海尔企业战略规划.doc

海尔企业战略规划一、企业简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。二、海尔的企业使命建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。 海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”三、海尔集团定位 （一） 海尔的生存目标 海尔把产品质量放在管理工作的第一位，确立产品质量是所有数字的“1”，如果没有质量，后面所有工作都等于“0”，第二是技术，第三是服务。海尔人的目标是用心奉献一个中国人自己的世界名牌。 （二） 海尔的经营哲学 1、核心价值观：以“真诚到永远”的信念对股东负责，对客户负责，对员工负责,对社会负责，海尔将和整个社会融为一个整体, 倡导社会责任第一，利益、利润第二。 2、行为准则：没有执行的战略只能是空喊；永远战战兢兢，永远如履薄冰；不断追求更高目标，才是永恒的追求；不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 3、海尔精神：创造资源、美誉全球。 4、海尔作风：人单合一、速决速胜。 （三） 海尔的自我意识 海尔的高速发展与先进的管理密不可分。海尔集团成立之初就确立了全面质量管理模式，在不断创新发展过程中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理模式及“人单合一”模式均引起国际管理界高度关注。海尔“人单合一”模式为解决全球商业的库存和逾期应收问题提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。（四）海尔理念 1、生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰。 2、用人理念：人人是人才、赛马不相马。 3、质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。 4、营销理念：先卖信誉、后卖产品。 5、市场理念：只有淡季的思想、没有淡季的产品；只有疲软的思想，没有疲软的市场。 6、服务理念：客户永远是对的。技术改造理念：先有市场、再建工厂。 四、市场营销战略现状 (一)市场细分现状 海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分四类。款式细分可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格。按阶层划分，可分为白领和蓝领。外销方向可细分为发达国家和发展中国家。按地域细分可分为南方和北方，农村和城市。海尔将市场进行四个方面的划分，针对不同的方面采取不同的营销策略。 (二)产品现状 海尔一直都面临着多元化或者专业化发展的困惑，在这种情况下，海尔提出专业化与多元化并非对立的两级，企业成功与否与专业化或者多元化并没有直接的联系。多元化和专业化都有风险，所以海尔认为企业能力是多元化经营的基础和前提，提高品牌竞争力新辟产业或产品一定要进入同行业前三名，多强的人才做多大的规模人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。 （三）营销战略与策略 1、品牌战略： 海尔的崛起时从冰箱开始，前期通过专业生产冰箱，打造一流的品牌形象，为今后的发展积累了企业管理经验，同时最重要的是在国内树立的海尔的品牌形象，现在海尔的其它产品都是利用原来海尔冰箱冰箱所积累的品牌效应，所以能迅速占领市场。 2、多元化战略： 通过实施名牌战略创立了海尔的名牌名牌形象之后，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入多元化发展。 五、目前的竞争优势 （一）品牌优势： 海尔目前是中国家电行业的老大，知名度非常高，因此，海尔的品牌优势能让它更加容易占领市场。同时，海尔还提出“打价值战，而不打价格战”理念，因此，规避了恶性的价格竞争，让其品牌优势一直遥遥领先。 （二）售后服务： 海尔提出星级服务的理念，并且制定了一整套规范化标准：1、售前、售中提供详尽热情的咨询服务； 2、任何时候，均为顾客送货到家； 3、根据用户制定的时间、空间，给予最方便的安装； 4、上门调试，示范性指导使用，保证一试就会； 5、售后跟踪，上门服务，出现问题24小时之内答复，是用户绝无后顾之忧。海尔这一整套星级服务的标准是其他企业不能做到的。六、行业成功要素分析： （一）上乘的产品质量 （二）相对较低的成本 （三）流畅的销售渠道及高素质的销售人员 （四）良好的售后服务 （五）品牌效应七、行业竞争分析波特五力模型： （一）潜在进入者威胁： 随着“家电下乡”的进行，从政策上鼓励更多家电行业潜在进入者；随着人们生活水平的提高，对绿色家电和高科技家电的需求凸现出来，这样就鼓励了部分拥有先进技术的潜在进入者；同时，现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向越来越普遍，如东芝、海信、美的、TCL进入冰箱也，西门子进入电热水器领域等等，都对海尔的市场份额带来了挑战。 但是，从进入壁垒的角度看：首先，我国家电产业的发展已有20多年，产业机构日趋完善，整体市场也趋于成熟阶段；再加上我国家电业收到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。其次，家电行业需要较大的成本优势，从经验、专利所带来的卓越的生产运营水平，到特殊生产要素（劳动力、材料、设备等）的控制，再到便宜的资金成本。同时，从行业成功要素分析中可以看出，发达的分销渠道和上下游企业资源整合能力对潜在进入者设置了较大的进入障碍。 所以，海尔应在通过规模经济降低成本、突出产品差异化、强化其分销渠道、随时注意创新和改革等方面努力，提高行业进入壁垒，建立独特的竞争优势。 （二）替代产品威胁：目前，大多数的家电产品很难有明确的替代产品，其威胁较小。但是家电产品的发展趋势是不可避免的。 趋势一：节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。 趋势二：未来家电产品装饰化方向发展。一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。 趋势三：家电产品智能化、人性化。随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。 因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。 （三）买方议价能力： 买家议价能力较强，主要体现在以下几方面： 1、为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣，加大买方议价能力。 2、多数家电企业需要依靠各地的销售商，即使是厂商自建的销售网络也只能覆盖到大中城市，所以厂商经常面对销售商强大的议价力。 3、家电领域同质化现象严重，同类企业也很多，买方可选择性大增强其议价能力。 所以，海尔应通过加速其自有营销网络的建设、和下游销售商建立互助合作关系、实行产品差异化战略等方式降低买方的议价能力。 （四）供应商议价能力： 供应商的议价能力较大，主要体现在以下几方面：1、白色家电零部件的关键技术除进口外，大部分集中在几家合资企业手中，如生产空调压缩机的广东美芝、广州万宝；生产冰箱压缩机的北京恩布拉科雪花和扎努西电气；生产微波炉磁控管的上海松下、天津LG电子等，所以其议价能力较大。 2、家电成产厂商较多。 供应商可能通过提高价格或降低产品质量来提高其议价能力。 3、个别供应商可以威胁进入家电行业 所以，海尔应加大研发费用投入，掌握核心技术；同时，与供应商建立良好的互利合作关系；或者通过后向一体化战略整合上游企业等。 （五）产业内部企业间的竞争： 下列因素体现了家电行业企业间激烈的竞争：1、竞争者数量多，且有几家企业在规模和实力上势均力敌；2、产业内企业间产品的同质化现象严重，价格战激烈；3、大厂商相互切入对方的产品领域，进一步蚕食整体家电产品的平均利润；4、竞争对手的竞争战略趋同，且容易模仿。 从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的；此外，格力、三星、海信等也是海尔的主要竞争对手：海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。 由于人民币汇率上升，劳动力成本和要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。总之，面对激烈的市场竞争，海尔必须通过成本领先战略、差异化战略、品牌战略等形成自己强大的竞争优势，培养广大的忠诚客户。八、SWOT分析 （一） Strengths 优势 1、几十年的经营，海尔无论是国际还是国内都有了相当大的品牌知名度。 2、海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平，也就是说海尔具有技术及创新优势。 3、在创新实践中，海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式都非常有助于助于促进海尔的发展，也就是说，海尔具有良好的管理优势。 4、 企业文化的长期熏陶，员工素质的相对较高。 （二）Weaknesses 劣势 1、海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使它未来收购企业等方面变得十分困难。 2、由于海尔的发展太过于迅速，使得很多辅助项目跟不上它的发展步伐，比如说，信息化跟不上步伐，采购分销成本一直无法降低。 （三）Opportunities 机会海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。这是海尔发展的机遇。 （四）Threads 威胁 1、由于今年来海尔的发展速度极其迅速，必然使其质量受到影响，到底是要速度还是要质量，这是海尔需要考虑的，现在海尔就面临着质量不足的威胁。 2、中国家电企业的技术创新主要体现在整机技术和工业设计技术上，核心技术基本上都掌握在跨国公司手里。家电行业由于连年的价格战，利润一再走低，企业没有足够的资金积累来进行具有原创性的技术创新。因此，海尔也缺乏核心竞争力。 3、海尔的发展有一个核心人物就是张瑞敏，但是，张瑞敏不可能永远为海尔服务，等张瑞敏不能再为海尔工作的时候，海尔是否能找到另外一个核心；同时，由于海尔人员的素质没有跟上它的发展速度，因此，人才的后继问题将成为海尔长远发展的一大威胁。 九、竞争战略选择 （一）多元化与集聚战略相结合：海尔多元化的历程经历了从单一产品到制冷家电到白色家电到全部家电再到知识产业，根据以上分析，我们发现海尔在多元化的过程中涉及的行业他过于庞大，以至于在许多行业缺乏竞争力，分散了海尔的资源，在这种情况下，一方面海尔应保持目前多元化的成果，不能丧失多元化的优势。另一方面，我们要注意的是，由于海尔这种遍地撒网的多元化，使得海尔涉及行业过多，最终会降低其整体竞争优势，因此，我们应该在多元化的同时注意集聚化战略。 首先，海尔应该在认真分析市场的及自身条件的基础上，合理的削除一些没有竞争力甚至亏损的行业，以节约企业的资源；其次，要进一步巩固它的一些比较有优势的行业，将已经是市场领先地位的产品变成强大到不可动摇的神话，同时将那些有竞争力但是却没有上升为市场老大的产品变成市场老大；最后，在企业不断壮大的条件下缓慢的进行多元化，实现做什么行业就能进入市场前三的目标。 海尔多元化让他取得了巨大成功，同时存在不少问题，今后，他应该在削除一些没有竞争力的产品基础上，实现他多元化与集聚化相结合的战略。 （二）标新立异战略： 通过波特5力模型的分析，企业一般可以采取三种基本的战略，即：成本领先战略，差异化战略和目标集聚战略。但通过以上分析我们可以发现，采取其中任何一种都不足以让海尔取得绝对的优势，因此，海尔应该综合三种竞争战略，走标新立异的战略。海尔应该一如既往的走打价值战的战略，利用个性化、服务、质量、功能、技术特色和特定的消费者群体以及知识产权等竞争，而不是简单的降低价格。 （三）国际化品牌战略：首先，在国内市场，由于家电行业的迅速发展，竞争日益白热化，价格战也在家电领域愈演愈烈；其次，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在市场上占据明显优势，有较高市场份额。这些都是海尔积极向外扩张发展跨国经营的必要条件和内在动力。 在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争和冲击。因此，海尔要想取得长远发展，必须实行国际化的战略。 同时，只是国际化的发展不足以让海尔实现真正的长远发展，必须是在国内有品牌，在国际也有品牌，将海尔的文化与形象推向世界各地，让世界都认可海尔，海尔才能真正成为一个富有竞争力的企业。 总之，国际化已经是海尔发展的必然趋势，但海尔的国际化绝对不是简简单单的把产品销售到世界各地，而是同时把它的品牌销售到全世界。 5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804