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管理学第一章 管理活动与管理理论一 管理活动 1. 管理的定义(识记)：指组织为了达成个人无法实现的目的，通过各项职能活动，合理分派、协调相关资源的过程。 管理载体:组织。本质：合理分派和协调各种资源的过程，“合理”有局限性和相对的合理性。 目的：为了实现既定的目的，而该目的仅凭单个人的力量是无法实现的。2.管理学的研究对象(领略)：管理学是研究管理活动的一般规律的科学。三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。3.管理学的特性： 综合性/多科性 一般性/不精确性 实用性/实践性 历史性4.管理学的性质(领略)：二重性-自然属性和社会属性。 自然属性：管理和生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。 两者相辅相成。管理既是一门科学，又是一种艺术。(领略) 科学性：反映管理实践活动的客观规律，管理理论来自实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 艺术性：即实践性、发明性，是指在实践中发明性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。5.管理的五种基本职能(识记)： 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制。 孔茨：计划、组织、人员配备、指导、控制。 周三多：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 互相关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实行 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。6.管理者的角色(领略)：亨利明茨伯格 (P6-7) 人际角色：代表人、领导者、联络者。 信息角色：监督人、传播者、发言人。 决策角色：公司家、冲突管理者、资源分派者、谈判者。7.管理者的技能(领略)：罗伯特卡茨 （P8-9） 技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能：指产生新想法并加以解决，以及将关系抽象化的思维能力。 二 中外初期管理思想 亚当斯密的劳动分工和经济人观点：认为分工是增进劳动生产力的重要因素。 小瓦特和傅尔顿的科学管理制度：生产管理和销售方面，成本管理方面，人事管理方面。 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离：横向的管理分工开始出现。 欧文的人事管理：开创在公司中重视人的地位和作用的先河，被称为“人事管理之父”。 巴贝奇的作业研究和报酬制度：对工作方法和报酬制度的研究。 亨利汤的收益分享制度：按部门制定标准，使同一部门中存在不公平现象。 哈尔西的奖金方案：按工人过去的业绩为基准。三 管理理论的形成与发展 1.古典管理理论：形成于19世纪末和20世纪初的美欧。 科学管理理论(领略)：研究如何提高单个工人的生产率。泰罗“科学管理之父”，工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。吉尔布雷斯夫妇的动作研究和工作简化。 甘特发明了“甘特图”，提出“计件奖励工资制”。 组织管理理论(领略)：研究管理职能和整个组织结构。 亨利法约尔“经营管理之父”的一般管理理论，著作工业管理与一般管理，要点：管理是经营的职能之一；管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制；公司存在的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动；管理的十四条原则：分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 报酬合理 集权与分权 等级链与跳板 秩序 公平 人员稳定 首创精神 集体精神。最能体现法约尔的管理精髓：统一指挥和等级链与跳板。韦伯的行政组织管理理论(领略)：提出“抱负的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。三种类型：个人崇敬式权威、传统式权威和理性-合法的权威(才是抱负组织形式的基础)。具有以下特点：存在明确的分工。按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。根据通过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拨员工，并完全根据职务的规定来任用。除个别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的。行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。行政管理人员不是其管辖的公司的所有者，只是其中的工作人员。行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。 P17巴纳德的奉献：经理人员的职能；组织的形成有三个要素：共同目的，协作的愿望，信息的沟通；把组织分为正式组织和非正式组织；为“社会系统学派”理论奠定了基础。2.行为管理理论(领略)：形成于20世纪2023代，又称人际关系学说，组织行为理论(行为科学)。 梅奥的霍桑实验(识记)：是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了19241932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的实验。第一阶段：工作场合照明实验(1924-1927) 第二阶段：继电器装配室实验(1927.8-1928.4) 第三阶段:大规模访谈(1928-1931) 第四阶段：接线板接线工作室实验(1931-1932) 梅奥总结写成了工业文明中人的问题，阐述了人际关系学说，重要有以下内容：工人是社会人，而不是经济人 公司中存在着非正式组织 生产率重要取决于工人的工作态度以及他和周边人的关系 行为科学：马斯洛的需要理论，麦格雷戈的XY理论，麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的盼望理论。3.现代管理理论(领略)： 数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，定义：以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。重要内容：运筹学 系统分析 决策科学化 系统管理理论：定义：指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。重要内容：组织是一个系统，是由互相联系、互相依存的要素构成的。 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的互换。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目的，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。 权变管理理论：形成于20世纪70年代，着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。认为没有一成不变的，普遍合用的“最佳的”管理理论和方法。 全面质量管理理论：形成于20世纪八九十年代，戴明和朱兰是“质量管理之父”，本质是由顾客需求和盼望驱动公司连续不断改善的管理理念。要点涉及以下：关注顾客 注重连续改善 关注流程 精确测量 授权于员工（授权于全体员工而不仅仅是管理人员。） 20世纪90年代的管理理论：学习型组织(识记)：指具有连续不断学习、适应和变革能力的组织。在对待变革的态度上，应坚持不断的变革 假如新观点产生于此时此刻就拒绝它 创新是组织中每位成员的事 重要紧张不学习、不适应 学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势 管理者的职责是调动别人、授权别人。代表人物彼得圣吉的第五项修炼：学习型组织的艺术与实务，提出五项修炼：自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考。学习型组织与传统组织的不同之处：对待变革的态度 对待新观点的态度 对待创新负责人的结识 对待错误与学习的态度 对待组织竞争优势的结识 对待管理制职责的结识。精益思想：麻省理工IMVP组织的改变世界的机器，推出以日本丰田为原型的“精益生产方式”；沃麦克、琼斯和鲁斯的精益思想。 业务流程再造：迈克尔哈默和詹姆斯钱皮的再造公司。(4)核心资源(识记)：是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，它是公司连续竞争优势的源泉。核心资源进一步发展为核心能力。核心能力理论：普拉哈拉得和哈梅尔的论文公司的核心能力中定义，核心能力(识记)是组织内的集体知识和集体学习，特别是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。公司成长的基础是核心能力。 要满足以下五个条件、三个检查：不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合 不是物理性资产 必须能发明顾客看重的关键价值（核心能力必须通过用户价值检查） 与对手相比，竞争上具有独特性（核心能力必须通过独特性检查） 超越特定的产品或部门范畴从而为公司提供通向新市场的通道（核心能力必须通过延展性检查）。第二章 管理道德与公司社会责任一 管理与伦理道德 1.伦理道德的概念(识记)：道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。二 几种相关的道德观 1.功利主义道德观(识记)：认为行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。 2.权力至上道德观(识记)：认为尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。 3.公平公正道德观(识记)：认为管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。 4.社会契约道德观(识记)：认为按照公司所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。 5.推己及人道德观(识记)：“己所不欲，勿施于人”，“在邦无怨，在家无怨”，“仁、义、礼、智、信”。三 道德管理的特性和影响管理道德的因素 1.伦理道德的管理学意义(领略)经济与经营活动的意义，特别是对终极意义的追求 对公司组织的意义，造就真正合理有效的公司组织 人文力与公司精神，“最强的动力”与“最佳的动力”相协调 公司及其产品的价值观 2.崇尚道德的管理的特性(领略)：七个特性 P32-33不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任 不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题 尊重所有者以外的利益相关者的利益 不仅把人看作手段，更把人看作目的 超越了法律的规定，能让组织取得卓越的成就 具有自律的特性 以组织的价值观为行为导向。 3.影响管理道德的因素(领略)： 道德发展的阶段：三个层次，六个阶段。 前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。阶段：遵守规则以避免受到物质处罚 只在符合你的直接利益时才遵守规则 惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足别人的盼望。阶段：做你周边的人所盼望的事 通过履行你允诺的义务来维持平常秩序 原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。阶段：尊重别人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利 遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违反了法律个人特性：管理者的个人价值观（涉及道德观），自信心，自控力。组织结构：组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督 组织内部有无明确的规章制度 上级管理行为的示范作用 绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用组织文化：组织有无诚信、包容的组织文化，对管理道德有重要意义。问题强度：所谓问题强度，是指该问题假如采用不道德的解决行为也许产生后果的严重限度道德问题强度会直接影响管理者的决策。四 改善公司道德行为的途径 1.道德准则：表白组织的基本价值观和组织盼望员工遵守的职业道德规范的正式文献。 2.提高员工道德修养的途径(领略)：挑选高道德素质的员工 确立道德准则 设定工作目的 对员工进行道德教育管理者在道德方面领导员工 对绩效进行全面评价 提供正式的保护机制 建立独立的社会审计五 公司的社会责任1.社会责任(识记)：公司追求有助于社会长远目的实现的一种义务，它超越了法律与经济对公司所规定的义务。 2.关于公司与社会责任的两种对立观点： 传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是公司的天职，否则就不成其为公司，增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任。 社会经济学观点：公司不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此公司的责任不只是发明利润，还应涉及保护和增进社会福利。 3.公司的价值观(领略)：关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。公司价值观经历的四个阶段：工业化初期: 公司目的-股东利润最大化。 工业化中期：公司目的-公司利润最大化兼顾员工利益。 工业化后期：公司目的-追求公司相关利益者价值最大化。后工业化时期：公司目的-追求公司相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利。 4.公司社会责任的体现(领略)：办好公司，把公司做强、做大、做久 公司一切经营管理行为应符合道德规范 进行社区福利投资 援助社会慈善事业 自觉保护自然环境第三章 全球化与管理 一 全球化内涵(领略)全球化既是一个事实，又是一个过程。1.世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济互相依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。2.国家或地区层面上的全球化内涵：在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系限度。3.产业层面上的全球化内涵：在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间互相依赖的限度。4.公司层面上的全球化内涵：在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的限度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流限度二 全球化与管理者作为一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的环境，又需要理解与掌握一些全球化管理所必须的关键能力。1.环境因素(领略)： 全球化的一般环境：政治与法律环境 经济和技术环境 文化环境 全球化的任务环境：供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场及工会2.关键能力(领略)：国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力培养全球化管理能力的方法：从经历中学习 从工作任务中学习 从关系中学习三 全球化与管理职能1.全球化经营的进入方式决策(领略)： 出口：间接出口 直接出口 非股权安排：特许 协议制造 管理协议 国际直接投资：合资进入：指公司通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。独资进入：指公司依据东道国法律，在东道国境内建立所有资本为投资者所有的公司。 新建进入：指国际公司在对外直接投资过程中，通过建立一个新的公司进入国外市场的行为。 购并进入：指国际公司通过收购投资所在国的公司的股份或购买公司产权以达成控制被收购公司、进入东道国市场的目的。 2.全球化经营的组织模式(领略)：在选择目的市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目的的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。这就需要公司在 全球一体化压力 本地化反映 之间进行权衡，选择恰当的组织模式。（看图理解）高 低 全球化一体化的压力全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营(集权中心)跨国组织模式：专业化工厂符合本地反映的规定，通过复杂的协调机制进行全球一体化 (一体化网络)国际组织模式：运用现有能力向国际市场拓展低 高 本地化的压力(协同联盟)多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营 (分权联盟) 组织特性多国型公司全球型公司国际型公司跨国型公司资产和能力配置分散，各国自足集中，全球规模核心能力的来源集中，其它的分散细分，互相依存，专业化海外业务的角色寻找和运用各地机会贯彻母公司的战略调整并运用母公司的能力各子公司对全球经营的奉献不同知识的开发和扩散各单位自己开发和保有知识中央开发并拥有知识中央开发知识并将其转移到海外各单位世界范围地开发和分享知识3.全球化经营的领导风格(领略)：由罗伯特豪斯研究发现 22个杰出的领导风格特性：积极性、可靠的、具有管理技巧、公正、双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效的谈判者、远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。 (2)8个糟糕的领导风格：无情、不合群、易怒、孤独者、自我中心、模糊、不合作、独裁。4.全球化经营的管理控制(领略)：一个管理控制系统必须从母公司和分公司两角度来考察(1) 管理控制系统的制定逻辑： 全球化公司必须通过度公司的战略实行而服务于协调总部拟定的价值发明过程管理控制系统必须帮助分公司适应其本地环境，有助于分公司挖掘本地所有的机会与潜力。(2) 管理控制系统的设计：分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略第四章 信息与信息化管理一 信息及其特性1.信息的定义(识记):数据通过加工解决就成了信息。 2.有用信息的特性(领略)：高质量 及时 完全和相关二 信息管理工作 1.信息管理过程(领略)： 信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。明确采集的目的 界定采集的范围 选择信息源 信息的加工：指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。鉴别 方法：查证法 比较法 佐证法 逻辑法 筛选 环节：真实性 合用性 精约性 先进性 排序 初步激活 编写 信息的存储：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。 信息的传播：指信息在不同主体之间的传递。 具有与大众传播不同的特点：目的更加具体 控制更加严密 时效更加显著 导致信息畸变的因素：传播主体的干扰 传播渠道的干扰 传播的客观障碍的存在 信息的运用：指故意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。 信息的反馈：指对信息运用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的因素，采用相应的控制措施以保证信息的运用符合预期的过程。涉及反馈信息的获取，传递和控制措施的制定与实行三个环节。三 信息化管理 1.信息系统的要素(领略)：输入，解决，输出，反馈和控制。 2.公司信息化管理的发展： 20世纪60年代开环的物料需求计划 基本MRP的依据是：主生产计划(MPS) 物料清单(BOM) 库存信息 20世纪70年代闭环的物料需求计划 20世纪80年代制造资源计划(MRP) 20世纪90年代公司资源计划(ERP) 组成部分：财务管理模块：会计核算 财务管理 生产控制管理模块：主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准 物流管理：分销管理 库存管理 采购管理第五章 决策与决策方法一 决策与决策理论 1.决策的概念(识记)：组织或个人为了实现某种目的而对未来一定期期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 2.决策的原则(领略)：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。达成最优必须满足：容易获得与决策有关的所有信息 真实了解所有信息的价值所在，并据此拟订出所有也许的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果 3.决策的依据(领略)：适量的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。信息的数量过大，固然有助于决策水平的提高，但不经济；信息的数量过少则局限性以作出决策或者达不到应有的决策结果。4.决策理论(领略)： 古典决策理论：基于“经济人”假设提出的，重要盛行于20世纪50年代以前，主张应当从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益，忽视了非经济因素在决策中的作用。 重要内容有：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。决策者要充足了解有关备选方案的情况。决策者应建立一个合理的层级结构以保证命令的有效执行。 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。 行为决策理论：发展始于20世纪50年代，赫伯特A.西蒙在管理行为中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理决策的过程，进而提出“有限理性“标准和”满意度“原则。影响决策的不仅有经济因素，尚有决策者的心理与行为特性，如态度、情感、经验和动机等。重要内容有：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。决策者在辨认和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。决策者选择的理性是相对的。决策者往往厌恶风险。决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案。 5.决策的分类(领略)：依据不同的划分标准，按决策的主体可分为个人决策与集体决策；按决策活动所处管理层次可分为战略决策、战术决策与业务决策；，按决策问题的重要限度可分为程序决策与非程序化决策，按决策问题的可控限度和所面临的条件可分为拟定决策、风险型决策与非拟定性决策。 战略决策(识记)：是对涉及组织目的、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的主线问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。 战术决策(识记)：是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策。 业务决策(识记)：是涉及组织中的一般管理和解决平常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与平常性的特点。二 决策过程(领略)1.诊断问题（辨认机会）：决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。2.明确目的：目的体现的是组织想要获得的结果；明确所要获得结果的数量和质量。3.拟定方案：管理者要提出达成目的和解决问题的各种方案；从多角度审阅问题。4.筛选方案：拟定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并拟定最满意的方案；仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不拟定性和风险。5.执行方案：调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效解决执行过程中碰到的阻力。 6.评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目的进行比较，看是否出现偏差；决策是一个循环往复的过程。三 决策的影响因素(领略) 环境因素： 环境的稳定性：环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行 环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行 市场结构：垄断限度高以生产为导向 竞争限度高以市场为导向买卖双方在市场的地位：卖方市场以生产条件与能力为出发点 买方市场以市场需求为出发点 组织自身的因素： 组织文化：保守型与进取型组织文化 有无伦理精神 组织信息化限度: 高信息化有助于提高决策的效率和质量组织对环境的应变模式： 应变模式指导着组织此后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等 决策问题的性质： 问题的紧迫性：时间敏感型决策 知识敏感型决策问题的重要性：问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有也许由群体决策，对问题的结识更全面，决策的质量也许更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱 决策主体的因素： 个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型个人能力：对问题的结识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力个人价值观：个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策决策群体的关系融洽限度：影响较好方案被通过的也许性 影响决策的成本四 决策方法(领略) 定性决策方法：集体决策方法： 头脑风暴法 特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思绪，畅所欲言，寻求多种决策思绪。 名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。 德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见有关活动方向的决策方法： 经营单位组合分析法：由波士顿征询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了公司的销售量、销售额和赢利能力；务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的钞票和利润，甚至也许亏损采用收缩甚至放弃的战略。幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量钞票有前程：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前程：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为公司带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量钞票可以满足公司经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模政策指导矩阵：是荷兰皇家-壳牌公司创建的，从市场前景和相对竞争能力两个维度分析公司经营单位的现状和特性。区域9：业务代表大好的机会，应当保证足够的资源，优先发展区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据公司的资源状况区别对待区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中档，要分派给这些单位足够的资源，推动其发展区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要立即放弃，可以运用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭 定量决策方法(应用)：拟定型决策方法(识记)：指决策面对的问题的相关因素是拟定的，从而建立的决策模型中的各种参数是拟定的。解拟定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等。不拟定型决策方法(识记)：假如决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不拟定型决策。解不拟定型决策的方法有乐观法：大中取大 悲观法：小中取大 最小后悔值法：大中取小风险型决策方法(识记)：假如决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是拟定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。解风险型决策的方法有决策树。 计算机模拟决策方法：模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。计算机模拟所用的模拟系统是运用计算机程序或软件实现的， Excel里提供的函数足够一般模拟之用第六章 计划与计划工作一 计划的概念及其性质 1.计划的概念(识记)：名词意义上：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定期期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文献 动词意义上：为了实现决策所拟定的目的，预先进行的行动安排。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都涉及“5W1H”：What 做什么？目的与内容 Why 为什么做？因素 Who 谁去做？人员 Where 何地做？地点 When 何时做？时间 How 如何做？方式、手段 2.计划的性质：在本书的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目的活动的实行提供了组织实行保证 计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。 可以从四方面考察计划的性质(领略)：计划工作为实现组织目的服务 是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率 二 计划的类型(领略) 1.长期计划(识记)：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。 短期计划(识记)：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应当从事何种活动和应达成的规定。2.业务计划：组织的重要计划，涉及产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和运用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证3.战略性计划(识记)：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目的和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划(识记)：指规定总体目的如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案4.具体性计划(识记)：具有明确的目的 指导性计划(识记)：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权5.西蒙把组织活动分为2类：一类是例行活动，指一些反复出现的工作，如订货、材料的出入库等（程序性计划）；另一类活动是非例行活动，这些活动不反复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整等（非程序性计划）。 W.H.纽曼之处：常规计划：用来解决常发性问题的；专用计划：解决一次性的而非反复性的问题。6.计划的层次体系：哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。目的：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定期期的目的和各部门的目的。战略：是为了达成组织总目的而采用的行动和运用资源的总计划。政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：是制定解决未来活动的一种必需方法的计划。规则：具体阐明了必需行动或非必需的行动。方案（或规划）：一个综合性计划，涉及目的、政策、程序、规则、任务分派、采用环节等。预算：是一份用数字表达预期结果的报表，通常是为规划服务的三 计划的编制过程(领略) 1.拟定目的：是决策工作的重要任务。目的为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。 2.认清现在：目的在于寻求合理有效的通向成功的途径，也即实现目的的途径。 3.研究过去：不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。 方法有：演绎法：是将某一大前提应用于个别情况，并从中引出结论。 归纳法：是从个别情况发现结论，并推论出具有普遍意义的大前提。4.预测并有效地拟定计划的重要前提条件：前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的也许情况。 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件，最常见的方法是德尔菲法。5.拟定和选择可行性行动计划：涉及拟定尽也许多的计划：重要方式有头脑风暴法，提喻法 评估计划 选定计划6.制定重要计划：将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文献。7.制定派生计划：基本计划需呀派生计划的支持，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等8.制定预算，用预算使计划数字化：为了使计划的指标体系更加明确 是公司更易于对计划的执行进行控制第七章 战略计划与计划实行一 战略环境分析(领略)战略环境分析是为战略决策和选择服务。1.外部一般环境：概念：在一定期空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面。2.行业环境：最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。美国学者波特提出了著名的五力模型：现有公司间的竞争研究 入侵者研究 替代品生产商研究 买方的讨价还价能力研究 供应商的讨价还价能力研究 3.竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的公司 进入本行业可以产生明显的协同效应的公司 由其战略实行而自然进入本行业的公司 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是结识在行业竞争中也许成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略也许做出的反映、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化也许做出的反映。4.公司自身：根据价值链分析法，每个公司都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。分为基本活动和辅助活动。5.顾客 目的市场：公司顾客研究的重要内容是：总体市场分析、市场细分、目的市场定位和产品定位。可以用下图表达：二 战略性计划选择1.基本战略姿态：公司基本战略揭示公司如何为顾客发明价值。波特认为“竞争优势归根结底产生于公司为顾客所能发明的价值：或者在提供效益时采用相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。“2.公司核心能力与成长战略：哈梅尔和普拉哈拉得认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，特别是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。“一项能力能否成为公司的核心能力必须通过三项检查：用户价值独特性延展性3.防御性战略：以退为进，以迂取直。4.战略制定(领略) 波士顿矩阵法：幼童、明星、瘦狗、金牛SWOT分析法： 内部因素外部因素内部优势（S）内部劣势（W） 外部机会（O）SO战略极大 极大WO战略极小 极大外部威胁（T）ST战略极大 极小WT战略极小 极小SO战略表达机会与优势共存，依靠内部优势，运用外部机会 采用增长战略。WO战略表达有机会但公司能力不够，运用外部机会，克服内部弱点 采用扭转战略。ST战略表达威胁与优势并存，就要运用内部优势，回避外部威胁 走多元化战略。WT战略表达威胁与劣势并存，减少内部弱点，回避外部威胁只好考虑防御战略。三 计划的组织实行1.目的管理(识记)：由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的，他把泰罗的科学管理和梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。2.目的管理的基本思想(领略)：公司的任务必须转化为目的，公司管理人员要通过这些目的对下级进行领导，并以此来保证公司总目的的实现 目的