浦发集团基础设施建设产业战略规划报告.doc

浦发集团基础设施建设产业
战略规划报告

基础设施建设产业战略规划课题组
征询单位：亚商公司征询股份有限公司

基础设施建设产业战略规划课题组成员名单

课题组组长：李南涌
课题组成员：（按姓氏笔划排列）
孔祥荣 吴大荣
于 萍 罗芳艳
白利民 赵克平
李惠良 侯琦文
吕 军 郭亚兵
朱良谱 戚继威
苏小普 魏庆泰

目 录

前言 4
一、对浦发集团基础设施建设板块的战略诊断 6
1.1浦发集团基础设施建设板块面临的核心问题 6
1.2浦发集团基建板块当前的重要优势 7
1.3外部环境给浦发集团基建板块带来的机遇 9
1.4外部环境对浦发集团基建板块带来的威胁 11
1.5战略诊断结论 13
二、浦发集团基础设施建设板块的战略定位 15
2.1角色定位 15
2.2战略愿景和使命 15
2.3战略目的 15
2.4业务定位 19
2.5核心竞争力的哺育 21
2.6战略转型的风险防范 22
三、浦发集团基础设施建设板块的产业发展模式 23
3.1项目分类运营模式 23
3.2产业协同发展模式 24
3.3多元化投融资模式 25
3.4资本运营模式 27
四、战略实行 28
4.1创新产业组织架构和公司产权结构 28
4.2导入多元化的产权结构 30
4.3建立市场化的经营机制 31
4.4调整当前公司的投资与产业结构，为战略转型做好准备 32
4.5集团的支持是基础设施建设产业战略实行成功的基础 33
附件：课题组赴广州、南沙等地学习考察的报告 34

前言
浦发集团自正式成立以来，作为浦东新区政府的投融资和建设的载体，在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了重要作用，完毕了多项上海市重大工程项目，积累了经验，树立了品牌。长期以来，集团的基础设施建设产业重要依靠建管、浦建、路桥、东大四家子公司来完毕，这四家公司各自有自己的特点和优势，同时由于历史因素也存在着许多制约公司发展的局限性之处，互相间协同效应发挥得不够，甚至还存在着内部的竞争，使得集团的整体资源优势没有得到充足的发挥。
另一方面，集团也深刻意识到，浦东新区的基础设施建设毕竟具有阶段性的特点；党的十六届三中全会报告《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》（以下简称《决定》）中明确提出：“放宽市场准入，允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域”，具体表现在现有基建项目的招投标过程的市场化限度越来越高，今年以来指令性的重大项目日益减少的势头已经开始逐步显现，并且在政府的主导下，浦东新区的项目开始纳入整个上海城市建设的范畴，而在上海范围内集团的基建板块与其它大型基建公司相比明显不具有比较优势。
集团基建板块该何去何从？战略规划课题组通过认真学习十六届三中全会的精神，从中总结出对集团基建板块制定发展战略具有非常重要意义的两点决策思绪和依据。其一，《决定》中明确提出：“要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的重要实现形式”，课题组认为，让公有资本和非公有资本互相融合和交叉、参股持股，这是公有制和市场经济相结合的有效方式，一种所有制是不是先进，不是从形式上看，而是从实际的效果上看，看它是不是促进生产力的发展，促进公司的长期发展；其二，《决定》中明确提出：“完善国有资本有进有退、合理流动的机制，进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力。其他行业和领域的国有公司，通过资产重组和结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰。发展具有国际竞争力的大公司大公司集团。继续放开搞活国有中小公司”，课题组认为，随着市场化和全球化的进程逐步加快，未来可以长期生存和发展的公司一定是具有国际竞争力的大公司大公司集团，因此我们的战略规划一定要着眼于国内一流、具有国际竞争力为目的，以集团化运作为手段，关键领域国有资本适当退出，实现产权多元化运作，一般领域的中小公司可以完全放开搞活，在市场公平竞争中优胜劣汰。
从客观角度分析，基建产业在集团中一直具有举足轻重的地位，是集团连续发展的基础和保障，因此在集团的可连续发展战略报告中已经明确提出将基建产业作为集团未来发展的四大支柱产业之一。在通过前一阶段具体的内外部调研、征询和考察的基础上，课题组进行了认真的研究、分析和讨论，一致认为：要成为可连续发展的支柱产业，基建板块只有彻底改变目前的现状，实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系、转变经营机制。只有真正做大做强基建板块，整个浦发集团才干成为具有国际竞争力的大公司集团，未来的发展才更具有生命力和延续性。因此，在上述背景的前提下，课题组提出以下关于浦发集团基础设施建设产业战略规划报告。
一、对浦发集团基础设施建设板块的战略诊断
1.1浦发集团基础设施建设板块面临的核心问题
1.1.1浦发集团基础设施建设板块的重要问题揭示
l 经营模式非市场化
目前重要以承接政府指令性项目为主，以建管公司为例其政府指令性项目占到了所有业务的90％，自主开拓的市场化项目较少。
l 公司间缺少协同效应
路桥、浦建等公司市场化运作的步伐逐步加大，诸多环节开始采用市场化招投标方式，导致公司之间互相竞争，协同局限性。
l 投资决策机制、激励机制不完善
公司内部吃“大锅饭”的现象仍然有所存在，缺少良好的激励机制，员工收入无法拉开差距。在投资决策方面，受政府影响较大，下属公司缺少自主性，且决策流程过于冗长，因此错过了不少有价值的投资和参建机会。
l 产业经营效率不高
以浦建集团为例，公司资产规模大，而赚钱却不高；行政管理机构庞大，来自托管的集体公司承担较大，经营成本居高不下。
l 缺少多元化的融资渠道
当前融资重要依靠发行公司债券，银行贷款和具体项目的社会融资，缺少诸如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元化的融资渠道。
l 非经营性资产比例过高
可经营性资产少，非经营性资产较多，特别是浦建集团尚有不少不良资产，这些资产的存在在一定限度上制约了公司的长期健康发展。
l 现有的组织架构及管控模式无法发挥出板块协同作战的整体能力
一个公司的组织结构与管控模式必须适合它的发展战略和业务特点，而现有的组织结构与管控模式在一定限度上导致了下属公司间协同效应发挥不充足的局面，缺少比较有效的分工，责权体系不够清楚，工作中的灰色地带和职责重叠区域仍然存在，缺少合理高效的管控模式，使整个板块的运营处在相对分散的状态。
1.1.2基建板块产业链各环节核心成功要素

1.2浦发集团基建板块当前的重要优势
1.2.1优质项目打造自身优质品牌
浦建集团——先后圆满地承建了杨高路、沪南公路、张扬路、金桥立交桥、浦川路、龙东大道、远东大道、地铁二号线龙东路车站、合流污水一期、二期、环南大道、迎宾大道等上海市重点市政工程和川沙大厦等标志性建筑、以总承包身份承建了浦东国际机场35万平方米动迁住宅社区和该社区的市政道路工程建设。近几年来先后8次荣获上海市建筑工程“白玉兰”奖和“市政金奖”，远东大道----迎宾大道立交工程荣获98年国家“市政金奖”、2023年国家“鲁班奖”（中国建筑业最高奖项）。2023年荣获全国建筑公司安全先进集体称号，2023年荣获上海市建设金杯奖。
建管公司——先后承担了浦东国际机场南线快速干道（南干线）、张家浜河道综合治理、黎明垃圾应急填埋场、花木行政中心市政配套工程。罗山路延长线、东方艺术中心、外高桥港区四期工程市政配套工程、张江高科市政配套工程、外环线（浦东段）二期工程等60余项上海市和新区重点工程的建设管理任务。多次荣获上海市市政工程金奖。
东大建材——先后杰出地完毕了浦东国际机场南干线、花木文化行政区配套、罗山路延长线、张江高科技园区、地铁二号线、浦西及浦东外环线段等一系列重点工程的重要材料的采购供应任务，树立了良好的品牌，扩大了知名度，并先后荣获1998年度“上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体”和1999、2023年度的“上海市重点工程实事立功竞赛浦东新区优秀公司”的称号。
路桥公司——先后杰出完毕远东大道、世纪大道、南干线、罗山路绿化、环东二大道二标段等重点工程，路桥公司承建的工程多次获得“中国市政工程金杯奖”、“白玉兰奖”等奖项。路桥公司多次荣获上海市劳模集体、市立功竞赛优秀科队和浦东新区文明单位、优秀公司、优秀施工公司等荣誉称号。
1.2.2资质水平较高
建管公司——建管公司、交通建设公司、大禹水利公司目前都是政府项目的代甲方，并且建管公司在今年下半年取得了“代建制”资质。
浦建集团——国家房屋建筑工程施工总承包一级，市政公用工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级，桥梁工程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一级等五项一级资质以及河湖整治工程专业承包二级资质。
路桥公司——市政公用工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级。
1.2.3拥有大批专业人才队伍
浦建集团——项目经理31人，其中国家一级资质19人，二级资质11人，高级职称51人。
建管公司——正式员工112人中大专以上86人，其中本科39人，硕士14人，博士1人，拥有中级职称人员45人，高级职称人员16人。
其它公司的人员素质也较高，拥有大量技术经验丰富的人才。
1.2.4浦发集团资金优势及较强的投融资能力
浦发集团承接政府重大项目可带来长期稳定的大规模钞票流，还通过发行债券，与国外投资型公司寻求战略合作，集团财务公司是浦东唯一的一家公司财务公司。
截至2023年终，集团财务公司总资产已达33亿元，实现利润4603万元，年末存款余额29亿元，累计发放贷款73亿元，继续保持不良贷款率、贷款逾期率和重要业务差错率为零的质量指标。集团财务公司对南干线、垃圾焚烧厂、世纪大道、世纪公园等新区重大项目建设提供了有力的支持。
1.3外部环境给浦发集团基建板块带来的机遇
1.3.1上海及周边地区基建项目给浦发基建板块带来巨大机遇
l 浦东未来几年基建将继续快速发展
“十五”期间浦东新区基础设施建设将以“三港”（深水港、航空港、信息港）、“三网”（轨道交通网、市区道路网、越江交通网）和“三能”（电力、燃气、集中供热）建设为核心，进一步完善对外交通通讯网络、区内综合交通体系、充足清洁的能源和水供应系统。新一轮的基础设施建设将给浦发集团基建板块带来很大机遇。
浦东已建基础设施骨干
浦东新一轮基础设施骨干工程
南浦大桥
浦东国际机场二期
杨浦大桥
浦东国际信息港
杨高路工程
浦东国际深水港一期工程
外高桥新港区
外环线浦东段
浦东煤气厂
地铁二号线二期工程
外商桥电厂
浦东轻轨
凌桥自来水厂
外高桥电厂二期工程
合流污水排放工程
给排水工程
通讯工程
黄浦江越江工程
内环线浦东段
东海天然气工程
l “十五”规划上海城市建设
“十五”时期，是上海全面实行“一个龙头”、“四个中心”国家战略阔步前进的新时期，是推动国际经济、金融、贸易和航运中心建设进而基本确立国际经济中心城市地位的关键时期，也是全面实行新一轮城市总体规划的起步阶段。
“十五”期间上海将进行一系列的重点基建项目建设，如深水港----国际航运中心、洋山深水港区、芦洋跨海大桥、芦潮海港新城、航空港----亚太航空枢纽、崇明岛总体开发、河内航道港、黄浦江两岸综合开发、一城九镇、人民广场综合改造、东方水都等。
l 浙江省“十五”基建规划
浙江省在“十五”期间也将有大规模的基建规划。如总投资64.75亿的杭州湾交通通道工程、总投资36亿的浙江城市污水解决工程、总投资26.7亿的浙江城市河道治理工程、总投资12亿的浙江城市垃圾及工业固体废物解决工程以及总投资100亿的100个中心镇城市经济合用房等。
l 江苏省“十五”基建规划
“四纵四横四联”高速公路网、港口水运“成网化工程”、田湾核电站、城乡电网建设、城市居住与绿化建设等重大工程建设正陆续上马。
l 以南京等地为代表的中型城市的城建新步伐将给浦发集团带来新机遇
南京长江三桥、秦淮河环境综合整治等21个重点基建项目，总投资达108亿。从去年起至2023年，南京市将投入1000亿元用于城市建设，其中今年的城建项目就需投资351亿元，建设项目和投资规模为历年之最。
同时，南京也加强了市场化运作的力度，公开向海内外推介，以市场化的运作方式，构建资本与项目最佳结合的平台，吸引涉及国资、民资、外资在内的各类资本。对此，国外投资者爱好浓厚。投资者对南京长江二桥等重大城市基础设施的股权经营权转让爱好浓厚，因素只有一个，那就是对中国未来的发展充满信心。虽然这些基础设施项目的投资回报周期较长，但作为投资者，不仅需要短期的合作，更希望作长期的投资。
1.3.2新一轮城市集中化运动给具有比较优势的浦发集团带来更大的市场机遇
目前，长江三角洲、珠江三角洲、环渤海都市圈都已成为我国最大也是最具发展后劲的都市圈。此外，尚有一批至少已在孕育中的地区性都市圈正逐步形成：武汉、郑州、沈阳、西安、重庆成都、济南青岛、长沙株洲湘潭、厦门漳州泉州等。这些都市圈的形成过程中孕育着巨大的基建工程商机。
环视上海以外的长三角地区以及国内其它城市群，至今仍缺少象浦发集团这样具有知名品牌效应的大型、经验丰富、综合实力较强的基建集团公司。对浦发集团来说，这些城市群是一块在大规模基础设施投资建设方面具有大市场的土地，与这些城市群内的公司相比，浦发集团具有很强的比较优势。
1.3.3政策发明新机遇——浙苏两省积极接轨上海，积极推动促进基础设施建设
l 加强重大基础设施建设是推动长江三角洲区域经济一体化的前提条件
加强长江三角洲地区重大基础设施建设，构建网络化、开放式的基础设施体系，是营造良好一体化发展环境的基础条件，有助于增强区域整体吸引力，有助于抓住世界制造业转移的机遇，促进长江三角洲地区成为世界制造业转移的承接基地，构筑现代工业走廊，提高核心竞争力和综合实力。
l 明确目的，理清思绪，努力把握重大基础设施建设的重点
争取到2023年世博会召开时，建成紧密贯通的基础设施网络，使人流物流信息流等更加快速便捷，把长三角建设成为国内外投资环境最佳的地区之一。
l 加强合作，务求成效，扎扎实实地推动重大基础设施建设
完善“市场引导，政府推动”的运作机制、完毕政府引导市场推动的运作机制、完善沟通衔接全面推动的协调机制、完善分工协作滚动推动的协调机制。
1.3.4新政策发明新机遇——关于政府基建产业投融资体制的改革趋势
l 进一步完善开发机制，把基础设施建设和周边的土地开发结合起来，将基础设施条件改善后带来的土地升值收益，重要用于基础设施的建设，形成城市建设资金的良性循环。
l 进一步扩大资本市场融资，推动公用事业公司上市融资，发挥资本市场的融资功能。支持保险基金参与有赚钱能力的基础设施投资。
l 积极探索采用BOT、BOO、BT国际通行模式，进一步扩大社会投资的范围。
1.4外部环境对浦发集团基建板块带来的威胁
1.4.1基础设施建设的阶段性特点局限性以支撑浦发集团的长远发展
一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，而当前浦发集团的收入来源大部分都是依靠浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。因此单纯依靠浦东基建开发来维持运作不是长远之计。
当前浦东新区的基础设施工程量每年在25－30亿元，重大项目基本上由浦发集团承担代甲方。如建管公司90%的项目为政府项目，自主开拓的市场化项目很少，该公司收入以提取项目总投资一定比例的管理费为主，每年承接20亿元的项目可维持目前公司的正常运转。在建管公司承担政府项目后，后续施工、材料供应一般都优先考虑浦发集团内部公司，如东大建材，这些内部公司由此才得以完毕每年的利润指标。
由此可见，浦发集团现在的收入来源大部分都是依靠浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。但是一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，也许在未来的两三年内浦东依旧需要投资一定量的基建项目，可三年后，五年后，随着因世博会引发的基建项目逐渐竣工，浦东基础设施建设趋于完善，到那时浦发集团将面临因无市政项目承接而无法生存的尴尬境地。
1.4.2浦东基建项目逐步纳入整个上海的范畴，浦发集团将受到剧烈的同业竞争
浦东未来的大型基建项目将逐步纳入上海基建的范畴，因此浦发集团将不再享有垄断的优势。尽管浦发集团在数年的浦东开发中积累了相称丰富的经验，但真正科技含量高、具有高精尖技术的基建项目承接得还不多，在上海地区基建领域的行业地位和优势都将受到同业的剧烈竞争。目前上海本地的几家大型基建公司与浦发集团相比，实力普遍更高一筹。
l 上海建工集团
该集团拥有建设部核发的建设工程总承包资质在内的各类最高资质，荣获过多项科研成果奖，具有很高的施工水平。其中的上市公司——上海建工，不仅在建筑施工的主业上颇有建树，并且在房产开发、投资运作等领域也有不少佳绩。此外，2023年度上海市建筑工程“白玉兰”奖评选中，总共7个“白玉兰”奖获奖工程，上海建工夺得5个。
l 上海隧道工程股份有限公司
具有国家颁发的市政公用工程施工总承包特级（由于轨道四号线事故缘故，最近该资质被降为一级），房屋建筑工程施工总承包一级，机电安装工程施工总承包一级，机场场道工程专业承包一级，城市轨道交通工程专业承包，通信、监控、收费综合系统工程分项资质和“对外国际经济技术合作经营权”，以及新加坡政府颁发的G8施工资质。各类建筑工程分别获得中国建筑工程鲁班奖、中国土木工程（詹天佑）大奖、中国人居环境范例奖、中国市政工程金杯奖、中国市政金杯示范工程、上海市市政工程质量金奖、上海市建筑工程“白玉兰”奖等一系列国家级和上海市级优秀土木工程质量奖。
l 上海城建集团
具有市政公用工程施工特级资质、公路工程、房屋建筑等施工总承包一级资质，所属子公司中有1家特级、9家一级施工总承包公司和5家甲级设计院，是一个以工程建设总承包为龙头，房地产开发经营为依托的集各类工程设计、施工、管理、材料供应为一体的大型公司集团。近几年来，集团共获得鲁班奖7项、中国市政工程金杯奖23项、上海市政工程金奖65项，集团公司及80％子公司已通过ISO9000标准的质量体系认证。
以上三个公司都是上海本土占主导地位的基建公司，浦发集团相比之下不具有明显优势。同时近年来，长三角地区的外地公司也越来越显示出其强劲的竞争优势。
l 腾达建设集团股份有限公司
曾连续九年被评为上海市外地进沪优秀施工公司，重要经营市政工程和公路工程建设，公司经济效益始终保持着较好的水平，资产规模、营业收入和利润都呈逐年递增态势。短短几年间，从台州到杭州、上海、重庆，并进一步西进北上，腾达建设凭着敢于拼搏的精神，成为市政建筑行业中的佼佼者。
1.4.3市场化进程势不可当，对仍留在传统机制下的浦发集团导致了生存威胁
过去，政府缺少足够的资金投入基础设施建设，而浦发集团这样的公司能代表政府先融资再建设，扮演着政府职能部门的角色。
如今，政府开始象公司同样经历市场化进程的改革。政府已被允许间接发行地方债券，将来还会找到更多的融资渠道。当政府有能力自身融资时，便不再依赖于浦发集团这样的公司来为它融资加建设，而是可以直接在市场上进行广泛的招标。
1.5战略诊断结论
1） 从内部来看，当前基建板块各公司间内部协同作战能力较弱，缺少市场化的造血功能，因此从这些核心问题可以看到，集团当前所处的形势不容乐观，对自身组织结构、管控模式和经营机制的改革刻不容缓。
2） 从外部来看，一方面，浦发集团在上海地区面对强有力的竞争对手，难以发挥比较优势，浦东开发自身的阶段性特点及新区政府职能的转变使集团未来的项目来源大大减少；然而另一方面，在上海之外的长三角地区和中部地区，由于区域经济的蓬勃发展却带来了基建开发的新浪潮。因此综合以上分析可以得出本次战略诊断的结论：
立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国，发挥比较优势，进行市场化运作，才干使浦发集团基建板块走上可连续发展的道路。
二、浦发集团基础设施建设板块的战略定位
2.1角色定位
2.1.1集团内定位
l 基建产业——浦发集团重要的支柱产业之一
浦发集团将以基建、环保、房地产和金融这四大产业为主导，其中基础设施建设产业是整个集团的基础和保障。
l 基建产业——浦发集团向产业投资性财团发展的重要产业基础
浦发集团将向以产业为依托的大型财团发展，上游由财务公司和产业基金来领头，下游由三大产业组成，通过市场化运作及凭借自身丰富的经验走向市场，为社会提供建设、材料及项目管理（工程征询）等一整套服务。
2.1.2集团外定位
成为具有核心竞争力和整体协同作战能力的建设军团，在国内基建领域独树一帜，具有行业领先地位及国际水准的建设公司集团。
2.2战略愿景和使命
2.2.1战略愿景
在承担浦东开发建设任务的基础上，全面提高市场化的整体运作能力，努力成为国内一流、具有国际竞争力的大型综合性基础设施建设军团。
2.2.2战略使命
两条腿走路，一是完毕政府交办的建设任务，二是哺育自身市场化运作能力，成为浦发集团内可连续发展的支柱产业板块。
2.3战略目的
2.3.1财务数据解读
单位：亿元人民币
2023
浦发集团基建板块
建管
路桥
浦建
东大
主营业务收入
14.35
0.105
4.33
6.03
3.886
净利润
0.757
0.024
0.393
0.085
0.255
净资产
5.861
0.199
2.144
2.53
0.988
净资产收益率
12.92%
12.04%
18.33%
3.36%
25.84%

2023
上海建工
隧道股份
北京城建
腾达建设
行业
主营业务收入
90.43
44.37
16.81
5.6

净利润
1.93
1.07
1.6
0.25

净资产
28.18
16.46
15.92
4.3

净资产收益率
7.00%
6.51%
10.04%
5.76%
4.69%

政府指令性项目
自主开拓的市场化项目
合计
主营业务收入
净利润
主营业务收入
净利润
主营业务收入
净利润
2023年
8.98
0.615
5.37
0.143
14.35
0.757

2.3.2财务简要分析
政府指令性项目主营业务收益率＝净利润/主营业务收入＝0.615/8.98＝6.8％
自主开拓的项目主营业务收益率＝净利润/主营业务收入＝0.143/5.37＝2.7％
自主开拓的项目收入比例＝5.37/14.35＝37.4％
关于上述财务数据的说明：
l 浦发集团基建板块公司与集团外其它公司不同，资产中间不涉及占比重较大的机械设备等资产，因此其净资产规模较小，净资产收益率较高；
l 浦发集团基建板块公司目前重要以承担政府指令性项目为主，政府项目的收益率要高于市场化招标项目的收益率4.1个百分点；
l 由于存在内部关联交易，主营业务收入中存在反复计算，导致主营业务收入合计数比实际数偏大，下同；
l 行业数据由十七家建筑行业上市公司的财务数据计算得出，剔除了极端数据。
综上所述，从浦发集团基建板块目前的财务状况看，重要表现出两个方面的问题：
l 主营业务收入规模、净利润规模与大型集团公司相比尚有很大差距，有待进一步提高；
l 未来公司更多地开拓市场化项目，由于收益率相对政府指令性项目低，将减少公司的净资产收益状况，但这种下降是一种市场化的合理回归（根据上述几家同行业的公司财务数据测算，主营业务收益率不到3％，与集团基建板块市场化项目的主营业务收益率相称）。
2.3.3分阶段战略目的
公司战略将分为三个阶段来逐步实现，第一个战略阶段为战略准备期（2023年—2023年），第二个战略阶段为战略转型期（2023年—2023年），第三个战略阶段为战略拓展期（2023—2023年）。
l 第一阶段：战略准备期（2023年—2023年）——技术和人才的准备
A）业务发展
——各公司进行改制与完善，进行新的业务定位，朝各自的专业领域发展，初步形成业务特色，争取达成更高的资质和知名度；
——探索建立以成本管理为核心的管理体系；
——运营模式上开始尝试市场化运作方式，立足浦东，走向上海以及长三角地区，投资带动建设，寻求新的赚钱模式。
B）组织结构
——实行管理层/员工持股和期股方式，同时将下属公司有机地联合起来，形成产业链，发挥出公司间的协同效应。
C）人才培养
——大力哺育和吸引具有市场化运作的建设管理人才，重点积累工程项目经理人才，考虑到战略启动期要为下一阶段的发展储备人才，项目经理人才数量要以20％的年均增长率递增。
D）财务状况
——财务指标上以扩大主营业务收入为目的，该阶段末主营业务年收入达成17亿元左右，年均增长率超过10％，净利润保持原有水平。
（主营业务收入根据各家公司对今明两年市场前景的预测而汇总得出，政府指令性项目和市场化项目同比例增长；同时由于战略转型、开拓新市场等因素，该阶段成本将有所提高，因此预测该阶段净利润水平将维持原有水平）
l 第二阶段：战略转型期（2023年—2023年）——资本纽带的构建
A）业务发展
——各个子公司业务日趋成熟，形成自身的赚钱模式，协同效应完全体现；
——在战略准备期的摸索基础上，建立起以成本管理为核心的管理体系；
——整个基建板块市场化项目占有2/3的比例，在立足浦东承接政府项目的同时，真正走出浦东，在长三角和中部地区的基建领域占有一席之地；
——集团在尝试多元化融资及资本运作后，初步形成基建与金融同步发展，开始向产业性投资财团迈进。
B）组织结构
——整合基础设施建设板块，引入战略投资人和管理层交叉持股等方式，形成以产权结构为纽带的高度协同的组织架构。
C）人才培养
——在培养本地市场化运作人才的基础上，哺育和吸引具有异地市场化运作能力的建设管理人才，重点积累工程项目投资和管理复合型经理人才，该类人才数量根据业务发展速度同比以年均30％的数量递增。
D）财务状况
——财务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目的，该阶段末主营业务年收入达成36亿元左右，年均增长率接近30％，年净利润达成1.5亿元，即主营业务收入水平达成基建行业大型公司规模行列中的中游水平，净利润水平居中上游水平。
（主营业务收入按照1/3政府指令性项目加上2/3市场化项目得出，其中政府指令性项目主营业务收入按照第一阶段8.9％的年增长率计算，根据趋势判断，预计维持到2023年后不再增长；假设赚钱能力不变，净利润按照目前的政府指令性项目和市场化项目的收益率分别测算后汇总得出）
l 第三阶段：战略拓展期（2023—2023年）——资本运作更加完善
A）业务发展
——基建板块的市场化项目比例达成80—90％，真正完毕立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国的市场化战略转型；
——集团的基建产业蓬勃发展，以产业为依托的金融资本运作也成为业界的成功典范，最终转变成一个具有核心竞争力的大型产业性投资财团。
B）人才培养
——哺育和引进具有国际水准的基建专业人才，在工程征询，材料供应，项目投资带建设方面具有相称丰富的经验，重点积累投资专业人才和资本运营人才，人才增长速度与业务增长速度同比保持年均30％递增。
C）财务状况
——财务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目的，该阶段末主营业务年收入达成80亿元左右，年均增长率超过30％，年净利润达成2.7亿元，即主营业务收入水平和净利润水平均达成基建行业中的上游水平。
（主营业务收入按照15％的政府指令性项目加上85％的市场化项目汇总得出，其中政府指令性项目收入维持第二阶段的水平；假设赚钱能力不变，净利润按照目前的政府指令性项目和市场化项目的收益率分别测算后汇总得出）
2.4业务定位
浦发集团将把基建板块业务定位在工程征询、投资建设一体化经营、专业技术开发和材料集成供应这四个领域，发挥各子公司的优势，形成不同的业务特色和赚钱模式。
l 工程征询
业务目的——成为智力服务机构，具有工程征询、项目管理、工程监理、设计、造价和工程招标代理等专业资质。
业务操作——工程项目前期征询：投资机会研究、可行性研究和项目评估；
项目实行阶段征询：招标代理征询、工程设计和施工监理；
专题研究征询：有关工程建设、产业结构、建设布局等。
l 投资建设一体化
业务目的——以投资方加建设方的身份参与基建项目，既解决本地政府无启动资金的困难，又为自己取得了承接项目的资格，获得双赢的局面。
业务操作——承接基础设施项目，提供投资—施工建设—营运管理一条龙服务。
l 专业技术开发
业务目的——未来成为中国的“路面专家”。
业务操作——以路桥公司为代表，在路面新材料领域，通过创新技术开发结合项目孵化形式，成立新事业部运作。目前沥青再生业务开始进入实际运营阶段，将来也许与国外或周边省市公路局进行合作，提高基建项目的科技含金量。
l 大型材料展示交易中心——材料系统集成供应专家
业务目的——建立“新型建筑材料展示贸易中心”，集多元化的建筑材料贸易、新型建筑材料展示、电子商务、金融结算以及相关配套服务等综合性功能于一体，实现建筑材料交易方式的重大进步，带来优良的经济效益以及辐射效益，成为展示国内外新型建筑材料技术动态的窗口，推动国内建筑材料工业升级换代与世界先进水平同步发展。
业务操作——以东大建材为代表，充足依靠浦发集团数年来在浦东开发建设中积聚的资源背景，联合多家战略投资机构共同开发，采用招商共建等方式建立，采用以自营为主、摊位为辅，实体市场与虚拟市场相结合的经营模式，通过对信息流、物流和资金流的控制实现创新的商业化运作。
2.5核心竞争力的哺育
加入世贸组织后，中国建筑业服务模式需求将由单一型向金字塔型结构转变。在金字塔的顶端是以资信、专利技术和综合管理能力为核心竞争力的项目管理层次，这个层次将是国内外建筑公司未来竞争的焦点。金字塔向下的服务需求将逐步减少，直至提供纯粹的施工或制造服务，相应建筑利润的空间也从金字塔自上而下呈现下降趋势。根据金字塔型的服务需求，建筑类公司的发展趋势将成为资本与设计一体化，提供业主所需的资金和专业技术系统集成服务。通过资本积累和运作，当前建筑业纵、横向分割的局面将被彻底打破，最终将形成很少数资本、智力密集的跨领域的龙头总承包公司。
因此，根据前述战略和业务定位，未来集团基建板块应重点哺育以下四个方面的核心竞争力：
l 高知名度和高等级的资质。集团目前虽然在浦东已拥有很高的知名度，并且拥有较高的资质水平，但与其它大型建筑类公司集团相比，以及与自身未来战略发展的规定相比，其资质水平与知名度尚有待进一步提高，因此集团的几家基建公司必须在战略准备期阶段争取努力提高资质水平，为此后承接高技术、高难度、大规模的总承包项目做好准备。
l 创新的专利技术。这里涉及新产品专利、专业技术集成系统以及材料集成系统等多个方面的技术创新，随着未来建筑行业竞争的日益剧烈，一般建筑领域的利润率一定会维持在较低的水平，因此只有通过不断创新才干获得更高的收益。
l 多元化的专业人才。在战略准备期着手大力吸引和哺育大量的工程项目经理人才，在战略转型期大力吸引和哺育工程项目投资和管理复合型经理人才，在战略拓展期大力吸引和哺育投资和资本运营人才。
l 以成本管理为核心的管理体系。建筑行业是一个资金流动大、以项目为单位、技术标准复杂、专业性很强的行业，长期以来一些不规范的行业惯例导致其成本管理的难度相对较大，但在竞争激励的市场环境下，成本又是决定公司项目中标与否以及投资回报的核心要素，因此建立以成本管理为核心的管理体系是战略实行前期的重要任务之一。
2.6战略转型的风险防范
本次战略转型的风险点重要在三个方面：一是业务风险；二是资金风险；三是人才风险。
业务风险重要集中在对外投资以及外部合作方面。由于过去这方面业务开展不多，相对经验也就比较匮乏，对于这两类风险，可以采用以下策略来进行防范：
l 集团层面建立科学完善的投资决策流程和风险评估和控制体系，以集团层面投资为主，带动下属公司的基建项目开拓，以控制对外投资风险。
l 在与外部公司合作过程中，尽量采用组建合资公司的方式，双方各以钞票出资，充足运用有效的公司治理结构来防范合作风险。同时也需要聘请外部专业的法律顾问来参与合作的全过程。
资金风险重要集中在整个集团层面的资金流运转问题，针对这类风险，可以采用以下策略来进行防范：
l 必须要考虑多元化的融资模式，不仅仅依靠集团财务公司的核心融资能力，更要发挥多元化多渠道的融资方式，涉及组建产业基金、发行信托凭证、公司债券以及吸引外部战略投资人入股等方式，以规避融资单一化的风险。
l 对外投资必须充足运用财务杠杆，以政府项目为担保，以项目本地金融机构融资为主，适当引进项目本地的合资方组建项目公司，将资金风险与地方政府的信用捆绑在一起，最大限度地避免投资资金回笼风险。
人才风险重要集中在如何吸引和哺育具有市场化运作能力的高素质人才，涉及高等级的工程项目经理、市场开发人才以及后期的资本运营人才等，针对这类风险，可以采用以下策略来进行防范：
l 人力资源部门应当根据集团战略的发展阶段，建立分阶段多层次的人才引进计划以及人才培养计划，提供优秀人才施展能力的事业平台。
l 建立市场化的激励机制，充足体现优秀人才的市场价值，对核心人才给予期股等长期激励，构建多层次的人才价值平台。
三、浦发集团基础设施建设板块的产业发展模式
实行项目分类运营，运作市场化项目，探索多元化投融资模式，并辅之以多种资本运营模式形成有很强协同效应的产业链。
3.1项目分类运营模式
项目分类运营模式重要分为两部分：一部分是政府公益型项目的运作模式，另一部分是市场化项目的运作模式。所谓政府公益型项目重要是政府指令性的一些项目，未来没有或很少有直接的收益，比如公路、桥梁、水道等项目，公司投资建设后不能直接向使用人收取费用。市场化项目则是指一些具有直接受益的项目，按照市场化招投标的方式会吸引各类投资人的参与竞争，其中涉及国有、民营，乃至此后尚有外资公司的参与。
3.1.1政府公益型项目的运作模式——可经营资源的整合运用与周边资源的增值分享模式
国外通行的基础设施建设BOT模式允许采用八种不同的方式，涉及BT（建设－移交）、BLT（建设－出租－移交）、BOT（建设－经营－移交）、BOO（建设－拥有－经营）、BTO（建设－移交－经营）、DOT（开发－经营－移交）、ROT（重建－经营－移交）、ROO（重建－拥有－经营）。
DOT（开发—经营—移交）方式是浦发集团基建板块分享公益型项目潜在收益的最佳选择，可以通过以下方式进行运作：

3.1.2市场化项目的运作模式——探索以投资带动建设的模式
假如公司单以建设方身份走向市场特别是外地市场，会遭到剧烈的竞争和地方保护主义，但假如以投资方加建设方的身份，会受到无启动资金的外地政府的欢迎。公司先投资建设，政府再回购，这样对公司而言开辟了一个新的市场，同时对于地方政府来讲吸引了外部资金搞地方建设，减轻了财政压力，又高质量地完毕了基建规划。这样的合作形成了双赢，是公司走向市场化的成功模式。
在市场化项目运作方面路桥公司已在进行尝试。路桥公司已自主在无锡、宁波、安徽等地投资了四家基础设施建设项目公司，公司均为绝对控股，投资收入已占到公司总收入的50％。项目公司的运作模