经理人团队运作方案.doc

经理人团队负责制方案中国石油江苏南京销售分公司序 2023年11月6日至7日，中国石油首届加油站经理人大会在重庆召开，专题研究部署加强基层经理人队伍建设，会议决定，全面推行加油站经理负责制，赋予加油站经理站内考核权、用人建议权、二次分派权、平常费用支配权、促销与价格建议权。把加油站经理人队伍建设作为主线大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售公司。 江苏销售积极贯彻会议精神，组织编写了加油站分级管理办法，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设立、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案，目前已经在南京销售分公司试点运营三个团队。现将经理人团队负责制方案报告如下,局限性之处请指正！ 编者十月目录第一章 ：实行目的第一节 、对现有管理改革的一种尝试1.1.1现状分析1.1.2改革初衷第二节 、其他公司相关经验带来促动1.2.1中油BP扁平式管理经验；1.2.2秦皇岛“零售运营中心”；1.2.3上海销售的“三核定经验”。第三节 、建设国际水准销售公司需要1.3.1领导发言精神规定；1.3.2打造国际水准趋势。第二章 ：实行条件第一节 、组织架构2.1.1值班经理执行制架构2.1.2油站经理交叉式架构第二节 、职能分派2.2.1机关职能2.2.2团队职能2.2.3油站职能第三节 、系统集成2.3.1配送系统2.3.2报修系统2.3.3人事系统2.3.4巡更系统第四节 、合用范围2.4.1合用区域2.4.2合用模式2.4.3其他建议第三章 ：模式介绍第一节、人力资源3.1.1岗位设立3.1.2岗位授权3.1.3员工培养3.1.4员工考核3.1.5奖惩管理第二节、物资使用3.2.1管理方式3.2.2需求调配第三节、营销管理3.3.1开发原则3.3.2管理方式3.3.3客户服务第四节、绩效管理3.4.1业绩协议3.4.2绩效考核3.4.3薪酬分派第五节、工作安排3.5.1工作方式3.5.2争议解决3.5.3定期工作；3.5.4常规工作；3.5.5临时任务；第六节、信息传达3.6.1团队QQ群传达；3.6.2团队微信群传达；3.6.3团队会议传达。第七节、信息反馈3.7.1员工解决局限性表调查3.7.2客户客户满意度抽查3.7.3市场“日情报系统”反馈3.7.4油站月度报告表反馈3.7.5系统“信息反馈栏”显示第八节、监督考核3.8.1日监控巡检3.8.2周互检互改3.8.3周夜查通报3.8.4月整改通报第九节、民主管理3.9.1廉政监督3.9.2民主决议3.9.3站务公开3.9.4民主会议第十节：支部建设3.10.1、建立方式3.10.2、工作方式第十一节、管理制度3.11.1报告制度3.11.2申请制度3.11.3报销制度第十二节、会议制度3.12.1每周例会制度3.12.2月度经营分析第十三节、课题研究3.13.1经营管理类3.13.2制度创新类3.13.3设备改革类第四章 ：管理目的第一节 、发挥经理人的管理功能第二节 、实现七个精简二个同步第三节 、实现“四化管理”常态第四节 、体现油站管理示范作用附件部分第一章：实行目的第二节 、对现有管理改革的一种尝试1.1.1现状分析1、片区管理效能没有得到良好发挥，角色定位不对等；2、站经理管理存在被动执行，甚至是不执行情况，没有发挥积极管理、积极营销职能；3、一人一站式管理对于责任心差的站经理有更多的私人空间；4、存在多头管理情况，让油站无所适从；5、存在：重检查，轻解决、只检查，不解决、检查多，解决少，责任与权力没有完全对等；6、各级到站检查标准不一致，油站管理处在被动迎检；7、油站上报、传达、经营外事务较多，占用精力，不能完全发挥管理职能；8、员工需要掌握的岗位内容繁琐，书面性强，专业性强，不易掌握；9、十二五末基本建成国际水准零售体系，规定严、标准高，目前站经理素质、水平、能力还要提高，形势规定我们必须改革。1.1.2改革初衷江苏销售积极贯彻会议精神，组织编写了加油站分级管理办法，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设立、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案。希望加强基层经理人队伍建设，全面推行加油站经理负责制，把加油站经理人队伍建设作为主线大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售公司。第三节 、其他公司相关经验带来促动1.2.1中油BP扁平式管理经验 中油BP推行扁平化组织架构、直线式管理模式，追求效益最大化。1、扁平化高效的组织架构：公司不设领导班子和二级单位，油站管理（1000座）只设总经理。下属六个职能部门和HSE与内控两个小组，运作部每15油站设一个区域经理，8-10个区域设一个大区经理。2、直线式责权利明晰的管理模式：公司不设副职（部门副职在正职不在时授权行使其职权）。一级管一级，每人只有一个主管（老板），聘任，目的，考核，奖惩，分派，辞聘所有由主管负责。减少交叉管理，提高工作效率。1.2.2秦皇岛“零售运营中心” 秦皇岛公司以零售为主导，建立“零售运维中心”。 秦皇岛公司在公司以零售为中心、其他业务综合保障的运营体系；建立了“零售运维中心”。从体制机制上率先解决零售业务主导、零售业务优先的组织保障问题。 1、取消片区管理层级,加油站经营运营直接对口运维中心；值班调度轮岗值班，保证加油站24小时受控。 2、由机关层面解决外部环境、设备与证照检定、政府协调等各方面问题,保证加油站轻装上阵。 3、以零售业务为主导，全员抓零售、零售抓现场，拟定零售业务作为公司创效核心地位。 4、依托信息化手段，相关岗位合署办公,沟通高效,流程简化,效率提高。1.2.3上海销售的“三核定经验”上海销售建立以业绩说话的考核体系 1、以加油站“三核定”工作体系实现每个加油站的独立核算，建立一套可以真实反映每个加油站经营管理水平的考核体系，客观公平地反映站经理的工作业绩和能力，形成以业绩说话、以业绩兑现的加油站考核体系。 2、奖金不是公司发的，而是站经理带领员工自己挣的。第四节 、建设国际水准销售公司需要1.3.1领导发言精神规定；1、集团公司周总指出，加油站经理人队伍是集团公司的重要财富，是品牌和形象的集中体现，是推动市场战略的主力军和先锋队，要关心爱惜他们，并努力建设一支职业化、专业化、国际化的加油站经理人队伍。王国规定，销售系统广大干部员工要认真学习和贯彻党的十八大会议精神，从加油站经理人队伍做起，增强责任感和使命感，进一步转变发展方式，调整销售结构，连续推动精细化管理，加快国际水准销售公司建设步伐。1.3.2打造国际水准趋势。 在集团公司推动“三大战略”、加快建设综合性国际能源公司的征程中，销售公司承担着重要的历史使命。要以提高集团公司整体价值为己任，进一步推动精细化管理，连续提高销售业务的发展质量和创效能力，全力打造中国石油“黄金终端”。要认真贯彻集团公司领导指示，站在建设国际水准零售体系的高度，不断提高加油站经理人的零售营销能力、策略执行能力、现场管理能力、客户服务能力和带领团队能力。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售公司。第二章：实行条件第二节 、组织架构2.1.1油站值班经理执行制架构 团队设立经理人1名、成员3-4名，成员采用双岗设定，不仅担任团队角色分派，同时负责挂点油站管理，取消前庭主管，每站设立2名值班经理进行24小时值班,主抓现场管理。2.1.2油站经理互动交叉式架构 团队人员编制无变化，团队管理分为安全设备和计质量管理、市场营销和员工培训、财务非油和内务管理，各站经理负责本站管理同时要担负团队分派的管理内容。第三节 、职能分派2.2.1机关职能1、 协助经理人团队解决计质量投诉、新闻危机等相关突发事件，帮助油站协调相关地方关系。2、 对油站的证照年审、硬件隐患整改、设备故障、器具检定、油品调运、运送损耗解决、物品配备、人员配备、调整等工作明确负责人，规定期间节点。3、 机关实现职能转变，形成七个团队。人力资源团队：人员招聘、培训、岗位调整服务；运营保障团队：加油站证照办理、年审，物品配备服务；运维保障团队：设备设施维修、维护服务；运营保障团队：加油站计质量跟踪、计量器具、防雷防静电检定；财务核算团队：上门收款协调、发票领取、运营核算。对外关系团队：新闻媒体访问、地方关系协调；物流配备团队：加油站油品、非油品配送服务。2.2.2团队职能1、所管理油站安全运营，无责任事故发生，严守三条红线；油品销售、利润、非油品销售、非油毛利、费用、油品盈亏六项考核指标完毕重要责任团队。2、营销方案制定、客户管理、员工培训、考核、工资二次分派重要执行团队。3、销量提高、效益增长、效率提高；制度优化、现场优化、设备优化、用工优化重要研究团队。2.2.3油站职能1、专注制度执行、现场管理、客户服务、严守三条红线，及时反馈安全隐患、设备故障、人员状态。2、执行既定的营销方案，做好配合与反馈。3、执行既定的管理优化方案，及时反馈存在的问题，协助调整。第四节 、系统集成 通过系统集成，将加油站平常涉及事务性工作通过信息化手段进行管控，减少人为因素的影响，达成全面了解，有效沟通，及时解决、高效运作。2.3.1配送系统加油站油品配送的跟踪；加油站非油品配送贯彻；加油站紧急调货申请。2.3.2报修系统加油站油品配送的跟踪；加油站非油品配送贯彻；加油站紧急调货申请。2.3.3人事系统油站员工配备申请；油站员工请销假管理；油站员工平常考核、调换。2.3.4巡更系统平常巡检监督；紧急情况预警上报；巡检问题上报解决跟踪。第五节 、合用范围2.4.1合用区域1、对于一条线路，20KM以内，半小时左右车程的加油站可以进行捆绑管理，经理人实行管理。2、在同一区域，以中心站为区域，周边10KM左右相对集中加油站进行捆绑管理。2.4.2合用模式1、 对于团队经理人有丰富的管理经验，职业素养较高的可以选择“值班经理执行制”方式。2、 暂时无法挑选出独当一面的职业经理人可以选着“油站经理互动式”管理方案。2.4.3其他建议1、 对于距离较远，同区域无中国石油加油站的可以按照原有方式进行管理；2、 对于日均销售量超过双万吨的特级站，或者提枪率在3000次以上的加油站建议单独设立站经理管理。第三章：模式介绍第一节、人力资源3.1.1岗位设立1、经理人规定必备的能力加油站经理应具有科学创效的零售营销能力、不折不扣的方针策略执行能力、运营高效的现场管理能力、贴心便捷的客户服务能力和凝聚员工的领导团队能力种能力。2.经理具有的职业素质要充足理解职业经理人的概念，培养加油站经理良好的品德和职业素养，凭能力凭业绩晋升，运用所掌握的经营管理知识，以及综合领导能力和丰富的实践经验，竭诚为公司提供服务，全面提高加油站经理的经营管理能力。3、团队及油站岗位设立（1）、值班经理人执行制岗位设立 经理人团队岗位设立上：一名经理人，两名业务助理，按照油站数量，也可以根据实际情况增设1名助理!一名经理人：加油站的经营管理者、公司方针策略的执行者、客户的知心人、中国石油品牌的形象代言人，重要负责零售营销、策略执行、现场管理、客户服务和领导团队。两名业务助理，一名负责运转、一名负责运作运作助理：培训工作、安全、计质量、非油业务检查与盘点、队伍建设、客户服务、对值班经理的考核、现场管理。运转助理：劳动竞赛、上传下达沟通、二次分派、促销管理、队伍建设、客户服务、对值班经理的考核、现场管理。团队成员采用双重身份，不仅要做好本职工作同时挂点相应油站值班。油站岗位设立：值班经理1：油品接卸、平常巡检、现场管理、客户管理、员工考核；（每人负责两个班）值班经理2：油品接卸、平常巡检、现场管理、客户管理、员工考核；（每人负责两个班）综合业务员：平常上报、上传下达、资金清点、财务监督、卡、票相关业务解决；收银员：发票开具、非油商品销售、油卡办理。便利店员：商品销售、陈列、保质期、盘点、仓库管理。加油员：负责加油站油品销售工作。（2）、油站经理互动式岗位设立 团队人员编制无变化，团队管理分为安全设备和计质量管理、市场营销和员工培训、财务非油和内务管理，各站经理负责本站管理同时要担负团队分派的管理内容。3.1.2岗位授权1、 授权原则 集体领导：所辖油站重大经营管理事项，由团队成员统一制定贯彻方案或改善措施，如营销方式、客户开发、人员调整、奖励分派、指标分解等。发挥团队成员集体智慧，调动所辖油站每一名员工的工作积极性和积极性。 专业监管:发挥团队成员所负责的专业管理职能，做到辖区内油站各项经营管理工作有人负责、有人指导、有人分析、有人监管，促进区域内油站各项经营管理能力不断提高，管控能力得到加强。 双向负责:团队成员即对自身管理的油站负责，同时也对辖区内其他油站负责，区域内各油站的经营业绩和管理成绩直接与团队成员绩效挂钩。风险共担:团队成员对区域内各站存在的风险，共同承担责任，团队成员之间互相协助完毕各项经营管理工作，如出现较大违规违纪问题，团队成员都将承担责任。2、 具体授权内容对于加油站的考核权指的是加油站经理人对加油站员工具有考核权，由站经理组织对前庭主管、核算、便利店主管、专兼职计量员进行考核，也可授权由前庭主管对班成员工进行考核。考核可分为月、季和年度考核，指标重要是管理指标和业绩指标两类，考核成绩可作为薪酬分派和岗位晋升的重要依据。员工考核选择用人权运作团队作为拥有对站内人员任用考核权和减人增人建议权。对除核算员以外的其他岗位员工拥有完全的考核任用权。加油站运营排班方案由运作团队根据加油站实际情况优化制定，并报分销公司加管部备案。运作团队有权利对站内核算记录、便利店员、收银员、加油员岗位进行调整，优胜劣汰，对表现较差或不适应加油站工作的员工有权退还给分销公司并规定调换。分销公司对加油站减人、增人、调人的规定应给予充足支持，退回员工由分销公司组织待岗培训，考核通过后进行二次分派。业绩工资二次分派权运作团队对超额奖励、减人增效节余的工资总额、各项关键业务激励奖金、加油站达标创星奖金和其他各类评先评优获得的奖金拥有二次分派权。运作团队应针对加油站获得的各类工资奖金，根据各岗位员工在相应各项工作中的实际奉献合理制定奖金分派方案，方案制定完毕后应在加油站内公示，并经民主化管理小组投票通过后方可执行，如未通过站经理应重新制定方案并通过后方可执行。平常费用审批使用权分销公司按照江苏销售公司制定的加油站费用定额标准对所属加油站核定各项平常经营管理费用额度（为可控费用：如水电费、促销费、办公费、交通费、物花费、福利费等）。各类经营管理费用在分销公司核定额度范围内记录填报，运作团队相关审批后提交至分销公司报销或核销。促销与价格建议权运作团队负责加油站客户开发和维护工作，因加油卡系统为总部顶层设计，目前促销仅能在挂牌价基础上折让，所以假如给予运作团队定价决策权，容易引起公司整体零售价格体系混乱和效益流失，故在经营定价权上给予运作团队价格建议权。运作团队提出的降价或其他促销建议，在0.10元/升额度范围内的，报分销公司零售经理备案系统调整，超过0.10元/升额度的，在经南京销售公司价格管理领导小组办公室审批通过后可以执行。加油站改造参与权加油站有影响经营管理的小改造金额在一万元以内的运作团队可以直接申请分销公司进行整改，有涉及整体改造的运作团队需要全程参与，提出对改造功能设立及优化意见。突发事件应急处置权加油站作为对外服务窗口，为化解各类矛盾，针对加油站各类计质量、安全、新闻危机等重大事件每个加油站经理给予一定的应急处置权，掌控额度不超过5000元。发生紧急事件后，经理人应第一时间赶到现场，以化解矛盾为出发点，合理运用应急处置资金，妥善解决各类突发事件。应急事件解决完毕后，经理人应将事件的前因后果写成书面报告，由分销公司核销。授予油站经理人团队经营管理自主权（1）对于站内的考核权（2）对油站用人建议权（3）对油站二次分派权（4）平常费用的支配权（5）促销与价格建议权（6）加油站改造参与权（7）突发事件的解决权授予加油站值班经理岗位管理自主权（油站经理互动式此项可以授予前厅主管）（1）班成员工考核权（2）用人投票表决权（3）三次分派建议权（4）定项费用支配权（5）岗位业务建议权（6）油站管理建议权（7）现场纠纷解决权授予加油站服务员工客户服务维护自主权（1）客户意见反馈权（2）促销礼品赠送权（3）客户关系维护权（4）在岗定项费用权（5）油站管理建议权（6）民主投票表决权（7）民主管理监督权3.1.3员工培养 员工培养分为定向培养、岗位培养、师带徒式培养。3.1.4员工考核1、现场考核，经理人团队每日要进行一次监控巡检、每周进行一次互检，对于发现的员工违章行为要进行及时纠正，同时根据违章情况发牌警告，黄牌一次扣考核1分，并处罚金10元，红牌一次5分，并处罚金50元。罚款金额用于当月优秀员工奖励中，每周进行一次红黄牌排名通报。2、考核权限，加油站经理或值班经理每月需要对全站各岗位员工进行一次考核，考核分数将作为工作二次分派依据。实行值班经理执行制加油站值班经理考核由团队负责；实行油站经理互动式油站油站经理由公司稽核组统一考核。3.1.5奖惩管理 加油站每月召开经营分析会时要进行加油站月度检查与整改情况、各站员工红黄牌情况进行排名通报，同时进行月度优秀员工颁奖活动，颁奖由团队成员和油站管理人员进行，共设立六个奖项，重要有：销售之星、服务之星、卫生之星、安全之星、进步之星、优秀经理。第二节、物资使用3.2.1管理方式 经理人团队物资管理实行专人负责制度，统一将加油站闲置物资、物品、设备、设施、劳保用品等统一存放到某一站存库，定人管理，同时建立台账。3.2.2需求调配 油站有物资需求一方面上报团队经理人，由经理人现场核算后再进行统一调配或者申请采购。第三节、营销管理3.3.1开发原则 经理人团队对于所管理油站客户开发采用抱团开发，用区域油站的集中优势进行开户开发。3.3.2管理方式 对于经理人团队所管理油站客户资源实行共享，团队各站要进行抱团营销而非各自为政。3.3.3客户服务，就近选择 对于经理人团队所管理油站客户资源分派采用就近选择，按照客户意愿进行。第四节、绩效管理3.4.1业绩协议1、业绩协议的拟定 分销公司根据考核目的，按照加油站考核体系拟定的考核项目，结合各加油站以往年度的实际情况，合理制定加油站业绩协议各项目的值，在指标分解完毕后由分销公司经理与团队负责人签订加油站业绩协议。指标分解 对于团队考核采用并站捆绑考核，按照年度进行兑现绩效工资。 油品指标：由分销公司核定，按照全年任务目的，参考上一年各站销量情况，剔除停业改造等特殊因素对销量的影响，按照单站核定销量指标，并细化到油品种类（汽、柴油）和具体品号，没有特殊因素（道路规划、资源紧张）可以按照5%-10%幅度逐年上浮。 非油指标：由分销公司核定，按照全年任务目的，参考上一年各站销量情况，剔除停业改造等特殊因素对销量的影响，按照单站核定非油指标，可以细分到品类, 没有特殊因素（道路规划）可以按照5%-10%幅度逐年上浮。 费用指标：由分销公司核定，按照江苏销售公司加油站定额费用标准对水电费、办公费等可控费用进行核定，剔除折旧、租赁等不可控费用。由此产生吨油费用考核量化指标。 利润指标：由分销公司核定，以上一年各油品吨油毛利为基础，结合本年销量指标核定出各加油站毛利指标，以人事处分级标准为准（及时告知油站吨油成本），以便核算成本）。 油品盈亏：加油站重要负责接卸、销售环节油品盈亏。接卸环节按照公司和油站统一确立的定额损耗，超耗部分统一上报分销公司解决；销售环节采用每月两次自检，假如发现超耗，直接上报安全科，假如没有及时校准导致超耗，月底盘点可以扣除。3.4.2绩效考核 分销公司依据各运作团队签订的业绩协议拟定的业绩考核项目，由分销公司人事部门牵头组织，财务、加管部门配合对运作团队进行考核。现场-值班经理，业绩-团队油站考核 加油站内值班经理、核算记录、加油员等其他员工考核由团队成员负责，站经理按照加油站管理规范各岗位职责规定进行考核打分，团队有权对站内人员进行调岗、任用、退还分销公司。3.4.3薪酬分派 1、分派原则：加油员实行按劳分派、多劳多得，同时兼顾公平和效率，体现吨油含量业绩工资；加油站其别人员业绩工资要与加油站销量挂钩，加油高峰时要参与现场服务。工资薪酬 工资薪酬总额拟定：重要负责人按照省公司油站分级管理办法，一级站按照副处级待遇结合业绩考核标准制定，团队成员薪酬按照万吨站经理年薪标准加上业绩考核标准制定。加油站工资薪酬由公司按照加油站管理规范核定加油站用工人数和工资总额，分销公司按照下达用工额度和三核定拟定的人均劳效指标，审核加油站实际用工和销售量拟定薪酬总额；为鼓励加油站减少不必要用工，提高人均劳效，减人不减工资总额。即加油站工资总额=核定人数的基本工资+业绩工资 +超额奖励。 薪酬构成：运作团队、副经理实行年薪制。公司相关部门在年初按照加油站的分级标准结合公司年度工作目的，逐站拟定年度业绩指标。公司按加油站级别拟定年薪标准。运作团队通过年度竞聘上岗后，与分销公司签订年度业绩协议，根据业绩协议完毕情况由分销公司考核并按照运作团队管理办法中站经理年薪制相关规定执行兑现年薪。 加油站员工薪酬由基本工资（含津贴补贴）+业绩工资+年终超额奖励三部分组成。基本工资为固定工资，业绩工资和年终超额奖励为浮动工资，固定工资与业绩浮动工资比例控制在60：40，员工工资中40%的收入是弹性工资，跟加油站销量挂钩。基本工资：基本工资涉及岗位工资、工龄工资、各项补贴等固定薪酬，根据每月考勤情况予以兑现；岗位工资根据不同岗位职责由公司人事处制定统一标准，工龄工资、各项补贴按照公司人事处相关规定执行。业绩工资： 业绩工资实行吨油激励工资，每增长一吨，兑现吨油激励工资（业绩工资）。业绩工资按月以班组为单位核发，除加油员之外的加油站其别人员以加油站销量平均数核定。 加油员业绩工资按班组实际加油量核定，人均加油量由站经理根据各班组实际加油量对班组内成员分派，加油员以外其别人员业绩工资与全站人均劳效挂钩，按照全站人均销量乘以吨油工资予以核定。 超额奖励： 对于超过加油站目的销量的加油站公司对超额部分给予超额增量奖励，即超额奖励=（加油站销量核定销量）吨油工资超额奖励系数。超额奖励分派由运作团队制定分派方案，站务会讨论审核，加油站民主化管理小组监督。超额奖励一年兑现一次，按照全年考核情况追加工资总额。 按照标准配置，按照提高人均劳效原则增减。减人增效：加油站为提高效率，自主减少用工人数，工资总额不减少，减少用工人数所节余的工资总额部分由站经理制定分派方案，站务会讨论审核，加油站民主化管理小组监督。 加油站工资薪酬操作细节参照加油站员工薪酬管理实行细则执行。设立班组创效奖。 为鼓励员工关注销量和效益，开展比学赶帮超活动，争第一创新高，在加油站设立班组创效奖。以加油站班组为单位，每月同比销量和毛利数据，凡创同期月销量和销售毛利新高且班组销量和销售毛利当月第一的班组当月每人奖励100元创效奖。各项激励奖金 加油卡发卡奖励、非油品销售奖励等及江苏销售公司下发的其他奖励办法，由运作团队制定分派方案，集体开会讨论审核，加油站民主化管理小组监督。第五节、工作安排3.5.1工作方式 团队成员工作方式采用“会议部署、分头实行、定期检查、效果评估”方式。 会议部署：每月组织召开一次民主生活会，民主生活会议重要查找工作中存在的问题，广泛听取油站员工意见和建议，制定解决方法，部署贯彻公司经营管理工作规定；每旬组织一次经营分析会议，查找经营中存在的局限性，调整经营部署，分析市场状况，贯彻公司当前经营管理工作规定。 分头实行：团队成员按照分工，针对会议部署，分头贯彻经营管理工作各项规定，有效组织油站员工开展好各项经营管理工作。 定期检查：团队成员每周对加油站安全、计量、质量检查不少于2次，对加油站实行夜查不少于1次，对资金、发票、加油卡发放、促销活动开展贯彻情况检查不少于1次。效果评估：运用每旬经营分析会时机，对工作贯彻情况开展效果评估活动，对省公司或分公司组织的专项检查情况，也可单独组织效果评估活动。3.5.2争议解决如遇团队成员针对某种事情持不批准见，可以通过民主表决方式进行，如分歧较大，也可通过文献形式上报相关科室，由相关科室到现场了解情况，制定解决方案，提交主管领导批复。3.5.3定期工作； 为了工作更加的具有积极性，经理人团队根据实际情况将平常工作进行记录，将规律性的定期工作进行罗列并统一制成定期工作计划表，可以在手机设定闹铃，到什么时间做什么工作。（见定期工作表)3.5.4常规工作； 对于加油站常规类的工作，如：油价调整、加油站加油站计量自检、油品质量送检化验、月度油品、非油商品盘点、员工劳保用品领取与发放、员工食堂用品领取与发放、加油站办公用品领取与发放、员工转正考核测试、员工换站调整等工作重要有经理人牵头，团队成员辅助，适当可以抽调油站成员参与，部分工作也可以申请外部第三方进行。3.5.5临时任务； 对于公司临时下达的工作任务，重要有团队经理人牵头，团队成员协助进行。第六节、信息传达3.6.1团队QQ群传达；经理人团队为了工作需要可以建立团队的QQ群，每日加油站油品、非油品销售情况、资金发票管理情况、油罐水位高度、设备运营等进行QQ群报告（见报告模板）。3.6.2团队微信群传达；经理人团队为了快捷传达管理信息，可以建立团队微信群，可以让团队每一位员工加入，第一时间将管理信息传达成每一位员工，也可以开通对讲功能实时交流。3.6.3团队会议传达。经理人团队每周进行一次团队例会，重要内容是总结上周工作情况，布置下周工作任务；每月进行一次月度经营分析会议，总结月度工作情况。第七节、信息反馈3.7.1员工解决局限性表调查 为了更好的了解员工的想法，切实做好加油站管理工作，经理人团队可以通过解决局限性调查表了解员工对于加油站、经理人团队管理的意见、建议，及时进行管理调整。（表格见附件）3.7.2客户客户满意度抽查 为了了解客户对于加油站管理的意见、建议，经理人团队可以定期通过客户满意率调查，了解顾客的见解，并适时调整管理方法。3.7.3市场“情报系统表”反馈 为了更好的了解市场、竞争对手情况，经理人团队可以通过“情报系统表”了解相关情况，及时进行营销策略研究。3.7.4油站月度报告表反馈 为了更好的开展团队加油站管理工作，经理人团队要对管辖油站进行月度工作总结和分析，同时提出下月工作计划，公司通过月度报告表及时掌握油站经营情况。3.7.5系统“信息反馈栏”显示 对于加油站设备运转、商品配送、人员调整、安全巡更等情况，团队经理人可以通过信息系统及时进行查看整改和提出上报意见。第八节、监督考核3.8.1日监控巡检 为了更好的督促加油站开展工作，团队经理人每日要对管辖内加油站进行不定期监控巡检，通过监控系统截图放在QQ群进行点评，所管理站要逐个进行监控巡检和总结评价。3.8.2周互检互改 团队经理人每周要进行一次站站互检，及时发现加油站存在的问题，同时规定限期整改，不能整改的要及时上报，同时做好防范措施。3.8.3周夜查通报 经理人团队每周要进行一次所管理油站夜查工作，并形成夜查通报下发所管理油站。3.8.4月整改通报 经理人团队每月要对月度检查出的问题进行汇总、复查，同时形成月度检查整改通报。第九节 、民主管理 在授予运作团队充足经营和管理权利的同时，由加油站民主管理小组和分销公司从站内和上级两个层面对运作团队行为进行监督，保证运作团队合法、合规、公平、公正的行使其权利，促进加油站健康发展， 站务公开民主监督：在加油站内建立民主管理小组，民主管理小组组长由工会小组长担任，由加油站民主管理小组对站内事务、运作团队平常工作是否合法，行使各项经营管理权利是否合规，选人用人和薪酬分派是否公平公正进行监督，站内重大经营管理决策通过站务会决定，具体操作细则参照加油站民主管理实行细则和加油站站务管理实行细则遵照执行。 3.9.1廉政监督 为了经理人团队在运营过程中更加的透明、更加的阳光，在所管理加油站可以民主选举廉政监督员一名对团队运营管理进行监督，每月在月度报告表中对团队管理情况进行点评。3.9.2民主决议 对于经理人团队在加油站重大事项上需要决策时（如员工任用、油站改造、二次分派、价格建议、客户开发等）可以进行民主协商，假如存在意见不统一时可以进行民主表决，坚持少数服从多数的原则，表决结果同时要报告主管领导决定。3.9.3站务公开 经理人团队在运营过程中，需要按照加油站站务公开规定，每月对加油站进行站务公开，碰到员工疑惑时需要进行解释。3.9.4民主会议 加油站每月要召开一次油站民主管理睬议，团队要逐站进行参与，民主管理睬议由加油站民主小组长主持，具体会议流程参见附件民主会议流程。第十节：支部建设3.10.1、建立方式 在经理人团队中建立党支部，对于党员数量达成3名的加油站可以设立党小组，党支部书记一般由团队经理人担任或者单独设立。3.10.2、工作方式 党支部建到经理人团队有着重要的作用，团队设立党支部意义在于用党员的先锋模作用进行引领，在团队中长期开展“党员示范岗”、“争先创优”、”劳动竞赛“等活动，规定所有党员同志积极工作、乐于奉献。第十一节、管理制度3.11.1报告制度 加油站管理一般事项实行一级对一级负责制度，紧急事项可根据情况按照规定报告。3.11.2申请制度 经理人团队授权管理后，对于现场员工授予服务类20元/次的权限、对于值班经理授予现场管理类300元/次的权限，团队经理人授予经营管理类500元/次的权限，总体金额受限。3.11.3报销制度 加油站员工服务类20元/次由当班员工证明，值班经理核算报团队经理人审核，值班经理现场管理类300元/次由民主小组长证明报团队经理人审核，团队经理人经营管理类500元/次由值班经理人证明，报主管领导审核。第十二节、会议制度3.12.1每周例会制度1、 会议规定：一般定在每周2上午召开，假如碰到特殊情况可以适当推移，参与人员有团队成员和油站重要管理人员。2、 会议程序：第一步、会议纪律检查；第二步、分站进行周管理报告；第三步、团队经理人总结；第四步、稽查情况通报；第五步、各站问题反馈；第六步、经理人对问题的答复。3.12.2月度经营分析1、会议规定一般定在月底最后一天假如碰到特殊情况可以推移到次月初进行，参与人员有团队成员和油站重要管理人员。2、 会议程序：第一步、会议纪律检查；第二部、分站进行月度管理报告；第三步、经理人月度工作总结；第四步、稽查与整改情况通报；第五步、奖惩情况通报；第六步、优秀员工颁奖。第十三节、课题研究3.13.1经营管理类每个季度经理人团队都要有相应的课题研究方向，经营管理类重要指对于加油站进行经营管理蹲点研究，进行全流程诊断，找出根结，实行量效最大化。3.13.2制度创新类经理人对团队对加油站现有团队管理制度进行实践验证，找出局限性之处进行修正，不断完善，使其符合加油站管理实际。3.13.3设备改革类经理人团队针对加油站现有设备、设施进行研究改良，使其更加符合实际使用需求。第四章 ：管理目的第一节、发挥经理人的管理功能4.1.1突出加油站核算、经营、创效的作用加油站是核算单元、经营单元和创效单元。核算单元，就是实现加油站销售及财务指标的模拟核算；经营单元，就是在相关规章制度规定下，将加油站视为相对独立的运营单元，平常事务由站内负责决策；创效单元，就是将加油站作为最基本的利润中心，成为公司整体效益的来源。4.1.2明确加油站经理人定位加油站经理人是加油站的经营管理者、公司方针策略的执行者、客户的知心人、中国石油品牌的形象代言人。第二节 、实现七个精简两个同步4.2.1七个精简两个同步一是精简相关管理层级设立，避免多头管理现象；二是精简合并油站相关岗位，避免磨闲工的状态；三是精简优化油站人员配备，避免不饱和的工作；四是精简经营业务外的工作，避免油站工作分心；五是精简员工岗位识记内容，避免繁多难懂识记；六是精简统一油站检查标准，避免多种表单检查；七是精简固化上传下达内容，避免反复无用传报；一是要做到检查与解决同步，避免责与权不对等；二与国际水准零售体系差距，强化经理人负责制。第三节、实现“四化”管理常态4.3.1专业化运作：专注于油站市场调研、现场管理、客户服务、挖潜增效、员工培养、管理优化。通过抓员工培训与考核提高服务水平，通过研究市场与管理现场实现销量、效益和效率提高。4.3.2高效化运转：对现有层级进行精简，实行一对一负责制；对现有岗位进行精简，施行一岗多能运作；对现有人员进行精简，推行自助优化用工；对现有工作手续进行精简，试行服务买单管理；对现有管理进行改革，实现高效运转。4.3.3精细化管理：对油站运营外所有工作进行计件标价，试行买单管理，实行成本核算，促进油站经理向经理人转变，由被动执行到积极管理，由重视销量到重视管理、重视效益。4.3.4科学化管控：对