EPC项目管理.doc

高新区西流湖安顿区EPC项目管理第一章 EPC项目的准拟定义EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照协议约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运营等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价协议条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中，Engineering不仅涉及具体的设计工作，并且也许涉及整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实行组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容涉及施工、安装、试车、技术培训等。第二章 EPC与传统施工总承包的不同之处EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。2.1不同的合用范围传统模式（traditional delivery method）重要合用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完毕，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完毕后，业主才干通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完毕施工任务。采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。工程项目的规模可大可小，技术规定可高可低，业主对工期的规定往往不会特别苛刻。EPC总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运营的全过程、全方位的总承包任务。EPC模式一般合用于大型工业投资项目，重要集中在石油、化工、冶金、电力工程。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术规定高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。假如等到设计工作所有完毕后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得很长，对于业主来说，这是非常不利的。而采用EPC模式，在设计的同时进行设备材料的采购，并且设计和施工实现了深度交叉， 从而有效地缩短了建设工期。 在EPC 项目中，设计工期所占比例较高， 而施工工期所占比例相对较低。2.2不同的招标方式传统模式往往会采用公开招标的方式来进行施工招标，并且在招标阶段业主可以提供比较具体的设计资料，以供承包商做好投标准备工作。在这种情况下，参与投标的承包商会比较多，互相之间的竞争也比较剧烈，在一定限度上有助于业主减少工程造价。而在EPC 模式下，由于在招标阶段业主一般只能给出项目的预期目的、功能规定以及设计标准，还无法提供具体的设计图纸，再加上EPC项目规模大、专业技术复杂，承包商投标的风险很高， 一般的承包商假如没有较大的中标把握就会放弃投标。所以在工程实践中，EPC项目业主往往会采用邀请招标或者议标的方式，许多问题最终也许要靠双方通过谈判来解决。很显然，其结果会大大减少承包商之间的竞争性。2.3不同的风险承担形式在传统模式下，业主和承包商的风险分担一般遵循两个原则：最有能力控制风险的一方承担风险，协议各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失导致的风险负责：在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由业主来承担。因此，业主和承包商将合理地分担风险。例如，在传统模式下经常采用单价协议E传统模式下有时也可以采用总价协议F，对于单价协议，业主承担了工程量估计不准的风险，而承包商承担了单价报价失误的风险。在EPC 模式下，设计、采购、施工任务所有由承包商来完毕，业主希望由承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险。 业主过失风险往往也规定承包商来承担，例如业主并不承担协议文献中存在错误、漏掉或者不一致的风险， 而承包商要对协议文献的准确性和充足性负责。在EPC模式下一般采用总价协议， 协议价格并不由于不可预见的困难和费用而予以调整。与传统模式相比，EPC项目承包商承担了更高的风险，必然要在报价中加大风险费的比例。假如一个承包商善于控制这些风险，就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。这样，高风险也就给承包商带来较高的利润空间。对于业主来说，虽然在EPC模式下承包商投标报价中风险费用比较高，但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充足发挥设计的主导作用，工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大缩短建设工期。在工程实践中，应视承包商和业主双方的风险解决能力来决定如何实际分担风险。 从EPC项目业主角度来看，显然风险转移给承包商远比自己承担要合算，但是也要看选中的承包商是否真正具有解决各种风险的能力。 业主千万不能既想转移风险，又不愿接受报价中加入较高的风险费用，从而选择能力局限性的承包商，其结果很也许比业主自己承担风险还要糟糕。2.4不同的项目管理方式在传统模式下，业主处在工程项目管理的核心地位。假如业主自行管理，则规定业主有一定的专业管理人才和丰富的工程管理经验。一般情况下， 业主往往缺少工程管理经验或者精力有限， 自己去管理整个工程项目效果不一定很好并且费用比较高。因此在工程实践中，业主往往会委托一个项目管理公司或者工程征询公司，作为“工程师”来承担业主方项目管理的任务。在EPC模式下，业主只负责提出工程项目的预期目的、功能规定和设计标准，而把设计、采购、施工和试运营的所有工作都交给了承包商。业主并不希望介入具体的工作，一般只对承包商文献进行审核，按照协议中规定的付款计划表向承包商支付工程款。因此，与传统模式相比，业主的项目管理任务减少了许多，通常只派出一名业主代表管理整个项目即可。“业主代表”除没有业主终止协议的权力外， 拥有业主的所有授权。总之，EPC总承包和传统模式的区别在于他们分别合用于不同的工程项目类型，采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。 下表对于这两种模式的一些重要特性进行了归纳总结：对比要素传统模式EPC模式合用范围房屋建筑工程和土木工程，合用范围广泛规模较大的工业投资项目，如石油、化工、电站等重要特点设计、采购、施工交由不同的承包商承担，按顺序进行EPC总承包商承担设计、采购和施工任务，有序交叉进行设计的主导作用难以充足发挥能充足发挥设计采购施工之间的协调由业主协调，属外部协调由总承包商协调，属内部协调工程总成本比EPC模式高比传统模式低设备采购和安装费/总成本所占比例较低所占比例较高投资效益比EPC项目差比传统模式好设计和施工进度控制协调和控制难度大能实现深度交叉招标形式重要采用公开招标受到邀请招标或议标承包商投标准备工作相对于EPC模式比较容易工作量大，比较困难承包商投标竞争竞争性强竞争性局限性风险承担方式双方共同承担风险重要由承包商承担风险业主承担的风险风险较大风险较小业主项目管理费用较高较低承包商承担的风险承担风险小承担绝大部分风险对承包商的专业规定一般不需要特殊的技术、设备需要特殊的技术、设备，并且规定很高承包商的利润空间相对于EPC模式较小相对于传统模式较大业主参与项目管理深度参与较深参与较浅业主方项目管理的代表工程师业主代表第三章 本项目的现状及和建设单位的协议界面3.1本项目的现状郑州高新区西流湖安顿区工程位于郑州市高新区西流湖A区，南侧紧邻新庄路，东侧紧邻雄鹰东路，西侧为华通路，北侧为新荣路，工程分为R17地块及R18地块，为16-33层安顿住宅共计15栋，一所幼儿园，一栋派出所，沿街布置2层配套商业，地下车库一层，总建筑面积27.8万平方米。项目各参建单位见下表：项 目名 称工程名称郑州高新区西流湖1号安顿区R17、R18地块工程建设地点郑州市高新区西流湖1号安顿区R17地块、R18地块建设单位河南矿新城市建设有限公司设计单位机械工业第六设计研究院有限公司人防设计单位郑州市人防工程设计研究院勘察单位煤炭工业郑州设计研究院股份有限公司监理单位河南大象建设监理征询有限公司工程总承包单位中建八局第三建设有限公司我单位进场进行EPC工程总承包之前，工程R18地块部分三通一平、地勘、文堪已完毕，方案设计已完毕拟定，施工图设计正在进行，现场土方及桩基分包单位已进场，前期部分分包已与业主发生协议关系，目前，随着与业主的EPC总承包协议的签订，部分分包单位协议关系也将转移至我方单位。3.2和建设单位的协议界面在工程项目管理中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。协议界面管理仍属于协议管理的范畴，协议界面管理以工程项目协议界面空间位置、工作内容和特性标准定义为基础，划分相关组织责任，借助现代通讯与网络技术，协调协议之间工期、质量、技术上的矛盾与冲突，减少无谓的争执，减少成本，实现协议界面动态管理，保证工程项目的顺利实行。本项目建设范围涉及：具体规划方案及施工图设计、红线范围内的建安工程、装饰装修工程、桩基工程、土方工程、基坑支护、电梯设备及安装、道路及广场、景观绿化、燃气工程、热力工程、供水工程、污雨水工程、变配电工程、安防智能化系统、消防工程、城市基础设施配套等达成交房标准涉及的所有工程及工程规划建设报批报建、征询和监理等费用（不含电力线路移除、改线）。总建筑面积约27.80万平方米（含地下室和人防工程）。从协议的建设范围来看，属于设计 施工总承包的管理模式。该模式下，承包商与业主签订总包协议对整个工程项目负责。显然协议界面管理的主体是总承包商。3.3协议界面管理1、协议订立之前项目前期应认真做好项目结构分解。由于项目的工作分解结构是项目分标策划的依据之一。而业主采用的管理模式和项目的分标策划决定了协议结构关系，产生协议界面。工作分解结构还应提供项目清楚的工作流程，这样协议界面上前后工作的依赖与搭接关系，界面工作内容也就可以明确。承包商由于具有丰富的工程实践经验，让其介入项目分解工作，将使得项目分解地更完善、更合理。协议策划在各层次上保持项目内容上的完整性，避免漏掉和增项。任何缺陷或漏掉都很也许引起设计变更、附加工程增长、施工现场的窝工、停工，不仅会影响单个协议进度，并且极易导致协议界面工期冲突，致使协议界面不能顺利交接，又进而影响后续工程进度，产生连锁反映。假如出现增项，则反复计算工程量，协议内容重叠，浪费资源。2、协议订立之后1）协议分析协议分析，是项目管理中必不可少的环节。承包商通过协议分析进一步细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，并以此为依据具体描述协议界面，明确界面所处的空间位置，协议界面前后工作的技术接口和搭接时间，用图表等形式来表现界面接口关系。分析清楚承包商或分包商的责任和工作范围，业主和工程师的责任和义务，以及项目各方所承担的风险，使项目实行过程各方均有章可循，防止各参与方互相推诿责任，致使协议界面成为管理的盲点。2）协议界面控制措施具体调查并分析解决内外部环境条件，以拟定影响界面管理目的实现的各种有利和不利因素。分析协议界面风险，特别是潜在风险的分析。将他们考虑到计划和管理当中，提高计划的弹性，抗风险性，避免日后出现连锁反映。设计出一个健全合理的组织结构，使组织与项目的目的相一致。把界面控制的任务分派给适当的机构和人员，做到职权与职责明确。不仅如此，有效的组织设计还能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的沟通与合作，使组织活动更具有秩序性和预见性。收集和整理项目实行过程的数据，应用现有的协议管理软件或自行开发的协议管理信息系统或项目管理网站，录入和记录分析动态数据，特别是当发生协议变更时，协议界面的内容、位置、实行时间等都有也许发生变化，从中发现协议执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况，以及哪些异常情况会导致协议界面工作不能顺利实行，影响界面的交接等。定期和不定期的召开会议，继续细化、调整、协调协议界面工作，或重新指派界面工作负责人。视具体情况可以增长会议次数，但参与会议的人数必须精简。3）协议界面管理应注意的问题协议分标策划时，各单项工程不宜分割进行多次招标，这样有助于减少协议界面数量。协议界面工作接受、移交应尽也许集中，不宜过度分散。否则,协议界面“不整齐”,将增长协议管理的难度。第四章 目前建设单位对我方的评价和满意度自我单位进场后，积极与甲方，监理和村里协调，推动现场试桩检测顺进行，并加大与村里的协调力度，开挖8#、7#、2#、3#、4#、6#的土方，通过招标增长了一家桩基单位，加快现场桩基工程的施工，受到业主单位的好评。业主决定在个西流湖片区（300多万平方米）四家施工单位中（中建七局、中铁四局、新浦集团、中建八局），以中建八局为标杆，学习中建八局管理标准化，为中建八局在郑州西区开辟新的项目奠定了坚实的基础。第五章 本项目的管理目的和管理思绪5.1项目管理目的在EPC项目管理中，我们坚持以协议规定为依据，以业主受权为依托，以服务业主、积极配合、科学管理为原则，加强与业主平行发包的协调与配合，优化资源配置，集成各方优势，创新工作机制，营造有利环境，保证实现工程各项目的，保证向业主交付满意工程。本工程的管理目的重要涉及：经济目的、质量目的、文明施工目的、绿色施工目的、科技目的、管理成果、社会效益目的等。具体的管理目的见下表：序号项次项目管理目的1经济目的保证利润率10%（中标优惠率6%）2质量目的合格3安全文明目的河南省安全文明工地4绿色施工目的河南省绿色施工示范工程5科技目的河南省建筑业新技术应用示范工程6管理成果编辑书籍：EPC工程项目管理7社会效益目的廉洁文化示范点（检企共建）双优工程省级青年文明号5.2项目工作分解与管理流程1）项目工作分解2）项目管理流程序号项目管理内容文献类活动类备注策划编制审核批准参与负责1项目启动及策划阶段项目管理协议签订后开始1.1建立项目组织机构1.1.1项目经理及班子成员任命LPMC与甲方共同任命1.1.2项目组织机构策划组织结构图1.2召开项目启动会议1.2.1EPC协议交底甲方负责1.2.2提交启动会议纪要1.3发表项目管理计划及程序文献1.3.1提交项目管理计划/实行计划甲方审核、批准1.3.2提交项目管理程序文献甲方审核、批准1.4发表设计基础数据文献1.4.1业主提交设计基础数据文献确认设计承包商提出清单，甲方批准1.4.2勘察提交设计基础数据文献确认设计承包商提出清单，甲方批准1.5发表项目WBS及设计、采购、施工及调试工作包1.5.1提交项目WBS编码规定甲方批准1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文献甲方批准1.6发表项目EPC总进度计划（里程碑）1.6.1EPC协议进度目的分解甲方批准1.6.2进度目的（里程碑）分析论证甲方批准1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文献1.7.1提交招标文献技术策划甲方批准1.7.2提交招标文献商务策划甲方批准1.8发表设备、技术进出口及国际运送策划1.8.1国内供应物资的策划甲方批准1.8.2国外供应物资的策划甲方批准2设计阶段2.1招标选择设计承包商2.1.1设计承包商资信及资格审查设计监理单位为主2.1.2设计承包商投标技术文献评审设计监理单位为主2.1.3设计任务书及设计协议审核设计监理单位为主2.2发表设计计划2.2.1设计总进度计划评审设计承包商提交监理审核，甲方批准2.2.2专业设计进度计划评审设计承包商提交监理批准2.3发表设计监理计划2.3.1设计监理规划审核设计监理单位提交，甲方批准2.3.2设计监理实行细则审核设计监理单位提交，甲方批准2.4发表基础或初步设计文献2.4.1基础或初步设计文献审核设计监理单位组织，甲方批准2.5发表具体或施工图设计文献2.5.1具体或施工图设计文献审核设计监理单位组织，甲方批准2.6发表基础或初步设计概算（10）2.6.1基础或初步设计概算（10）评审设计监理单位组织，甲方批准2.7发表项目资金计划（年度）2.7.1EPC总进度计划年度分解甲方批准2.7.2项目总投资年度分解甲方批准2.7.3项目年度工程费、设备采购费、其它费等资金计划评审甲方批准2.8发表更新的项目WBS、采购、施工及调试工作包2.8.1依据具体设计文献提交更新的WBS编码文献甲方批准2.8.2提交更新的采购、施工及调试工作包文献甲方批准2.9发表关键设备/材料采购计划2.9.1设计提交的设备/材料清单及请购文献审核设计监理组织，甲方批准2.9.2发表关键设备/材料采购计划甲方批准2.10发表设计监理报告（月）2.10.1设计进度及质量报告（月）确认设计监理单位提交，项目经理批准2.10.2设计费用支付报告（月）确认设计监理单位提交，甲方批准2.11发表设计外部协调、设计变更管理程序2.11.1提交设计外部协调程序设计监理单位提交，甲方批准2.11.2提交设计变更管理程序设计监理单位提交，甲方批准3采购阶段3.1招标选择合格设备/材料供应商3.1.1建立合格供应商长名单甲方批准3.1.2建立合格供应商短名单甲方批准3.1.3签订设备/材料采购协议甲方批准3.2发表设备/材料采购计划3.2.1提交设备采购进度计划3.2.2提交材料采购进度计划3.3发表设备制造计划3.3.1设备制造总进度计划评审设备制造承包商提交监理审核，甲方批准3.3.2设备制造质量计划审查设备制造承包商提交监理批准3.4发表设备监造计划3.4.1设备监理规划评审设备监理单位提交，甲方批准3.4.2设备监理实行细则评审设备监理单位提交，甲方批准3.5发表设备/材料供应报告（月）3.5.1设备/材料催交国内制造设备，设备监理负责3.5.2设备/材料运送国内制造设备，设备监理负责3.5.3设备/材料进出口手续甲方负责3.5.4设备/材料供应报告（月）项目经理审核、批准3.6发表设备监造报告（月）3.6.1设备制造进度及质量报告（月）确认设备监理提交，甲方批准3.6.2设备制造费用支付报告（月）确认设备监理提交，甲方批准3.7发表设备监造协调程序3.7.1提交设备制造与设计协调程序设备监理提交，甲方批准3.7.2提交设备制造与外协配套协调程序设备监理提交，甲方批准3.7.3提交设备制造厂专家调试及试运服务协调程序甲方批准4施工阶段4.1施工准备的管理4.1.1招标选择合格施工及调试承包商发表初步设计文献后开始4.1.2召开项目开工会议4.1.3发表施工年度及月度进度计划甲方批准4.1.4发表施工阶段项目管理实行计划甲方批准4.1.5发表施工质量计划施工/调试承包商提交，甲方批准4.1.6建立项目管理信息系统（PMIS）4.1.7发表施工协调及变更管理程序甲方批准4.1.8更新项目WBS编码甲方批准4.2现场总平管理4.2.1发表施工总平面布置图甲方批准4.2.2发表总平面管理规定甲方批准4.2.3现场总平协调4.3施工过程管理4.3.1施工进度管理4.3.2施工质量管理4.3.3施工费用管理4.4现场HSE管理4.4.1HSE培训及宣传甲方批准4.4.2发表现场HSE管理工作策划及危险源辨识清单甲方批准4.4.3现场应急预案管理甲方批准4.4.4承包商生产要素配置审查4.4.5现场HSE实行管理4.5现场物资管理4.5.1发表物资（接受、保管、检查、领用）管理工作规则甲方批准4.5.2现场物资管理4.6沟通及信息管理4.6.1发表沟通及信息管理规则甲方批准4.6.2现场沟通管理项目与业主的外围业务沟通由甲方负责4.6.3现场信息管理4.6.4现场文献资料管理4.7协议管理4.7.1发表协议管理工作规则甲方批准4.7.2协议履行过程控制4.7.3协议变更及索赔与索赔的管理5试运及竣工验收阶段5.1试运准备的管理5.1.1建立试运组织甲方批准5.1.2发表试运计划5.1.3生产人员培训5.1.4发表试运条件检查确认表甲方批准5.1.5发表生产运营手册甲方批准5.2试运实行的管理5.2.1启动前实验5.2.2启动试运营及性能考核5.2.3发表性能考核报告调试承包商提交性能实验报告5.3竣工验收5.3.1工程验收5.3.2办理项目接受证书甲方负责，向业主办理5.3.3办理项目EPC履约证书甲方负责，向业主办理6项目收尾及交接6.1办理竣工结算6.1.1保存金及履约保函退还审核承包商提交，甲方批准6.1.2竣工结算支付申请审核承包商提交，甲方批准6.2办理项目资料归档及移交6.2.1项目竣工资料移交清单审核甲方批准6.2.2项目竣工资料移交业主接受6.2.3提交项目管理总结甲方批准注：承包商为甲方委托的设计、制造、施工等工程承包单位5.3项目管理思绪1）、设计技术与管理总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目的的完毕，往往需要现场和采购等部门的积极配合。现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才干投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免导致返工和浪费。2）、资源计划与管理项目EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实行过程中经常有交叉、反复，一旦计划管理出现偏差，就会导致资源运用率偏低。为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉导致的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。3）、项目的进度管理项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、业主批准。施工分进度计划由相应各分包商完毕，现场项目部审核。进度计划实行过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差因素。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。4）项目费用管理项目的费用管理直接关系到整个项目是否赚钱。要想整个项目获得较为可观的收益，一方面要设立明确的控制目的。搞好投资控制，必须将项目投资总目的有效分解，一方面要避免漏项和反复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与测量、计算工程造价、并对协议中规定的其它费用加强监督与管理，合理控制投资，以保证投资不突破限额。另一方面，建立费用管理系统。项目部设立费用估算和费用控制人员，负责编制项目费用估算，制订费用计划，实行费用管理。对于分包商上报的工程量，投资经理及时进行组织复核。对与总包协议不符的工程量，及时报项目经理。由项目经理组织查明因素，协商解决意见。项目部及时协调费用控制、进度控制和质量控制和互相关系。再次，制定合理的费用计划。控制人员依据项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划，编制项目费用计划。项目部将批准的项目费用估算按项目进度计划分派到各个工作单元，形成项目费用预算,将各工作单元费用列入进度计划即形成总费用计划。总费用计划作为项目费用的控制基准和执行依据。最后，合理控制费用。费用控制重要运用目的管理的方法对费用的发生过程进行控制。在满足协议的技术、商务规定和费用计划的条件下，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目预算以内。根据项目进度计划和费用计划，优化配置和人力资源，对实行费用进行动态控制。5）、项目风险管理承包单位通过对项目的环境和相关方分析，对项目存在的风险进行了综合评审。评审确认的重要风险如下：(1)设计方案得不到业主认可，或认可的方案投资过高。发生频度较低，损失限度略高;(2)施工质量问题，需要返工或影响工程验收。通过管理防止发生，损失可控;(3)设备质量和采购进度风险。可通过选择有信誉的供货商减少风险;(4)设备吊装和运送风险。通过加强管理减少和运用保险转移风险。针对辨认的风险及其损失限度和发生频度，制定相应的应对计划。对于可控性风险，加强施工管理。在项目策划初期，便制定相应应对措施。在实行期间加强监督，保证施工安全;对于不可控风险，则通过工程保险以减少风险损失。6）、项目协议/采购管理1、设备采购工作从采购技术标书经业主审查批准后的时间开始,进入设备采购阶段。2、对承包范围的总体计划和提交设备采购的全过程计划和分项计划进行编制,其中分项计划涉及设备询报价与协议签订计划、监制计划、催交计划、大件运送计划和设备到货计划等,并根据实际执行情况及时更新计划。3、建立设备采购周报制度，准时向业主出面提交设备采购动态和信息。4、在设备采购计划中，严格监控计划的执行进度，及时解决各环节碰到的各种问题。5、设备和材料的仓储管理规定建立和健全仓储管理制度，保证进场设备和各类材料的良好状态，保证合格设备和材料进入工程，避免一切因保管失误而影响工程质量。第六章 项目成本管理对于郑州市高新区西流湖1#安顿区A区R17(南)地块、R18(南)地块设计施工总承包工程,我项目部也仔细研究了一些成本管控的思绪:6.1、图纸优化阶段在图纸会审中,我们注意到以下问题：一、结构含量指标计算:根根据设计院提供的设计电子稿计算钢筋含量及混凝土含量，保证钢筋含量及混凝土含量控制在目的成本范围内，验算时抽取整楼，地上，标准层来予以验算，保证结果不会偏离中原公司在建住宅项目重要经济指标太远,测算结果符合目的成本规定后再出施工图纸。目前通过与设计院核对了2#楼第八层标准层对比后,我方得出2#楼主体钢筋指标为51.37kg/m2,假如采用设计院的结构说明得出的主体钢筋指标是47.7 kg/m2,差别重要在于:1、构造柱的设立;2、钢筋的搭接设立。基于这个结果,我方正积极的同设计院沟通规定设计院明确上述争议问题,以避免后期施工中的扯皮耽误工期。二、通过了解,人防图纸中规定本项目是核五级,但是相关文献显示郑州市高新区区域允许是