定，设置每个时期足够高利润率和利润目，而不单纯追求利润最大化 企业成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新设想，确信可以在该领域中对顾客做出与众不一样奉献时，才进入新有关领域。 企业进入新成长领域，应当有助于提高我们关键技术水平，有助于增强已经有市场地位，有助于共享和吸引更多资源。顺应技术发展大趋势，顺应市场变化大趋势，顺应社会发展大趋势，就能使我们防止大风险 成长牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是企业成长重要牵引力。这四种力量之间存在着互相作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大机会。加大这四种力量牵引力度，增进它们之间良性循环，并使
24、之贯彻在企业高层组织形态上，就会加紧企业成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上成长最大化。我们必须到达和保持高于行业平均增长速度和行业中重要竞争对手增长速度，以增强企业实力，吸引最优秀人才，和实现企业多种经营资源最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有也许给企业组织导致紧张、脆弱和隐藏缺陷，必须对成长进行有效管理。在增进企业迅速成为一种大规模企业同步，必须以更大管理努力，促使企业愈加灵活和更为有效。一直保持造势与务实协调发展 我们必须为迅速成
25、长做好财务上规划，防止企业在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分派制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使企业获得可持续发展 企业文化建设环节四：企业文化实行 企业文化其难度在于实行，实行难度在于怎样将价值观念传播到员工心中，并不停强化而成行为方式。仅仅导入是不够，还必须在企业管理模式上加以调整使之可以对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业团体负责，企业文化工作才不至于常常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1机构设置。有也许话，
26、可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其他利益群体代表 企业文化部 负责战术实行 对应计划和组织人员 1.2职责界定。机构设置后应当赋予对应明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创立、完善和变革企业文化使之可以符合企业内外部需要 重要工作： 企业文化分析 企业文化战略思索 企业文化作业程序与制度 企业文化实行活动 企业文化绩效控制 协调有关部门在企业内部建立文化导向 协助管理变革 关键业绩指标： 员工满意度 品牌资产 1.3确定管理人员。 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，因此
27、选拔优秀文化管理者是最关键问题所在。下面是一种原则选拔程序。 第一阶段 由EMS（企业选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS人员除了记载候选人绩效体现外，还根据他们主观印象、评价等制作“成就分析汇报” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内候选人进行面试、笔试等综合测评 第三阶段 将EMS制作“成就分析汇报”和总裁测评意见提交总裁办，由总裁办最终做出裁决 2、建立文化导向管理流程。光设置专职机构是不够，企业文化只有渗透至企业肌体方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。有3大管理流程需要进行文化改造： 2.1战略流程文化改造 战略流程文化改造 1、战略分析与否考
28、虑了企业文化要素？ 2、战略制定与否有企业文化人员参与？ 3、企业愿景、使命与目与否能体现企业文化？ 4、企业战略举措与否与企业文化相冲突？ 5、关键竞争能力与否能与企业文化相匹配？ 6、组织构造与否对企业文化形成障碍？ 7、企业文化对IT流程有何影响？ 8、企业文化对改善管理工具有何影响？ 2.2营销流程文化改造 营销流程文化改造 1、企业文化与否对目顾客有吸引力？ 2、定位与否符合企业文化？ 3、营销部门对企业文化认同程度怎样？ 4、营销部门和企业文化部门之间有无良好沟通和工作关系？ 5、营销信息系统与否能提供外部公众对企业文化反应？ 6、新产品推出与否符合企业文化？ 7、与否对渠道伙伴提
29、供企业文化教育？ 8、广告等市场推广工具与否能承载企业文化？ 9、品牌识别与否可以体现企业文化基本价值？ 10、顾客管理与否运用了企业文化力量？ 2.3人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（包括核查既有人力资源，弄清既有人力资源数量、质量、构造及分布状况；分析既有人才开发使用状况及存在问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，保证需求与供应一致等）与否重点考虑了企业文化影响？ 2、人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录取政策；人才测评程序）与否有企业文化人员参与？与否优先录取与我司文化契合程度较高人员？ 3、人员配置（包括培训、职业生涯发展、
30、资格认定等）与否有企业文化人员参与？与否考虑与我司文化契合程度？ 4、绩效与鼓励（包括绩效考核系统、员工薪酬确实定、晋升与降级、奖励惩处）与否有企业文化人员参与？与否考虑与我司文化契合程度？ 这里提供一种经典人力资源流程与企业文化切合度评测工具： 3.2企业文化手册 企业文化大纲是原则高度概括，对实践把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化实行细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。如下是企业文化手册模版： 企业文化手册 一、序言（领导人论述企业文化） 二、须知 1、企业简介 2、企业文化建设背景 3、企业文化管理部门简介 4、企业文化精要描述 三、精神文化 1、
31、企业愿景 2、企业经营领域 3、企业成长方向 4、企业竞争优势 5、企业战略成功保证 6、总体价值观 7、对股东价值观 8、对顾客价值观 9、对员工价值观 10、对合作伙伴价值观 11、对小区价值观 12、对公众价值观 13、创新方针 14、质量方针 15、服务方针 16、团体方针 17、人才方针 18、资源方针 19、管理方针 20、绩效方针 四、行为文化 1、员工行为规范 2、领导行为规范 3、老式性文化活动规范 4、业务交往行为规范 5、合作行为规范 6、竞争行为规范 7、广告、促销和公共关系行为规范 8、公益慈善活动规范 9、典礼和庆典活动规范 10、节假日活动规范 五、制度文化 1、
32、与企业文化有关通用类管理制度 2、企业文化建设管理制度 3、企业文化建设规划内容与程序 六、物质文化 1、产品原则 2、厂容厂貌 3、员工生活与福利 七、形象文化 1、企业标志 2、企业歌 3、文化口号 4、企业故事 八、企业大事记 1、企业发展史 2、媒体报道 3、获奖状况 4、重大事件 5、追记与补记内容 如下是海尔文化手册内容： 海尔集团(概述) 海尔是海 发展篇 1、海尔战略发展三个阶段 2、海尔发展历程 3、三个方向转移 管理篇 1、海尔管剪发展四个阶段 2、海尔管理理念 3、 海尔管理模式 1. OEC管理法 2. 1一种关键 3. 2三个基本原则 2.管理提醒 2.2问题处理三步
33、法 2.3九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 1、我们企业文化 2、我们海尔精神 3、我们海尔作风 4、我们海尔理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念 4.7售后服务理念 4.8出口理念 4.9资本运行理念 4.10海尔技术改造理念 4.11技术创新理念 4.12职能工作服务理念 5、我们对市场两条原则 5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不” 6、我们创新观念 6.1源头论 6.2资源论整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼” 7、我们形象用语 7.1形象用语 7
34、.2原则字体 7.3各类产品形象用语 7.4海尔中英文原则字体 8、我们形象识别标志 9、我们吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们个人修养 14、我们思想政治原则 15、我们思绪 16、我们运行模式 4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实行活动，着眼于全体组员对企业文化理解、领悟到实践。重要传播工具有四种： 4.1企业文化培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中领导、示范作用，怎样把企业文化建设同企业经营管理活动相结合观念和技能培训 文化管理人员培训 对详细企业文化职能部门人员，培训重要波及建设企业文化技术和技能等方面 员工培训 教育训
35、练 如宏基企业在它“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基高层领导向受训人员传播宏基企业理念和企业文化 反复诵读和领会 如松下企业相信把企业使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心有效措施。因此每天上午8时，松下遍及日本87000名员工同步诵读松下七条精神，一起唱企业歌 演讲与汇报 如松下企业所有工作团体组员，每一种人每隔1个月至少要在他所属团体中，进行10分钟演讲，阐明企业精神和企业与社会关系 自我教育 如松下企业成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2企业文化网络 正式提案 书面形式
36、提出对企业各方面改善提议，全面参与企业管理 非正式沟通 保密双向沟通渠道，可以对真实问题进行评论、提议或投诉 问题处理 定期召开座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题处理成果予以反馈 状况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表简介企业经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表多种问题 内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时理解企业大事动态和丰富员工工作生活 4.3企业文化典礼与庆典。典礼是一种反复出现活动，活动目在于彰显组织重要价值观、最重要目、最重要人等。 有关产品典礼 如每年正月松下都要隆重举行新产品出厂庆祝典礼。这一天职
37、工身着印有企业名称字样衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工刊登热情演讲后，职工分乘各自分派卡车满载着新出厂产品分赴各地有交易关系商店，企业职工拱手祝愿该店繁华，最终职工返回企业，举杯庆祝新产品出厂活动结束 有关人典礼 如松下由人事部门掌握开始进行企业“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习企业开办人松下幸之助“语录”，学唱松下企业之歌，参与企业创业史“展览” 有关工作典礼 如在宏基企业，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保证服务契约 庆典活动 如宏基每年都召开一次隆重表扬大会和联欢会，假如突破业绩，还要举行狂欢会 4.4企业文化故事与人物 故事 诸多组织均有某些广
38、为流传故事，并且一般与组织创始人，打破规定、从无到有成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织过去及目前连接起来，还可以让人明了目前事态来龙去脉。大多数故事都是自然发生而流传，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化教具，如海尔。 语言 伴随时间演进，组织常会发展出许多独特用词，用来描述机器设备、办公室、重要人员、供货商、顾客或有关产品。而这些术语对组织组员而言，也是组织文化一部分，如IBM。 人物 常常运用多种机会表扬先进人物可树立员工效仿模范，同步还培育了员工荣誉心和责任感。 5、企业文化外部推广 企业文化外部推广不仅可以与内部推广形成强大钳形攻势，并且可以使得企业文化转变为品
39、牌文化，从而打造强势品牌。 5.1导入CI CI设计不仅仅是美术和广告设计，还必须在对企业经营方略、关键价值观有深刻认识前提下进行。如下是CI导入一般流程 CI程序 1、CI计划开始和确认 有关导入CI企划被同意，CI计划实行正式得到企业内部承认 企业内部与CI有关主管和其他有关人士，确实执行确认作业 和企业所委托机构（外界幕僚）签订基本契约 2、CI委员会等设置 设置CI委员会 选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查 以CI委员会为中心，检查有关CI期待成果和现实状况问题 如有必要，应告知有关单位来参与讨论 4、阐明表 请企业内部重要员工记下有关CI现实状况问题，以及对CI期待事项 收
40、回阐明表，通过度析后再加以整顿 5、体制整顿CI导入方针确实认和决定 以体制检查成果和阐明表等为基础，整顿CI体制 使CI计划推进方针明确化 如有必要，可设置执行委员会来协助 6、实地考察事业部和流通部 确实行行对外界幕僚方针确认作业 为了让外界幕僚机构理解企业状况，可安排他们到我司事业部和流通部。进行实地考察 7、企业内部讯息传递活动 唤起企业员工CI意识，进行内部启蒙教育，使员工成为企划讯息传递、媒体 发行“CI消息”等刊物，进行企业内部启蒙活动，并分别举行各阶层员工阐明会 8、调查体系企划 根据体制并以客观地调查企业形象实态为目，安排调查对象，调查措施，调查理论 确认调查方针 9、调查设
41、计调查对象和措施确实定 选定调查对象和调查措施，详细施行有关调查问题和问卷设计 事先预估调查作业，选择合适调查机构 确认调查作业概略计划表 10、选定调查机构 与选定调查机构签订契约 确认调查次序，调查内容明细计划表 11、调查准备 根据调查计划而进行准备工作，例如：取样、印制问卷，分派调查工作等 调整并事先约定访问对象 12、实际调查 确实行行企业内、外部环境调查作业 整顿收回调查问卷，安排记录分析作业 13、调查成果记录分析 完毕定量调查后，根据调查资料而进行记录分析 搜集定性调查成果资料，并加以整顿 14、项目提供 根据情报项目需要，设计问卷调查表 将有关项目提供方式和期限等计划立案，同
42、步对内部进行传递和阐明工作 整顿项目搜集成果 15、视觉审查 分析旧有识别系统和识别要素，进行设计视觉审查 16、访问负责人 直接访问负责人，理解其意向 向企业经营负责人请教其企业理念，以便理解企业未来活动方针，以及探索有关视觉问题等 17、分析调查分析成果 以一切调查成果为基础，分析这些资料所显示意义 找出企业目前形象活动中问题点，借以探求未来对方向 18、制作总概念汇报书 根据调查综合整顿成果，构筑CI概念立案 对于企业思想、企业形象和识别问题等，都通过充足检查并做出结论 19、总概念刊登 问企业高级主管阶层（或董事会）阐明总概念 审议总概念提案内容，决定实行方针和内容 20、企业理念体系
43、构筑 根据总概念实行方针和内容，检查体现新企业理念体系问题 由高阶层主管决定企业新企业理念体现内容，加以检查后正式通过 完毕CI计划，接受新管理系统业务 21、企业标志系统再构筑 根据总概念和新企业理念而决定企业名称、企业标志，以及有关标志和个别标志问题 企业识别系统再构季节性作业完毕后，争取企业内外认同 22、变更企业名称、称呼 决策变更企业名称后，先选出几种新名称，通过检查后再决定新企业名称。企业称呼变更方式亦然 办理必要手续 23、制作CI设计开发计划书 根据总概念和变更企业名称结论，整顿出设计开发条件 怎样须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指导书” 24、设计助理人
44、员挑选订契约 挑选负责CI设计开发设计家或设计企业 必须按照“设计开发要领”规定，和负责设计家或机构签订契约 25、选定设计家 选定设计家后，应提醒调查成果开发条件及原则，并阐明多种有关设计开发问题 26、简介设计基本形态 设计家完毕以基本要素为中心设计基本形态后，必须呈送约CI委员会和董事会 审议此设计案 27、设计测试 如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态反应测验，视认性测验 28、法律上检定 检定商标、标志等此类设计案 办理商标登录等必要法律措施 29、决定设计基本形态及精致化 从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业设计基本形态 由几位设计家对选定设计案，进行造型精致化作业
45、30、制定企业口号 制定企业口号，作为基本设计要素一部分，也可采用在企业内部公开征求口号措施 企业口号决定后，应列入设计系统中 31、基本设计要素系统提案 以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，阐明设计系统提案 以基本设计要素组合为中心，经由讨论而决定设计上规则 32、基本设计手册 编辑基本设计手册 印制基本设计手册 制作完毕复制用清样 33、对外刊登计划 计划设计开发后对外刊登 做好方针、时机、措施、费用等问题刊登计划 34、企业内部讯息传递计划 策定有效诉求方式，将CI成果有效地传递给全体员工 讯息传递方针、时机、措施、次序、资料、费用等，都要有周详计划 35、应用合用计划 怎样使开发新设计在详细项目里展开合用，这一点必须详细计划 合用计划方针、时机、措施、费用等，应安排妥当 整顿新设计对各项目庆用条件 36、应用设计开发 使基本设计详细地合用于应用项目 检查试作详细项目 37、应用设计手册 编辑应用设计手册 印制应用设计手册 38、新设计合用展开 按照新设计新项目，配合应用计划而进行实际制作 39、企划制作企业内部用用品 制作企业内部讯息传递用用品 制作企业内部讯息传递用概念手册 40、对内刊登 对内刊登CI成果，实行员工教
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