大唐移动公司ERP项目实施方法评估与改进.doc

大唐移动公司大唐移动公司 ERP 项目实行方法评估与改善项目实行方法评估与改善 第三章大唐移动公司 ERP 项目实行介绍 3.1 项目情况介绍 大唐移动公司根据集团指示，于 2023 年中开始进行 ERP 项目的实行工作，旨在提高本集团的信息化水平。集团对产品的选型是 SAP 公司的 ERP 产品，因 此，大唐移动公司也采用此产品。通过对现有公司业务的梳理，决定项目一期共 上线包含 MM、PP、SD、nCO、HR 和 BI 共六个模块。项目于 2023 年初完毕 I：线 T:作，基本按照项目进度计划运营。3.2 实行方法介绍 项目实行聘请了国内著名的软件征询顾问公司东软慧聚来协助项目管理全 过程，采用的是 SAP 公司的标准实行方法 ASAP,此实行方法以标准化的流程 框架，贯穿项目全过程，为项目的实行提供了很好的参考。施方法的全过程。1、项 0 准备?项目组织与标准?确立业务目的?转变人和公司的管理观念?关注产品选型?关注顾问业务纯熟限度?最初的项目计划?通过 SAP 初级培训课程，了解 SAP 系统概况?技术需求计划?项目启动，在项目幵始时就争取高层的支持?质量控制?关键用户选择?清楚界定项目范围 2、业务蓝图?调查业务解决需求及组织构架，在 SAP 系统中建立相应模型，形成客户 业务蓝图?项目管理阶层定义最终用户培训策略和文档、测试策略等.?SAP 系统安装（系统管理，传输备份，）?管理阶层审阅业务蓝图?现行业务需求分析?对定义的业务流程的理解?业务流程变更决策 參未來 SAP ERP 组织结构设计及确认?未來业务流程设计及确认?未來业务流程管理文献编写及确认?数据定义及整理工作，数据质量控制?报表及单据分析?接口及幵发方案定义?质量控制?关键用户培养?项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分派问题 3、系统实现?基本配置 组织结构的 100%配置加所有平常业务操作的主体=基本系统 业务环节的确认和认可（第一次“综合测试”)建立原型?最终配置/综合测试 循环地开发集成和方案文字化 设计/开发并测试界面/报告和数据转换?质量 fe 制?关键用户培养 13 项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分派问题 、上线准备 基木配置 系统切换计划 最终用户培训 基二角色的用户手册和操作规程?综合的.大量的强化测试?建立内部热线工作台?质量控制?关键用户培养?项口粗成员与业务部门矩阵管理，工作协调分派问题 5、h 线及支持?应用支持?检测 iT:式运营系统的精确度?质!:A 控制?关键用户培养?项 1:丨组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分派问题 第四章大唐移动公司 ERP 项目实行评估 4.1 评估方法 由于项目结束后，在系统维护运营阶段，我们还是发现了很多项目实行的遗留 问题的,因此需要对项目实行方法进行全面、细致的评估，目的就是为了找到实行 方法中的局限性，并需求解决的方法，以期对项目实行方法进行改善，总结方法，形成知识积累，为公司以后的项目实行提供经验。为了保证评估方法切实可行，并且可以有效评估出实行方法存在的问题，我对目前普遍流行的评估方法论进行 了调研，分析这些评估方法的优缺陷，来找到更合用于大唐移动公司 ERP 项目 实行方法的评估方法。目前针对 ERP 系统实行项目的评估，尚未形成标准的评价方法。针对该研 究方向，有以下几个方面的论断：1、ABCD 检测表法。1977 年，Oliver Weight 提出了 ABCD 检测表法，Oliver Weight 是 ERP 思想的先驱。他提出三组问题，这三组问题分别涉及技术、数据 及使用情况。总共二十道题，受访者仅需给出“是”或“否”的答案即可。目前，该检测表己经改善到第 4 版，检测表内容也在不断扩充，由本来的三组问题发展 到覆盖战略规划、人文要素、团队合作精神、全质量管理、连续改善等方面。2、台湾中山大学的研究人员于 2023 年提出了一个评价体系，该体系关注用 户的满意度水平。一方面，将 ERP 的用户划分为两种，一种是最终用户，也就是 ERP 系统的操作人员，他们是最前端的数据录入人员，来自各业务部门；另一种 是关键用户，关键用户是顾问离开项目组后系统运转的维护人员，他们对业务部 门提出的问题给与解决，并不断的优化业务流程体系，可以说是该业务领域的专 家。该体系对用户满意度的测量，是通过定义不同用户的关注内容来实现的，最 终用户的满意度来自 ERP 项目组和所得到的服务，ERP 产品的易用性以及认知 度、参与度共 10 个指标。而关键用户的满意度来自 ERP 产品的易用性，所得到 的征询服务以及认知度、参与度共 14 个指标。最后将得到的 24 项指标按照 7 个等级排列，最终体现用户的满意水平及系统实行的效果。3、分级多目的综合评估法。该评估方法是由南京航空航天大学的研究人员 基于模糊数学理论模型提出的。也是通过确立评估指标体系，得出所有指标评估 结果，将结果做量化解决，最后将量化的结果分级表达。评估指标体系是多级的，一级指标分五类，第一类是评估 ERP 的应用情况；第二类是关注数据的准确性；第三类则是关注对公司绩效的提高；第四类关注对用户的培训；第五类则注重系 统的集成、兼容情况，重要是与现有业务流程系统的对接。评价结果等级划分为 ABCD 四级，分别代表优良可差的评估结果。综合以上分析，对大唐移动公司 ERP 实行方法的评估，务必要避免以上研 究的欠缺，并要吸取这些方法的优势所在。那么，此评估方法需要：1、以最终用户及关键用户为重要调研对象，还涉及项目组成员，业务部门 领导等。2、关注公司发展与 ERP 应用是否相适应问题，关注改善目的及环节问题，关注是否促进公司经营活动和效益改善问题。3、评估体系要反映 ERP 的实行水平，反映影响实行的问题所在。4、调研问卷方法的使用。同时，此评估方法要避免不以项目整体为研究对象；以偏概全的验证等问题。本研究制定的评估体系，包含四个方面的内容：丨、调研方法的选择。调研方法选择调研问卷方法，调研问卷法是一种成熟 的调研方法，它通过设计问题来获取关注的问题答案，有传播的广泛性、简朴易 用等特点。2、问卷内容的设计。明确调研目的，问卷的问题要紧紧围绕目的的实现而 设计。调研问卷的题目要紧紧围绕关注公司发展与 ERP 应用是否相适应问题，关注改善目的及环节问题，关注是否促进公司经营活动和效益改善问题，并要反 映 n R P 的实行水平，反映影响实行的问题所在。16 3、调研对象选择。包含项目组成员，业务部门领导，最终用户及关键用户 等。人员范围按照 ERP 模块分，包含了 PP、MM、SD、BI、HR、FI 几个模块；按照职位级别分，包含了项目经理、部门经理、普通员工；按专业划分，包含了 财务、销售、生产、人力资源、IT 等部门的员工。4、问卷反馈分析。对收到的调研问卷需要通过汇总、分类、整理、分析、总结、反馈。只有通过以上四个环节，可以完毕对大唐移动 ERP 项目实行的系统评估。4.2 评估的执行 4.2.1 调研问卷 在本着以上对调研问卷内容设计的准则，通过与项目经理探讨后，形成了调 研问卷。共发放 38 份，发放途径为电子邮件，邮件注明了提交截止日期并设立 提醒，为感谢同事的配合，项目组提供小礼品作为酬谢。调研问卷的问题属于开放式的，没有备选答案，完全尊重受访者的真实想法。问卷内容如下，包含 10 个问题：1、公司实行 ERP 的目的是什么？最大的收益是什么？2、您认为 ERP 的实行成功吗？对公司的管理水平提高是否有帮助？3、实行后，运转是否流畅？是否满足业务需求？4、对公司最大的改善（与实行前比较）？5、对您个人业务的影响？6、您认为本公司的管理水平适合使用 ERP 吗？7、后期维护是否困难？什么因素导致？8、是否需要实行二期？为什么？9、在实行过程中您碰到的最大难题是什么？是否与公司的管理有关？10、您在实行中碰到的问题是否需要随着管理流程的更改才干解决？请举 例。4.2.2 问卷反馈 调研截止后，收回有效答复共计 35 份，其中无效问卷 2 份，回收率为 86.8%。对于有漏答、乱答或者有自相矛盾的答卷,本研究所有认为是无效问卷。问卷调 核对象涉及该公司 8 个部门和外地分、子公司的员工。以下是一份较完整的答卷：1、公司实行 ERP 的目的是什么？最大的收益是什么？17 答：丨的：规范公司业务流程，支持公司核心业务运营。最人的收益：摆脱原始的手工 I 己账流转的操作模式，提高公司运营效率及降 低公司货押丨 4 险。2、您认为 ERP 的实行成功吗？对公司的管理水平提高是否有帮助？符：ERP 在大唐的实行是成功的。极大的规范了业务操作，提高了公司管理 水平.并丨:L 为建设公司信息化体系奠定了基础。？、实行后，运转是否流畅？是否满足业务需求？答：目前 ERP 运转是流畅的。除了 MRP 运算不能完全实现自动计算外（目 HU 足半丨动计算，国内大部分公司不能 MRP 自动计算），其他功能基本满足业 务需求。4、对公司最大的改善（与实行前比较）？答：对后勤业务的规范，并且对整个供应链体系的管理做到了细化及分权限 宵理。对很多重要的业务基础数据，也做到了系统管理。并能进行记录分析。5、对您个人、Ik 务的影响？答:我不是业务部门，略。6、您认为本公司的管理水平适合使用 ERP 吗？答：任何公司都适合使用 ERP 系统进行管理。假如公司规模不大，可以使 用价格低廉，功能简朴的 ERP 系统，对业务进行基础管理及记录即可。假如企 业规模很大，分支机构众多，业务走向比较复杂，就合用功能复杂的大型 ERP 乐统 0 1、后期维护是否困难？什么因素导致？答：基础维护并不困难，容易出现困难的因素一般在于，参与项目的关键人 员流失。没有很了解情况的人员进行问题分析及解决。8、是否需要实行二期？为什么？答:这个要根据公司业务实际需要，假如有比较大的业务改变或者新业务产 卞，需要 ERP 系统重新设计管理的，需要实行二期。9、在实行过程中您碰到的最大难题是什么？是否与公司的管理有关？答：ERP 系统号称一把手工程，在 ERP 的实行过程中，涉及部门众多，而 且会触及到很多部门的利益。在实行过程中，假如公司高层管理者不能给予有效 支持，会导致项目实行的很大难度。甚至很多项目就是换汤不换药，将现有的操 作不加梳理整改，直接做到 ERP 系统中，上线后，不会对公司管理有任何提高。10、您在实行中碰到的问题是否需要随着管理流程的更改才干解决？请举 例。答:ERP 系统上线前，最佳先做管理征询，调整好公司整体架构及思绪，再 实行 ERP 系统比较好。很多时候，ERP 系统的确要随着管理流程的更改。比如我们上线之初，一直希望能将物料编码规范为一物一码。但是由于各个 部门的流程协调不了，最终未能实现。4.2.3 问题列表 在完毕问卷答复的同时，有些同事还反馈了基于 ERP 实行后针对自己业务 的思考，例如财务部门的同事撰写的“成本控制探讨”，他进一步浅出的分析了大 唐在 ERP 实行过程中碰到的关于成本控制的问题，并借鉴先进的管理方法，探 索出了一套合用于本公司的成本控制方法，获得了领导的重视和同事的赞扬。根 据反馈内容总结出的项目实行过程中碰到的问题，整理如下，总共有 31 项：每一项的概述如下：1、多系统数据整合。数据分散在多个系统中，数据整合问题。2、管理习惯打破。打破旧的管理习惯，但没有解决旧有存在的问题，反而 增长了操作，并需要学习新的系统，遭到业务人员的排斥。他们认为新系统会威 胁到他们的位置。很多反对者也都是安于现状，想维护公司数年来的工作方式，在他们眼里，新系统会对他们的工作导致影响，甚至误导其别人对 ERP 功能的 理解。3、数据整合问题。公司用 erp 系统只是增长了代码、界面和批解决任务来 查询数据，而这些数据仍然来自已有的老系统，并且这些数据也会送给另一些老 系统使用。这个 ERP 系统可以计算和保存一些数据，但它并没有实际产生或者 更正这些数据，它只能算得上是一个与公司现有系统可以保持较好同步关系的一 个大的存储系统而已。4、整合数据的管理问题。没有建立一个集中式的认证系统，在公司内部也 没有一个委员会来拟定一些关键数据的标准。5、管理习惯打破。那些试图改变公司工作流程的系统很容易受到高管的破 坏，哪怕他们或许只是很单纯地相信他们公司的需求与其他公司不同样。这种想 法往往也是有一定道理的，特别是那些历来没有在其他公司工作过的高管，以及 那些快要退休的人，他们的保守与联持也都是情有可原的。6、管理习惯打破，管理和计划问题。公司想要将新的系统整合到他们原有 的混乱的系统架构之中。这个导致系统失败的重要因素归根到底还是公司的管理 和计划 H 题。而一些高层相信他们公司的业务需求是独特的，因此需要一个结构 复杂、延续已有系统操作方式的系统。然而，所有这些假设都是错误的。7、能力。矣施顾问专业分 I 不精细，队 f7i 非常薄弱，经常是“光杆司令”，既是项丨经理，乂是保姆服务；也通常会从财务做到物流，再做到生产与成本，-?竿 fmm-现在的顾问很多离开学校就直接进入征询实行业，缺少的是公司管 理实践经验，更懂的是功能实现的技术细节，特别缺少管理的规划与梳理能力。-另一方面，Ik 是最缺少的，是项目管理能力。在很多项目中，没有明的确施目的与范 lit 的 U?划与进度管理，没有规范的文档、工作表单进行管理，更多的 足丨头符;fir。现在里然都进行了表单管理，但执行质量又是需要一个渐 进的成熟与完善过程。8、需求管理。很多国内 ERP 厂商的项目，都由于“目的不清、需求不明”而 导致项目无法关闭，或满意度不高。如何安排好幵发进度的轻重缓急，严格跟踪 需求的实现计划，又是一项非常重要的素质，涉及如何收集、整理、确认需求，如何纽织需求实现计划的谈判、特别是对验收配套需求的商定等等。9、顾问能力。管理规划、项目管理、需求管理，这是国内 ERP 软件的实行 顾问所急需的核心素质。10、沟通问题。实行负责人员与领导的沟通能力、沟通方式和沟通频率。有 效的沟通是加强领导者的信心，加大支持力度，从而保证项目成功的最有效的方 法之。11、沟通问题。没有弄清公司目前急需解决的重要问题是什么，而是实行顾 问在系统刀始就将手工管理模式中的一套管理思绪作为实行内容，从而偏离了 ERP 的管理思想，越走越远。12、培训问题。在系统启动、安装过程中的培训效果并不抱负，培训过程中 所讲过的内容，在后期的实行过程中并没有被用户所理解。（因此，实行人员必 须要在不同阶段、不同场合，面向不同的人员进行各种形式的讲解工作，将培 训工作贯穿始终，这规定实行人员具有良好的沟通能力与素质。）13、内部顾问培养。在实行过程中，帮助公司建立一支懂业务、善管理的队 伍，这是 ERP 项目获得可连续发展的关键因素之一。由于厂商的实行人员总是 要离开公司的，只有用户的应用水平有了较大的提高，才干保证 ERP 的应用一 直顺利地进行下去。14、项 H 准备阶段问题。实行前相关资料准备不充足。15、制度问题。未建立合理的实行制度体系并严格遵守。（涉及：会议制度、培训制度、实行操作制度及问题反馈制度等）16、人员配备问题。项目经理是对计算机系统比较熟悉却没有太多实权的人。他们虽然有足够的精力来全心解决 ERP 系统中发生的问题同时也需要他们协调 各个部门之间的工作，假如没有一把手的支持，工作常力不从心。公司高层把 20 ERP 项目视为单纯的信息系统建设项目通常是 ERP 实行失败的最直接因素之-。17、人员配备问题。内部 ERP 系统实行人员还容易养成依赖顾问公司顾问 的习惯，即总盼望顾问公司的顾问能帮他们发问题、提出问题哪怕实行人员已经 很清楚公司内部存在的各种问题，他们也会寄希望于顾问，或者是恳求顾问帮他 们提出。18、实行方式。实行的过程也是一个业务流程重组的过程，需要调整许多部 门的手工操作，这也将影响到相关部门的利益，这也必须得到公司高层的认可。实行过程中的会议也是个内部的谈判过程，需要 ERP 系统实行人员非常注意谈 判的技巧。19、计划制订的风险。制订计划时较少进行可行性分析，对公司自身的内、外部环境结识不够，没有和执行人员进行充足的沟通，对人员的可行性，经济上 的可行性、技术上的可行性，公司管理机制与组织行为的可行性估计局限性，准备 局限性，仓促实行，带有一定的盲目性。计划的周期长，不能反映实际实行情况的 变化，反馈慢，导致计划留于形式，无法准时，按质，在预定的预算上完毕。20、内部顾问人员配备问题。由于最初对系统的结识片面，仅把 ERP 系统 当做软件系统来实行，因此项目组成员多以 IT 人员组成。21、内部顾问工作分派问题。内部顾问经常碰到无法协调业务工作于项目工 作的冲突，在有冲突时，多选择先解决业务上矛盾的方式，这样对项目工期导致 极大迟延的隐患。22、公司管理问题。公司的基础管理弱，长期存在管理粗放、分工不清、职 权不清，无法可依、有法不依的现象，公司缺少战略观念、系统观念；由于管理 基础薄弱，公司主线不具有实行 ERP 的前提条件，甚至不存在业务流程再造的 问题，而是业务流程新建的问题。23、项目管理制度。没有与 ERP 实行相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制，来影响和形成公司各级人员 的行为模式。24、沟通问题。征询公司一开始不也许对公司有透彻的了解，其设想很难反 映真实公司的实际情形；另一方面，公司对 ERP 系统可提供的功能了解甚少，也许相应用提出一些不合情理的规定。需要进行及时的，有效的、事先的、事中 的、事后的沟通。25、上线准备，风险应对。为了片面地加快实行，在没有消除因对无纸办公 环境不适应所产生的悲观后果，及对也许产生的工作关系变化、权力和地位的变 化制订相应措施前，而强行推行 ERP，必将在实行过程中引起公司员工对工作关 系变化的抵抗。26、高层支持。公司一把手在 ERP 项目中的支持项目的立项，批准为项目 提供必要的资金，同时为项目安排必要的优秀的负责人员，以及在一些必要的场 合表态支持 ERP 的实行，尚有就是时不时地过问一下。公司一把手只要做好了 这些工作，就是对 ERP 项目提供足够的支持了，我们还能希望公司一把手做得 更好吗？ERP 的实用性、合用性、易用性是实行 ERP 的三大前提。公司一把手 的外在的支持永远只能是暂时的，ERP 系统内在的优良本质才是一切的关键。一 把手作为 ERP 系统实行的总后台，对 ERP 所提供的永远只能是特定限度上的足 够支持。不也许让一把手成为一名“宪兵队长”，让他们亲自跑到 ERP 的第一线，21 r*头扎白巾，手拿鬼头大刀，赤膊上阵，恶狠狠地指挥弟兄们往上冲，或者现场撤 换几名部门经理，以儆效尤。像这种冲锋陷阵的事，应当是由 ERP 系统供应商 的实行人员和公司的 ERP 项目负责人来做的。27、数据管理。由于 ERP 系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性，因此，数据的一致性和准确性对于 ERP 至关重要，在项目刚开始时就应当考虑 数据的问题。28、内部顾问工作分派问题。公司最得力的员工也许正忙于业务事务，有些 大型的 ERP 项目需要二、三百人的参与，加入 ERP 项目组的业务人员应当是业 务骨干，并可以协调业务工作让位于项目工作。29、支持。高层领导的支持很关键，假如没有领导决策，我们不也许进行一 物一码的改革。30、与客户的沟通。不听取 ERP 顾问团队的建议，在项目进程中处处对其 质疑，SI 也不能先入为主地认为客户百般习难而不愿提供有力的征询意见。31、项目计划的执行。ERP 项目通常需要 12?36 个月的时间才干付诸实行，并且通常耗资 500 力?5000 万美元不等，公司是否能连续执行至关重要。所以，必须有一个扎实的商业计划。一个 ERP 商业计划是具有生命力的，并且随着项 目的进行而不断地更新。4.2.4 问题分类汇总 将问题分类整理是一种科学的方法，分类整理后的数据才可以被称为信息，再通过对信息的翻别和加工，就会形成为我们所用的有用信息。在对以上 31 项问题进行相似度辨别后，将同类问题合并，最终合并为 12 项。4.3 数据解决结果分析 大量研究与实践证明，单纯强调信息技术的先进与否，或者单纯注重公司的 管理水平高下，以及片面的关注某个问题都是不能解决 ERP 实行成功率低的所 有问题的。根据调查结果，在得到的 12 个汇总问题中，一方面进行了风险要素识 另 1J，由于这 12 个问题中不仅涉及公司实行过程中应关注的关键点，还涉及了项 目实行中的风险控制点。经辨认，前 8 项问题为项目实行的关键点，对这些关键 点的关注，需要贯穿项目实行的全过程。后 4 项问题是项目实行的风险控制点，需要在项目的不同阶段分别把控。在调查结果中，我们还列出了这些要素在问卷中被提及的次数。关键要素在 问卷中出现次数的多少一定限度上反映了它对公司成功实行 ERP 影响的大小，也反映了公司在实行 ERP 时对这些相关要素的关注限度。可以从软件公司发展历史、市场情况、用户情况、行业案例、软件功能与企 业目?和未来需求的符合限度、技术结构体系、总体拥有成本、技术支持和培训 能力等多个方面考察软件平台，并选择适合公司自身特点的软件。4、顾问业务纯熟限度 项目实行的方法是多种多样的，选择好的合作伙伴，即征询顾问公司，对没 有太多 ERP 项目实行经验的公司是非常有益的。他们提供成熟的、普遍化的项 R 实行方法，并帮助公司梳理流程并进行流程重组，他们有丰富的实行经验，在?11:1 的关键点上把控准确?但是也是存在很多问题的，一方面顾问公司仅凭借项目 经验对企 y 1(流程进行梳理，但他们接触新客户时间短，无法充足了解公司的文化 M 灯时将公司现有流丨厂 J ERP 管理流程进行硬性匹配，很也许会带來项 U 实行彻底的失败，丨習此，不能过度迷信顾问公司的实行方法，这就耍求本公司的 项目团队成员磨练自身本领，在与顾问的充足沟通中，迅速接受 ERP 系统中的 先进管理思想，并运用自身对公司了解的优势，制定更加合理的项目实行方法。另一方面，顾问公司属于项目型公司，他们以完毕项目为导向，严格遵守项目时间进 lUil&J,注往以准时交工为衡量项目实行成功与否的标准，这样会存在很多问题，比丨 1 I 辆牲质量因素來保 I 正工期，本公司项目成员对项目的监控就显得十分重要 Jn 5、项目管理能力 项目管理是一套系统的、严谨的科学理论，通过无数项目实行经验证明，注 重对项 0 管理知识的学习，可认为项目实行提供强大武器。客户方懂得运用项目 行押.知 W，nj 以更好的把控项目，而顾问方运用项目管理知识可以更好的为客户 從仍优城服务。6、质量控制 质量监控和质量保证贯穿项目实行全过程，在每一个阶段结束时都是里程碑 式的节点，需要设立专门的检查工作，同时，在阶段中期也需要回顾检查。7、数据质量控制 数据问题解决与否是实行是否成功的前提，也是在项目实行之初就应当关注 的问题。由于数据问题大多发生在业务流程重组的过程中。ERP 系统软件依据先 进的管理理念，必然会从公司整体的运作模式上对原有的管理模式进行变革，试 图绕过彻底变革而实行 ERP 系统的项目必将是失败的。因此，公司在实行项目 的过程中，针对碰到的数据问题，要把握尽量紧贴系统标准流程，对原有影响企 业效率的旧模式进行大胆改革。8、关键用户培养 对关键用户的培养，是不容忽视的问题，由于 ERP 系统不单是一个系统软 件，更是一种管理思想，对关键用户的培养不是通过短短的几节业务操作培训课 程就可以完毕的，需要注重关键用户对管理思想的理解并运用到生产实践中，在 碰到新的业务冲突时，不是靠简朴的更改系统配置就能化解，而是要运用管理方 法來化解矛盾。这就规定在实行方法中，关注关键用户的培养方法问题，务必要 关键用户紧跟顾问，事事都要问个为什么?，并注重规定由关键用户来主导项目实 施，顾问退为二线来指导即可。对于风险控制点的把控，需要关注的是：1、对定义的业务流程的理解 业务蓝图设计讨论和交流阶段，用户与顾问都需要反复推敲业务流程定义背 后的因素和目的，探讨现有业务流程是否必须重组，是否仅优化即可，变更后的 新业务流程是否真正合用，新建业务流程是否拟定，变更是否频繁等。2、业务流程变更决策 在蓝图讨论阶段，项目例会上经常碰到业务流程变更碰到阻力，无法向下幵 展，需要决策的情况。此时，项目经理需要对问题作出迅速反映，找到解决途径，无论是争取高层支持，还是放弃变更需求替代方案，决策方案都是需要果断下达 的。3、淸晰界定项目范围 项目范围的界定，也是项目管理理论的九大知识领域之首，项目范围规划清 晰是开展项目工作的基础，错误的、不清楚的项目范围定义，都是风险监控的重 点。4、项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分派问题 经常在项目例会中听到顾问对关键用户的抱怨，重要就是由于该关键用户并 非全职的项目组成员，既然能担任某一模块的关键用户，这些员工也大多是该业 务部门的骨干力量，由于关键用户一定是对该业务部门总体业务有全面了解和把 控的人。这就导致了矛盾，他必须要在完毕项目工作的同时兼顾本部门工作，属 于矩阵式管理的员工，多头领导。像财务人员在月底结账阶段，主线无暇顾及项 目上的工作了，项目很也许延误工期，这是项目组需要重点把控的风险。第五章大唐移动公司 ERP 项目实行方法改善 5.1 待改善问题汇总 对实行方法的改善，需要从两方面考虑。一方面是评估大唐移动公司所使用 的实行方法的局限性；另一方面是关注对实行过程评估后总结出的项目实行关键点 及风险监控点。一方面，大唐移动公司所使用的实行方法为 SAP 公司的标准实行方法 ASAP,该方法针对大唐移动公司项目是基本合用的，由于根据此方法实行，大唐移动公 司按汁划完毕了项目的实行，并基本运营平稳。但是，之前已经介绍过，该实行 方法与目前普遍采用的实行方法都存在问题，这些问题联系大唐移动公司项目实 施，表现在：1、关注的范围狭窄。这些实行方法一般是针对本公司的产品制定的实行方 法，月此不关注产品选型。大唐移动公司所釆用的 SAP 公司的产品，是根据集 团部 f 采用的，也就是说大唐移动公司并未参与产品的选型。这样就会存在隐患，1 入 1 为的:个公口 j 有自己的公司特性，不关注选型，在实行中也许会发现产品并不适-合本公司文化，不适合本公司现阶段业务水平、业务流程及信息化水平等，若推 翻重來，耗时耗力，后患无穷。2、过度的依赖顾问公司。由于 ERP 系统是非常专业的系统，SAP 公司的 ERP 产品有配冒复杂，实行过程长等特点，完全由公司自己实行，困难很大，但 同时 Ui 会走向另一个极端，就是完全依赖顾问公司，甚至所有过程由顾问公司代 劳，大唐移动公司的 ERP 项目实行过程中，在开始阶段，由于对系统的不熟悉，项目的整体把控都是由东软公司主导，但是外部顾问对大唐移动公司也是陌生 的，需要逐步了解，那么对项目的计划制定，范围控制等就存在了偏差，这是非 常危险的。3、不关注公司的业务流程优化。顾问公司更关注工期限制，将业务流程重 多为参照系统的标准流程或沿用本来流出，这样就不能起到优化的作用，真 提高公司的管理。4、对关键用户的培养。标准的实行流程中有对培训的计划安排，但是并未 强调对关键用户的培养。关键用户并不是系统的操作人员，他是一组在顾问离开 项目后对系统的业务支撑人员。有的公司将系统维护外包给顾问公司来做，这也 是种方法，但是依据大唐移动公司的业务现状，是必须要培养一批既精通业务 又纯熟掌握系统管理的关键用户的，这样便于系统的维护，也便于对不合理、不 适应公司发展的业务流程进行调整。大唐移动公司 ERP 项目实行过程中，是逐 渐结识到对关键用户培养的重要性的，因此强调了关键用户的项目参与时间必须 得到保障，尽量先从业务工作中分离出来，保证项目的实行，积累经验，为后期 项目的维护提供保障。5、速食主义的实行方法。该问题表现在项目实行过程中，顾问公司会抓住 28 一个核心观念就是准时交工，所以在实行过程中会缩小项目的范围甚至牺牲质 .m.里。从对实行过程评估后总结出的项目实行关键点及风险监控点反映出的问题 表现在：关键点：1、高措领导重视限度 项冃实行过程屮碰到了许多需要高层支持的瓶颈，需要投入更大的精力来争 取高层支持。2、转变人和公司的管理观念 许多流程，业务人员还是习惯于照搬本来的流程，只但是是从纸质流搬到了 电子流上，并未进行业务流程重组或优化，这样对管理的提高并没有多大效果。3、ERP 系统选型 SAP 公司的 ERP 产品从总体上还是适应大唐移动公司现有业务需要的，但 假如参与了选型阶段，就会对系统进行更多的比对和考评了，由于后期的项目实 施过程中暴露出 HR 模块的后台配置较复杂，关键用户在很长一段时间都不能独 立解决等问题。4、顾问业务纯熟限度 实行过程中顾问公司有频繁更换顾问的现象，甚至派来没有项目经验的顾 问，这需要项目团队注意监控。5、项目管理能力 项目实行过程中，许多项目组成员没有项目管理经验，对项目的把控没有概 念。6、质量控制 由于对项目管理经验的欠缺，质量控制不够系统。质量控制应当贯穿项目全 过程。7、数据质量控制 一物一码问题最终还是成了项目实行后的遗留问题，可见项目实行中对数据 的关注还不够。8、关键用户培养 培养的意识不够关注的同时，留住关键用户也是公司所欠缺考虑的。风险监控点：1、对定义的业务流程的理解 2、业务流程变更决策 3、清楚界定项目范围 4、项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分派问题 5.2 改善措施 通过对项目管理理论的学习和对大唐移动 ERP 项目实行问题的分析，现对 原实行方法进行改善和补充，形成一套系统的实行方法。该实行方法必须具有的 特点是：整体把握，系统分析，关注风险控制指标，有评估报告，可执行，模块 29 清楚便 J _理解。该实行方法分两个部分评估，一部分是针对 ERP 系统软件的评估，一部分 是针对管理方法的评估。5.2.1 系统软件评估 对于 ERP 系统，必须从以下几个方面来分析：K 划分系统的功能模块。目前，做 ERP 的厂商比较多，世界上比较知名的 ERP 厂商有 SAP、Oracle、Baan.Peoplesoft 等。这四家公司占据了世界上 ERP 市场的绝大部分份额。这些 软件各具特色.且非常优秀。在国产软件方面，国内的一些软件公司也推出了 ERP 产品，如用友、金蝶、安易等为首的财务软件公司。根据主流的管理方法，目前 FRP 系统被划分为模块管理，这包含销售与市场管理、物料管理、生产计划、质 鼠?管押、设备管理、人事管理、行业解决方案、工作流管理、项目管理、资金管 现、舒押会计、财务会计等。图 5-1 是 SAP 公司的 ERP 模块划分，可以看到在 实框的周闱还分布着透明的虚拟方块，这表白 ERP 的领域仍然是可延展的，与 科技、时代的发展对管理作出的规定相适应。2、模块间业务流程梳理 实践证明，公司管理必须信息化，而 ERP 系统是公司管理信息化的目前最 有效途径，ERP 系统可以帮助公司实现物流、信息流、资金流的三流合一，财务 业务一体化；可以引进先进的管理思想和模式；规范公司业务流程及管控力度；并满足了领导决策支持的需要。从表 5-1 展示的公司一体化的核心任务就可以看 出 ERP 系统是如何实现将公司业务模块化，并在模块之间协同作战，最终实现 公司的倍息化管理，为领导提供决策支持的。解决、办公用品采购、固定资产采购、发票校验、采购信息系统”统统纳入采购 管理模块；而生产模块包含“基础数据管理、销售计划、生产计划、长期计划、物料需求计划、采购计划、生产作业计划与调度、能力计划、生产管理、工程变 更管理、外协加工管理、生产退料管理、订单更改管理、返工管理、文档管理、条码管理、生产信息系统”；销售模块则包含“销售组织架构、客户管理、价格 控制、框架协议制订、协议制订、协议评审、协议外物资控制、实验网控制、合 同转换、协议更改、协议暂停与解冻、公司间销售业务、赠品管理、客户库存管 现、退货解决、第三方业务、发运管理、正常幵票、提前开票、信用解决、返利 解决、销信丨思系统”：库存管理模块包含“库存组织架构、采购入库解决、采 购退换货、库存物资生产领用、物资非生产领用、公司间物资调拨、公司间代采 购收货、库存转资产领用、库存物资定期质检、库存物资积压上报、库存物资报 废、库存物资盘点、供应商寄售库存、库存信息系统”。在计划阶段，物料计划是生产计划的前导，而生成的生产计划又影响销售市 场预测，对销售市场的预测计划则直接影响分销的管理。计划制定后就是具体的 实行，物料计划决定采购的执行，同样生产计划决定车间的控制，销售市场预测 影响销售订单的多少，分销管理计划则直接决定分销策略的执行。实行的过程中，采购、车间控制、销售订单及分销也是环环相扣，并且每一环节都与库存有所交 互。最终的管理目的当然是形成数据，为财务管理和管理决策提供支持。因此我 们一再强调数据的准确性、时效性及集成度。可以试想一下，假如无法从库存中 提収实时的库存数量，是否会影响物料的采购计划？销售订单下了，库存却没有 存货了，客户不满意退单如何解决？生产计划制定了，车间需要从库存提取物料 来生产，库存答复该物料已长期断货且没有可替换物料了，生产如何幵展？供货 如何保障？如此一团糟的生产线更不要提财务制作准确的管理报表供管理层进 行运营分析和决策了。ERP 系统通过固化管理模块，定制模块间业务流程，很好的克服了以上信息 壁全，并保证了数据的实时、完整及有效性。从图 5-2 可以清楚的看到各模块间 的流程关系。决方案、WF 工作流管理、PS 项目管理、TR 公司财政管理、CO 管理睬计、FI 财务会计等；纵向列出的每个模块的实行环节包含：项目准备、业务蓝图、实现、最终准备、iF.式运营和支持、将来的改变等。5.2.2 管理方法评估 管理方法的评估与软件系统的评估是相辅相成的。对管理方法评估需要从三 个方面來分别分析软件系统。一方面是根据 ERP 系统的各模块评估，也就是按照 MM、PP、SD 等模块划分方法来分别评估，当然要兼顾各模块之间的普遍联系；另一方面是评估方法借鉴项目管理知识，按照项目的启动、计划、实行、监控、收尾 程序建立管理方法；再次，是注重原实行方法存在问题的改善、对项目实行关键 指标的关注及风险控制指标的监控。管理方法评估依据 ASAP 的每个模块的每个环节展开，即按照纵向的实行步 骤，如图 5-3 所示，包含：项目准备、业务蓝图、实现、最终准备、IH 式运营和 支持、将宋的改变等。下面针对每个环节制定出具体的管理方法，关注前面总结 的项丨丨实行关键因素和风险点的具体把控。涉及库存量、库存周转率、库存管理费用、库存数据准确率、库存损耗五个 指标./l:ERP 系统上线后，库存管理发生的质的改观，需求计划可以准确把握在 迅:?的吋问得到适浩的物料，从而减少库存量；库存数量减少后，库管费、人力 贤用、保险费等都随之减少；库存数据也更加及时准确；库存损耗减少；采购计 划时 N 缩短，随之带来供货时间缩短；提高原材料质量，优化并简化检查，同时 采购到物料就尽快用于生产，这缩短了在库时间，减少原材料周转时间；生产效 率的提高；生产计划更准确，产成品及时出库，存货周转期短，减少风险。?生产管理指标 )；i：业务流程重组(BPR)关注是否对反复、无效工序进行改良；ERP 的使用，控制了生产过程中的物料短缺现象.从而减少了生产和装备过程的中断;ERP 作为通信工具，是否减少了报表制作及其传递工作,避免了反复劳动从而提高劳动 生产效率；通过使用 ERP，系统可以提前做出能力需求计划，从而减少加班情况；废品数据是否被输入系统并严格管理，工人是否比以前更关心质量；公司产品质 量是否提高；物料清单准确率是否提高到一个比较高的水平，计算机技术是否更 好的被丨、V:用 5?加深公司部 f”间的联系。以 h 二个指标，米购、库存和生产，假如希望项目实行 H 纟够顺利达成目的，有一个重要的基础那就是对主数据的整理。大唐移动公司 ERP 项目实行时，也 对数据成立了专门的数据解决组，