制造业新产品研发项目管理实务附考试题.doc

第一讲 项目管理概论（上）一、 前言新产品的研发工作涉及项目范围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持公司的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。一个公司的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。假如不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，导致项目运作混乱，找不到关键途径，致使项目失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增长公司效益。二、项目管理的发展轨迹项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，重要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理重要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型公司的各个环节，特别是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。未来公司发展离不开的三个支柱：（1）战略管理公司的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实行。两种典型的行为： 第一种行为：公司平常运作在公司管理当中，平常运作涉及生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的反复性特性。所以，在内部管理上，应当采用标准化的手段，提高平常运作的水平。比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现公司的标准化管理。 第二种行为：公司项目运作在公司管理当中，尚有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在公司的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用平常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否准时交付充满焦急；开发团队因项目的不拟定性，对成本和质量缺少认知而产生焦急。 （2）项目管理引述项目管理当中一个重要的架构。在制造型公司，当拿到项目的时候，一方面要认知项目的范围，另一方面要明确新产品研发的工作内容，最后要清楚项目管理的质量控制、工期进度和项目预算。 如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行有效管理；第二条边是项目预算；第三条边是质量控制。 质量控制在新产品研发的整个过程中，假如客户打算将新产品的研发范围适当延伸，功能从1增长到1.2，对新产品的功能不断调整，将导致项目经理在管理上的被动。必须在项目初期对新产品研发的质量采用管理和控制的措施，不能令项目管理的硬环境随意打破。假设，当项目范围进行延伸之后，要让项目管理三角形始终处在平衡状态，那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。工作计划不断的进行调整，导致项目经理的焦急和工作被动。针对这些情况，如何在有限的时间内完毕客户提出的产品规定，如何运用项目管理的方法让管理工作更加杰出，更加科学。项目管理的矛盾重要集中在新产品研发范围的分解、项目工期、项目预算和质量管理上。针对这些矛盾，重要依靠优越的管理工具，进行工作分解。分解完后，需要有效地安排每项工作的进度。 工期进度很多公司在新产品研发过程中，对整个研发工作的安排比较混乱，导致研发项目的关键途径不清楚。所以，寻找关键途径很重要。在工期进度和时间管理上，重要采用关键途径管理方法以提高管理者的计划能力，特别是在时间进度的安排上。 项目预算在项目的成本管理上，重要采用项目净值管理方法EVM。质量管理方面，除了一些常规的管理方法外，还需要运用管理工具质量功能展开矩阵QFD。项目管理需要方法和工具作为支撑。在项目三角形当中，任何一边都需要专业的工具进行管理优化。作为项目经理，必须深知新产品研发的项目环境，懂得如何科学合理地运用项目管理工具和方法，以支撑新产品的研发工作。新产品研发是否成功，关键因素是客户的满意度。在制造业公司中，任何一个项目的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通，而不能闭门造车。 项目的硬环境涉及：u 项目范围u 工期进度u 成本控制u 项目质量u 人员管理u 信息沟通u 风险控制（3）营销管理第二讲 项目的管理概论（下）一、项目的生命周期在公司新产品的研发过程中，有四个阶段，在每一个阶段的实行过程中，都有大量操作性的内容。这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实行阶段和终止阶段。它们构成新产品研发项目的生命周期。 （1）概念阶段在概念阶段，公司要学会辨认客户的需求，对新产品进行市场调研和可行性分析，以拟定产品的目的；在产品目的拟定后，拟定新产品研发的战略方案，组建研发团队，提出研发的项目建议书。 （2）设计阶段在设计阶段，要明确指定新产品研发的政策和程序，重点管理项目的流程和人员分派。假如公司已具有完善的项目管理政策和程序，能直接运用。在制造业公司中，项目的参与人员通常来自于各个职能部门，需要对他们进行角色的认知和职责的分派，然后拟定项目的范围、资源和质量标准，评估项目的风险，提交项目采购计划和项目计划。 （3）实行阶段实行阶段的重要工作是项目质量的管理。 （4）终止阶段在一个项目的收尾阶段，需要做三件事情。一方面，移交新产品研发的最后成果；另一方面，对新产品研发项目进行协议收尾；最后，合理安排项目参与人员，进行行政收尾。二、项目的组织结构公司的组织结构实质是公司内资源分派的一种方式。很多公司在新产品研发过程中，组织结构不合理导致新产品研发项目得不到组织内资源的有效支撑，导致产品研发被动。 （1）职能型组织职能型组织结构对于产品研发来说，只适合规模较小的公司。但在我国的制造业公司中却非常普遍，由总经理、部门经理、主管等职位构成，职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。目前，很多公司的新产品研发采用这种职能型的组织结构运作新产品的研发，导致研发项目的支撑力度疲弱。在以部门为主的研发项目中，部门内的项目管理高效有力。但在大部分的制造业公司中，新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。生产部门开发模具，制作样件；技术研发部门进行设计；采购部门采购新产品研发所需物料；财务部门划拨相应的资金。只有这样，新产品的研发才干得到公司内各部门的充足支持。 （2）矩阵式组织在新产品的研发过程中，需要各部门的通力协作才干有效提高项目管理水平。那么如何实现各部门的工作协调，有效支撑项目开发？矩阵制的组织结构将对项目研发进行有效支撑。 弱矩阵弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个项目的管理工作。这在很多制造业公司中非常普遍。这种情况导致项目负责人无法有效调用其它职能部门的资源。由于别的职能部门的资源必须经本部门经理批准，方能调用。并且，别的部门员工的绩效考核与管理也与项目负责人不相干，他们也不必对项目研发负责。这个矛盾直接导致新产品研发出现的两难局面。一方面，产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合；另一方面，职能部门的员工又无法进行有效的支持与配合。这个矛盾的解决规定组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。 平衡矩阵产品研发部承担新产品的研发，公司需要以授权的形式拟定项目负责人为项目经理，并拥有相应的权限。项目管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合，并且职能部门员工的绩效考核要同项目挂钩，使项目得到真正的配合和支持。很多公司的新产品研发没有得到有效的支撑和配合，重要因素在于在整个项目管理程序和制度上缺少了这一制度安排。新产品研发项目的支撑和考核，重要由产品研发部门负责。但是项目的管理需要跨越组织部门，涉及公司内所有的环节。假如没有对组织结构进行有效规范，项目研发工作将变得被动。 强矩阵在特殊的情况下，项目研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。其项目经理一般为技术总监的下属，通常在项目组中只从事项目管理工作，对于产品的设计与开发由技术人员完毕。要改变过去那种项目管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式，避免导致项目范围收缩、进度滞后、成本不可控的局面。 （3）项目的分类公司项目分类的参考标准：1项目对于客户的重要性；2新产品与公司战略发展的吻合度；3新产品的预算和市场潜力；4市场预期。假定以上四个参考标准满分的分值分别是100分，假如这个项目非常重要，预算金额非常大，市场预期非常好。评估的分数等于各参考指标分值的总和。在典型的制造型公司中，新产品项目非常多，需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。按照总分对项目进行分类分级。假定我们将项目分为A类、B类和C类。对A类项目，在组织结构上应采用强矩阵结构；在B类项目上，采用平衡型矩阵结构；在C类项目上，采用弱矩阵结构。这样公司职能部门才会对项目的研发给予资源上的支持。目前，大多数的公司在新产品的研发项目中均采用开发工程师全面负责项目的弱矩阵组织结构，忽视项目开发过程中也许出现的客户发展、项目预算、市场预期等不拟定性问题，导致项目开发结果不抱负。所以，在项目初始，就应当做组织结构的相应调整。（案例）2023年，我给一家民营车企做关于新产品研发项目的管理培训。我对这家公司的项目特性、客户特性、公司的发展战略、项目预算、市场预期和组织结构进行了评估，发现项目管理的组织结构出现了问题。公司对于一个非常重要的项目支持不够。组织结构立即调整到强矩阵结构。公司应根据新产品开发项目的数据记录，采用与项目相适应的组织架构。这项工作解决好之后，才干保证项目参与人员后续的工作完毕得更加完美。从公司资源对项目支撑的角度，对方案进行相应调整，也对项目经理提出了更高的规定。项目精要，不仅要懂技术，还要懂项目的管理方法。 自检2-1公司项目分类的参考标准涉及什么？第三讲 新产品研发项目范围管理（上）在公司当中，曾经流传了这么两句话。第一句话，新产品研发项目经理的工作难度大，重要是很多项目在项目初始不知道最终的结果。换句话说，项目经理在一张白纸上做项目。对公司来说，项目质量具有非常重要的特殊意义。它包含两层含义“质”和“量”。“质”强调的是公司要通过大量的新产品研发项目的上马，支撑公司的进一步发展，提高公司的市场竞争能力和体质。这是“质增”；“量”强调的是年复一年、日复一日反复的工作累计，实现“量增”。当公司的“量增”达成一定规模，需要依靠一次“质增”实现再次超越的时候，这时公司就需要通过一次成功的新产品研发实现公司资源的优化组合。作为项目经理，只能在项目运作中做到严格规定，努力提高技能技术水平，才干应对公司快速成长的需要。所以，当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候，应明白项目开展的基本工作环节。一、项目范围的定义产品范围又名产品定义，定义产品就是要弄清楚我们究竟需要如何的产品。这对于一个具体的项目经理并不困难。当产品开发工程师或项目经理承担了新产品研发的项目，无论项目组织结构采用弱矩阵、强矩阵、还是平衡矩阵，一方面要认知产品的范围。通常情况下，产品范围的认知更多的来源于客户关于产品研发的规定。辅助资料，参考资料，项目协议，或者是客户提交给你的技术材料、图纸。这些都能作为新产品研发人员认知产品范围的参考资料。二、工作分解结构WBS项目从一开始到最后，项目组就要拟定工作范围，实现项目业主对最终产品所规定的特色和功能。这需要组建一个专门负责的项目团队来共同完毕。辨认工作范围对于项目经理来说非常重要。辨认的限度深，后续的进度、成本、质量、风险、管理就能较好的应对。反之，会对后续的工作产生影响。通常发生的情况是项目经理先将所有的工作按照日期、时间和工作内容分类，由于工作内容经常调整，项目经理一方面安排新的工作内容，一方面往后递延时间。出现这种情况的重要因素在于项目初期没有对工作范围进行有效的分解和确认。案例一家汽配制造型公司，要做一个减震器新产品的开发。这个项目已获得技术总监签发的授权书。李伟被任命为项目经理，负责项目的具体实行。为此，公司专门成立了由生产、质量和采购等部门人员组成的项目小组。公司希望通过新产品的研发，争取新业务，优化产品结构。李伟的职责是协调组织管理一切项目活动，带领项目组按照拟定的产品范围、批如期限、质量性能完毕开发任务，制定初步的产品定义方案，带领项目组寻找合格的供应商和承包商；12月底前样件提交客户；次年3月形成批量供货能力；项目的初步预算150万，其中50万用于购买测试设备；每月一次向董事会报告项目进展情况。公司副总任命李伟为项目经理，授予李伟组建项目小组、项目决策，配置和使用公司资源的权力，并在公司的OA系统中发布了公司决定，宣布该项目是公司本年度的头号项目，各部门要鼎力配合，强调了强矩阵的项目组织结构。作为项目经理，李伟应当一方面说服其他职能部门的优秀人员以一种有形的方式兼职到项目组中来，保障项目在人力资源上的需求。这就涉及到公司的项目管理环境和项目政策环境。在公司的项目管理中一定要明确各职能部门和参与人员的职责，以及新产品研发成果后的回报。这样才利于项目经理开展工作。通常由于项目经理对别的部门的人没有考核权。他是在规定别人配合他的工作。所以，项目经理在各部门抽调人员加入的时候需要双管齐下，注意以下两点：根据公司的项目管理政策，各职能部门的参与人员可以从中获得回报，特别是物质回报；各职能部门的参与人员可以获得能力上的提高。在大型制造业公司中，由于项目多项目经理也多，导致项目经理说服人参与项目十分频繁。项目经理在公司内部争夺优势资源。既然竞争如此剧烈，那么项目经理又该如何说服别人参与项目。 What项目经理在把需要的人聚拢在项目周边后，接下来需要完毕的工作是召开项目启动会议。在会议上，项目经理要告知项目参与人员产品范围的定义，是什么项目，项目组要完毕的任务。 How to do项目经理要让参与人员对如何开展项目有共同的结识。在项目启动会上，项目经理要告诉参会人员项目的性质，并对大家的工作范围进行细化。这需要项目经理进行有效的统筹。工作范围辨认后，项目经理的重要工作应放在项目框架的搭建和项目统筹上，而不能放到采购、模具开发、生产等具体环节。毕竟项目经理不也许精通所有环节的专业技能。案例李伟作为减震器开发项目的项目经理，项目组成立后，要召集有关人员开会共同辨认工作范围。项目经理需要对以下五个阶段分别进行工作的细化和分解。第一层次的工作范围辨认建议按照项目周期进行。项目周期可分为五个阶段：第一阶段：项目启动第二个阶：开发设计第三阶段：样件制作第四阶段：样件测试第五阶段：项目结束在样件制作环节，生产部门的相关人员要辨认此环节中的工作内容。每一次辨认都是项目团队人员的一次良好沟通，有助于项目组成员明确自己在整个项目工作分解结构中的位置。样件测试涉及三个环节：制定测试的标准；准备测试文献；准备测试现场和环境。质量部门的人员不是从一而终随着整个项目。他只需要在关键时间配合项目组，只需把这项工作列为部门平常工作，实现两者有效衔接。 自检3-1对公司来说，项目质量的特殊含义是指什么？ 第四讲 新产品研发项目范围管理（下）目前，在公司的新产品研发项目中，经常出现项目实行环节的基础性准备工作不到位，导致项目延期，赶工，跟催的现象。为什么会出现这样的现象，重要因素就在于项目的工作内容分解不清，时间进度不明确，计划不清楚。所以，公司中的项目经理或是产品开发工程师很辛劳。他们忘掉了自己的重要工作，而去跑腿协调部门之间的工作，赶项目进度。项目经理不是用来跑腿的，而是用来思考如何运用书面的工作分解工具，让所有参与到项目组的人员明确工作职责和工作目的，让参与项目的职能部门将项目工作纳入到平常工作中来。一、生成WBS 的原则在项目管理中，完毕一个工作包通常用时80个工时，简称双周工作期。假如跨度一年的项目，工作要细化到双周，按照双周工作时间拟定最小工作包。对于制造业公司的新产品研发，工作细化到四到六层就合理了。在项目工作的分解中，应注意按照项目的生命周期进行分解，并把握好工作分解的深度。工作包是工作分解结构中最小的单元，由工作内容、编码和负责人三部分组成。工作内容的描述采用动宾结构，方便日后的成本估算。编码使工作包的层次更加清楚，最多五层。在对工作范围分解的时候，工作包的负责人要明确。在明确了工作内容、编码层次和负责人之后，项目组成员就非常清楚自己在项目中的位置和工作内容。工作分解十分重要，直接影响到整个项目的后续工作。假如工作分解到位，整个项目的工期进度就会有条不紊；假如工作分解不到位，经常需要插入新的工作，项目开发就会很被动。二、工作分解字典工作分解完之后，需要使用工作分解检查表以检查目的描述是否清楚，成果描述是否准确等。通过检查工作分解，对分解不到位的地方进行必要的修正。在工作分解完后，对于项目管理规范的公司来说，进一步形成工作分解字典很有必要。工作分解字典是在明确每个层次的工作包之后，通过一张表格规范分解之后的各个工作包的内容，以更好地管理工作包。一个项目的参与者来自于各职能部门。作为项目经理，要做好项目管理工作，凡事以预为主，规定每一个负责人将所承担的工作进行具体的说明。其说明重要包含如何开展工作、需要什么资源、工作结果、评价标准。假如一个工作分解结构中有一百个工作包，就构成一个工作分解字典。其目的就在于让项目参与者明确自己的位置，更好地工作。作为项目经理，在项目的统筹上应当强调项目的历程，划定项目的里程碑。每一个重要节点都要有可交付的成果。何时项目所有做完；何时开发设计图稿完毕；样件何时出来；何时测试；何时提交。所以，项目经理要把精力和时间放到重要节点的监控上，让所有的项目组成员自觉地按照工作分解结构和工作分解字典的规定完毕工作。对于管理多个项目的项目经理，更应把握好各项目的关键节点，提高管理效率。要实现多项目的高效管理，就要关注项目的里程碑，同时对事务性的工作要进行分解和工作字典的明确，让负责人积极完毕所负责的工作。项目负责人所需要做的是监控，同时提供相应的资源。只有调动项目组成员的积极性，项目管理工作才干真正做到实处。 WBS记帐码工作包名称过程资源结果(可交付物）完毕的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查和需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案涉及所有列出的要开发的交付结果的标准黎明1.1.1 1.1.1.1 三、项目可交付成果与里程碑事件作为项目经理，在统筹一项工作的时候，还应当要强调项目的里程碑，项目经理重要要划定项目里程碑。明确在每一个重要节点上要有可交付的成果，也就是要有有形的成果。 自检4-1请简要回答您对工作分解的理解？第五讲 新产品研发项目进度管理（上）在公司的新产品研发中，交期经常困扰着项目经理。针对这一问题，具体的项目有相应的方法。在这一讲中，阐述解决交期问题的重要方法关键途径法，有效进行时间管理。案例一家公司要做一个新产品，需要购置一台测试设备。购置设备涉及采购、财务、订单、运送、测试和操作等环节。假如没有产品测试岗位，公司能通过内部竞聘，或者通过人才市场招聘。这里又涉及人员的招聘、到岗、培训和上岗等环节。所以，我们发现很多工作是能串行，也能并行的。一、拟定项目活动的先后顺序在物理的电路学上，有串联、并联和串并联。项目时间网络如同电路图，涉及串联、并联和混联。要把辨认出来的工作内容按照特定的逻辑关系前后排序，然后加上整个周期的时间，找出关键途径。工作要有效的开展一方面要做简朴的知识铺垫和工作排序，明确工作与工作之间的依赖关系，工作包与工作包之间的逻辑关系，以及文献的准备和设备的使用之间的逻辑关系。这样就构成工作包之间的三种基本依赖关系。对于一个具体的项目，重要考虑以下几种依赖关系： （1）强制性的依赖关系在公司当中，特别在研发过程中，很多工作必须做完前一环节工作，后续的工作才干有效开展。这种技术上的约束关系，称之为强制性的依赖关系，通常又称为硬逻辑关系。这种技术上的约束关系式不能被破坏的。例如，一台设备没有安装好，或没有达成正常运转状态，那最后的测试结果是不准确的。假如测试的人员技术水平有限，那后续的测试结果将受到影响。案例居室装修有一项工程是铺水路，它是隐藏工程。假如隐藏工程没有完毕，就想做一些木工的装修工作。那么，这两项工作之间就会产生冲突。在设备没有调试好的情况下，开始新产品测试，最终的测试结果是无法印证新产品样件的各方面技术性能。它们两者构成的关系是强制性的依赖关系，且具有技术上的约束关系。 （2）可自由解决的依赖关系可自由解决依赖关系，又称为软逻辑关系，是两个活动之间没有技术上的约束，但受制于资源上的约束。在一项工作中，设备可用与人员可用之间没有技术上的约束关系。但是它们之间可否在同一时间完毕。设备可用是由设备管理部门负责，人员可用是由人力资源部门负责。它们之间没有技术上的约束关系，仅仅受制于资源上的约束。资源保证了，就能同期推动工作。在很多公司当中，在交期的管理上出现问题，重要因素是项目经理未对项目的工作进行逻辑上的分析，没有对工作进行有序的排程。 （3）外部依赖关系外部依赖关系即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。它是忽然产生的活动对项目辨认产生影响，从而影响项目活动。事先未预估到的外部风险，往往使项目交期受到影响。二、项目活动排序方法-前导图法制造业公司中，大量使用的排序方法是前导图法。在前导图法中，活动之间的逻辑关系分解为如下四大类：（1）结束开始型（FS）如上图所示，工作包A和工作包B之间用箭线连接，表达A工作结束后，B工作开始，两者之间存在技术上的约束关系，这是传统的逻辑思维习惯。例如，一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。 （2）开始开始型（SS）A项工作开始，B项工作也开始。A与B之间没有技术上的约束，属于自由解决的依赖关系。它们能否同时开始重要取决于资源上是否满足规定。比如，大厦中敷电线和安装管道可同时进行。 （3）结束结束型（FF）A项工作结束，B项工作也要结束。其逻辑关系规定同期结束，只有同时结束，下一个工作才干开展。比如，旧电脑中的信息应当在新电脑安装后备份完毕 （4）开始结束型（SF）A项工作开始，B项工作规定结束。开始结束型重要是工作的交替上。例如新生产线和老生产线之间的交替，或者是人员之间工作的交接。后面三类工作中的逻辑关系在公司中非常普遍，我们要懂得如何将已经做好的工作分解结构按照活动的逻辑关系进行有效的排序。 自检5-1在前导图中，项目活动之间的四大逻辑关系有哪四大类？第六讲 新产品研发项目进度管理（下）工作分解结构应当如何操作。一方面，将最低一层的工作包缮写在即时贴上，项目组成员根据工作内容的前后逻辑关系明确工作内容的先后顺序，明确哪些工作必须同时做。这样就构成项目的网络图，这对于项目的时间和交期管理非常关键。目前，在一些优秀的欧美公司中，假如做项目网络图是项目经理必须具有的工作技能。那么作为优秀的项目经理，必须将项目活动之间的逻辑关系搞清楚。一、 项目网络图办公室要重新装修，需要清空办公室，拆除非承重墙，重新布线，安装智能系统，装修墙壁、地板，安装办公系统，最后清扫办公室。要想使装修项目有条不紊，项目必须有一个完整的工作分解图。在根据公司新产品研发的进程，把每一个工作包缮写在即时贴上，大家根据上节所讲四种逻辑关系，对工作包进行排序。排序完毕后，一张合理的项目网络图就画出来了。排序是根据项目组成员之间的共同辨认，先后的逻辑顺序和资源制约对工作包进行排序。无论工作包之间是串行还是并行，我们必须按照逻辑关系排序工作内容，并经常检查。在对工作内容进行排序的过程中应注意如下细节：1.通过项目网络图，让项目组成员了解自己不同时期应当扮演的角色。2.排序过程是一次非常良好的沟通和合作的过程。由于每个人的工作习惯不同，不同团队在面对同一个项目形成的项目网络图也不同。所以，在项目初期，在不影响项目质量的情况下，工作排序由项目组成员单独完毕，项目经理不宜强加个人意愿。此时，项目经理要做的是关注项目总的工期，以及项目截止日到之前，研发成果能否交付客户。在排序完毕后，由项目组成员初步估算工作完毕所需的工期。项目经理不要对估算的工期横加指责，由于工期的估计是以一个人的工作经验为判断依据。采购经理更清楚采购周期，做模具开发的更清楚所需时间。所以，工作包的工期应由项目组成员自己排定。二、寻找关键途径 先导图中一项活动用4个时间表达（默认是FS） ES（最早开始时间）EF（最早结束时间） LS（最迟开始时间）LF（最迟结束时间） 活动历时DU=EF-ES或LF-LS 在项目网络图中，浮动时间为零的那一条线称之为关键途径。浮动时间不为零的那一条线，称之为非关键途径。方法一：正推法正推计算是某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间。在工作包的工作时间排定后，项目经理使用顺推法。将工作时间与日历进行一一派队。方法二：倒推法倒推计算是某项活动的LF必须相同或早于该活动直接指向的所有活动中的LS中的最早时间。三、项目甘特图关键途径是项目管理人员工作的非常有效的方法，在进行关键途径管理时，项目经理只需要把更多的精力和时间放到关注关键途径上。在关键途径寻找到之后，在时间和进度管理上建议项目经理进一步将项目网络图展开为项目甘特图。1.将关键途径所需工期与交期做对比，关键途径工期要预留5%的时间余量，以防止项目执行过程中出现的风险和问题。一个项目的工期就是按照关键途径所需要的时间的总和。2.假如按照关键途径排出来的项目完毕期大于客户提出的交期。项目经理应把重要工作精力放在压缩关键途径的工期上。大多数的项目参与人员排工期都留有弹性，项目经理应与工作包负责人沟通，压缩工期。3.项目经理要明白，当关键途径上的工作包工期被压缩后，会发生什么情况？是否会产生关键途径偏移？项目管理要做到有的放矢。可是在我们的公司中，很多项目经理不主抓关键途径上的工作，而关心非关键途径上的工作。事实是关键途径上的工作滞后一天，整个交期就要滞后一天，而他们视而不见。项目管理软件项目经理要学会使用专业的项目管理软件。它功能强大，具有日历表功能，加强项目的时间管理。 1预算及成本控制大部分项目管理软件系统都能用来获得项目中各项活动、资源的有关情况；人员的工资能按小时、加班或一次性来计算，也能具体明确到期支付日；对于原材料，能拟定一次性或连续成本；对各种材料，设立相应的会计和预算代码；能运用用户自定义公式来运营成本函数，计算项目成本，跟踪项目费用；能就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析；随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 2日程表日程表程序重要用来对项目中各个单项资源或一组资源拟定工作时间；运用日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设立一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间；对于各个单项资源或一组资源，能修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间，输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚）；报告工作进程时要用到这些日程表，它通常能根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的项目日程表。 3图形对于有大量活动的项目工程，人工画出一份甘特图或网络图，或人工进行修改是一件极其乏味而又容易犯错的工作。 4.进度安排在实际工作中，项目规模往往比较大，人工安排进度极为复杂。项目管理软件能为进度安排提供广泛的支持。 自检6-1在对项目工作内容进行排序的过程中，应注意的细节有哪些？第七讲 新产品研发项目预算及项目成本管理（上）公司项目的成本管理睬碰到一些困惑，如在新产品开发的管理过程中，开发成本如何在产品的价格里体现；相应的开发成本的投入是否能换来相应的工作成果。对此，项目经理应当有效的控制和管理在成本上的困惑。针对这种情况，本讲内容重要涉及新产品报价和项目成本的预算与管理。我们要强调编制项目预算与最终项目绩效之间的重要性。项目经理要懂得根据已经明确的工作范围，针对新产品研发项目编制预算。我曾经去过一家电子厂，一年内新产品的研发项目上百个。我问公司的项目经理如何向上级申报研发项目经费。项目经理不知如何回答，也不知预算的编制，甚至不知项目的过程管理。脑瓜一片空白就开始管理和运作一个项目，说明当前很多民营公司的项目成本管理十分薄弱。 项目成本预算计划编制环节1项目总成本预算的分摊2各工作包总成本预算的分摊3项目累计预算成本的拟定 选择项目成本预算方法应考虑的因素1项目的规模大小2项目的复杂限度3项目的紧急性4对项目细节掌握的限度5有无相应的技术和设备一、项目资源计划的编制资源计划的编制对于项目成本的管理非常重要。编制目的是为了明确新产品开发项目需要什么资源，需要多少资源。如何才干更好地体现项目所需资源？工作分解结构是个不错的选择。它以工作包为内容，采用动宾结构描述所需资源。其资源也许涉及人力资源、资金、设备、物料、加工费、设备折旧、设备保养等。在所需资源的提交上，针对具体的项目，所需资源由工作包负责人填写专用表格提交，提交内容涉及资源名称、种类、数量、人工、开始日期、结束日期等。项目经理要根据工作分解结构对项目所需资源进行汇总上报。在新产品研发项目中，工作分解结构中的工作包负责人要上报所需的项目资源，项目经理对项目所需的资源进行汇总。记录出来的总的项目所需资源是个初步的数字，并不反映实际所需。假如汇总所需资源小于公司预算，建议项目经理将差额部分留作5%-10%的风险储备金，以防备在项目实行过程中也许出现的意料风险。在实际操作中，汇总的成本总额通常远超过公司预算。项目经理需要根据实际情况，向公司高层申报研发经费，而公司少批的经费需要项目组进行内部消化，对非关键途径上的工作包所需要的资源进行内部调整，进行有效的压缩。最终实现项目所需资源与公司给予的资源相匹配。再将匹配过后的资源总量自上而下的分派，将项目的重要资源投入到项目的关键途径上来。综上所述，项目预算是一种资源的分派机制。所以，资源的分派需要几个过程：一方面，项目负责人自下而上汇总项目需要的各种资源，通过向公司高层申请，资源汇总后兑换成有限的货币，剔除不必要的开销，再自上而下分派项目资源。 在项目管理中，动作分为两大类：1.实动作2.虚动作 公司重要拥有的资源：1.土地和厂房2.人财物3.技术4.信息5.客户6.管理二、项目实行过程中的成本控制项目成本控制方法涉及两类：一类是，分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展的趋势；另一类是，控制各种要素变动而实现项目成本管理目的。项目成本控制的重要方法有：1项目变更控制体系2项目成本绩效度量方法3附加计划法4计算机软件工具法一个耗时半年的项目，以双周为单位定期对项目进行监督管理。那么我们就能画出成本的累计曲线。假如以双周为时间单元，半年共十二个时间段。在每一个时间段里，明确需要进行的实活动，并进行记录。以此类推，做成一条曲线，这条曲线称之为叫累计成本。我们用PV来表达，横坐标是时间T。根据大量制造型公司新产品研发的规律发现，制造型公司投入的成本是随着时间的流逝沿着曲线增长。 自检7-1项目成本控制的重要方法有哪些？第八讲 新产品研发项目预算及项目成本管理（下）一、挣值分析方法依据美国项目管理知识体系，站在公司项目管理的角度，挣值是使用计划价值量表达在给定期间内已完毕实际作业量的中间变量，用以衡量项目绩效。通过对比计划工作量和实际完毕工作量，拟定成本和进度是否按计划执行。这种分析方法，称之为挣值管理方法。它可以对整个项目进度和成本进行有效的管理和控制。关于挣值的相关计算公式如下：EV=实际完毕的作业量比例作业量的预算（计划）成本进度指数（SP）=挣值/计划值成本指数=挣值/实际值案例你打算在空调上钻一孔，在对这项工作做了工作分解和时间安排后，工期需要两天，天天的工作进程是50%，总的成本预算为800元，涉及人工、设备租赁、电费、垃圾清理等。第一天收工后，只完毕了工作量的40%，只花了350元。钱和进度都未按照计划来。第一天预算（PV1）是400元，实际花销350元。挣值变量（EV1）=40%800=320。进度差异（SV1）=320-400=-80。成本差异（CV）=320-350=-30。通过上面的分析，结果显示当天的项目绩效为进度滞后，成本超支。通过这个案例，需要说明的是进度差异小于零表达滞后，大于零表达提前；成本差异小于零表达超支，大于零表达节约。在很多公司的项目运作中，项目情况一般较复杂，经常需要加班，而不计加班费。项目在不耗人力成本的情况下工期提前。这种情况没法在项目管理中得到反映。这一点恰好说明前期的项目绩效并不抱负。按照挣值管理方法，项目绩效会出现如下表所示的四种情况。 进度差异成本差异SV0SV0项目在成本预算控制之内，且进度提前。项目在成本预算控制之内，但进度落后。CV0项目成本超支，但进度提前。成本超支且进度落后，项目计划失去控制。 项目管理的三个境界：1.项目的工作效率提高，采用优化的工序方法，成本下降，工期提前；2.工期提前、成本增长；3.实活动没有发生，成本没有产生，项目进度滞后，项目组成员没有完毕工作。二、新产品研发项目的报价 一个汽车零配件公司要开展一项新产品研发项目，它需要遵循汽车行业的质量管理体系来进行。该体系共分为前期策划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程确认、试生产等几个阶段。每一个阶段都有细化的工作内容。每一个工作包都需要使用资源。每一种资源都会产生各种各样的费用。 1.原材料成本原材料成本登记时的内容涉及种类、价格、总量等 2.生产成本生产成本登记内容涉及物料的加工方法，设备折旧、模具类型、加工工时、人工费用、组装费用等。三、项目成本核算料、工、费三者汇总之后，得出产品的制作成本，这在新产品研发过程中非常重要。但是一些公司未对新产品报价的料、工、费进行有效的测定，导致新产品报价和成本记录过于粗糙。通过度析细化之后，报价才较为真实，才干进一步的核定单件产品的成本。以日后方便产品报价为原则，认真细致地汇总费用和核算成本很有必要。对此，项目成本管理的两个关键环节就是预算管理和成本核定。它们都是项目经理的基本功。为什么这样说，有以下两方面的因素：第一，项目的成本管理是指在整个项目过程当中，所消耗的能源和物料，以及使用的设备等所构成的综合性成本。能采用挣值管理方法对项目进行有效的控制，分析项目进度和成本。第二，产品成本要进行相应的核定，对项目成本进行管理。作为项目经理需要掌握这