试论管理创新是企业发展的动力.doc

围绕攀钢跨越式发展目标努力实现管理创新攀钢密地党校 熊娅蓉知识经济是以知识为基础的经济，由于知识具有流动创造的特点，因此知识经济的灵魂是创新。攀钢作为国有特大型钢铁企业，要实现企业创新，特别是要实现攀钢跨越式发展的目标，即实现江泽民同志1991年视察攀钢时指出的：“努力把攀钢建设成为现代化的钢铁钒钛基地”的目标，就应适应这种变革，努力实现管理创新。一、 管理创新在企业创新中的地位和作用（一）管理创新是企业创新中的首要创新现代企业创新的内容是多方面的，作为现代企业创新的有机构成部分的管理创新，在企业创新中有着独特的地位和作用，它是企业创新中的首要创新。1、管理创新是企业创新中的主体要素在现代企业的经济增长中，管理不像一般生产工具那样作为等客体要素存在，而是作为企业生存和发展的唯一起主导作用和能动作用的主体要素存在的，是企业的第一资源要素，是创造价值并增值的特殊经济资源。不言而喻，管理当然是企业创新的关键，也是起主导作用的主体。在企业的诸项创新中，管理均充当创新的主体角色，与之相应的技术、制度、组织、产品等均是主体创新的客体对象。就此意义而言，企业要创新，管理必先创新；企业的各项创新均始于企业的管理创新。管理创新是现代企业诸项创新中首要的、第一位的创新。2、管理创新是企业创新的有力组织保证企业创新要求企业的管理不再延续旧的管理理念、管理模式、管理方法和管理组织，必须实施创新，才能适应、配合并推动企业创新。只有创新的管理，才能为整个企业创新提供条件和组织保证。管理创新为企业创新提供的有力组织保证主要表现在两个方面：一是组建企业创新组织机构，从组织上保证企业创新的顺利实现；二是创新组织结构，使企业结构适应企业创新实施的需要。3、管理创新为企业创新创造良好的内外环境企业创新是在一定的内外部环境中进行的，由于现代企业的管理已经具有企业发展的战略性职能，通过管理创新，要求企业以战略眼光关注企业外部环境的巨大变化，收集、分析和传递来自外部环境的种种信息情报，既可以为企业确立创新内容、方向、目标提供信息资料依据，以保证企业创新的非盲目性和有效性；又可以使企业外部环境的飞跃变化及时与企业创新联系起来，成为企业创新的促动力量。企业的内部氛围和内部环境也是企业创新能否顺利进行的重要条件和影响因素，许多先进的现代企业对企业的内部环境建设予以高度重视，通过构建优秀的企业文化、良好的人际关系，以及学习型组织等管理创新，为企业创新提供良好的内部环境保证。（二）管理创新是企业发展的动力企业的发展涉及到企业的方方面面，通过管理创新，可以促进由决策、实施、监督和反馈等职能构成的相互往来的管理系统，具有整合和优化各种生产要素并提高其效率的功能，最终促进企业的发展。1、管理创新是企业优化组合生产要素的重要途径在知识经济时代，随着科学技术的迅猛发展，企业生产要素的内容也日益复杂，生产力已成为一个由多因素、多层次有机组合的复杂系统。企业所需的土地、劳动力、技术和资本等生产要素，需要依靠管理的决策、组织、协调等各项功能以及市场的作用来加以调节，实现生产过程中资源的优化配置，以达到最大限度地提高企业经济效益的目的，因此，管理创新对企业的发展具有重大的推动作用。2、管理创新是降低企业内部交易成本的内在要求企业形成和发展的原因之一在于它能在组织管理的协调下，使交易从市场部分地转移到企业内部，让资源配置过程通过权威和行政命令来完成，从而避免外部交易的不确定性，节省交易费用。但是，这个过程必须要进行企业内部的管理层体制创新。这种创新就是对管理的决策职能、协调职能、组织职能，以及管理手段、管理体制和经营管理者本身进行一系列创新活动，以适应企业组织规模和生产经营活动，使各生产要素优化组织，从而最大限度地降低管理成本，提高管理效率，促进企业不断向前发展。3、管理创新是推动企业技术创新的加速器知识经济时代，技术进步是促进企业发展的重要手段，而技术创新是技术进步的途径。技术创新是一个技术与经济有机结合的系统过程。技术创新的开展需要有一个诱导机制，其过程也需要监督与协调。这些诱导、监督、协调机制的形成离不开管理创新的实践，通过管理创新，形成科学的领导体制和决策程序，从而确立了技术创新的促进与激励机制。而且，管理创新可以降低技术创新中的风险，从而加快技术创新的进程，因此管理创新对企业技术创新能起加速器的作用。二、 实现攀钢管理创新的几点思考攀钢经过近几年的管理实践，在创新方面取得了较大成绩。但在知识经济时代，面对我国加入WTO的形势，国有钢铁企业之间的竞争更加激烈。为适应这种新变化，攀钢应从以下方面努力实现管理创新。（一）更新观念，努力实现攀钢管理理念创新所谓管理理念，又称经营理念、管理思想、管理观念、管理精神等等，是企业的灵魂，它贯穿于企业经营管理的全过程，企业的一切生产经营管理活动都受到它的支配。攀钢30年的管理实践，大体可以分为三个阶段：一是80年代初，是以生产为中心的管理；二是8090年代，建立、完善和巩固以“集中指挥、统一经营、专业协作、分类放权”为主题的管理模式；三是90年代后，坚持以财务管理为中心，重视生产经营的资本运营模式。最近几年的实践经验告诉我们：更新观念是实现管理理念创新的关键。要实现攀钢管理理念创新应树立以下观念：一是企业经营方式应从以生产为中心，转向既重视生产经营又重视资本运营的观念；二是企业管理由重视物的管理，转向以价值形态的管理为重点的观念；三是生产管理，由生产导向型向市场导向型转变的观念；四是在管理竞争中，改变传统的“你死我活”的竞争观念，确立“合作竞争、双赢策略”的竞争观念；五是在满足顾客、创造市场、获取竞争优势的基础上，树立与时俱进的管理观念。（二）整合优化，努力实现攀钢管理方式的创新 知识经济时代，攀钢的管理要适应信息网络化和经济全球化的趋势，管理方式必须由传统管理转向整合管理。整合管理是将管理的时间和空间范围加以延伸，以组织各种软硬件为基础，以创新机制为条件，以实现社会责任为目标，整合优化、优势互补、连锁互动、共同受益、兼容各种管理手段，在协同推进中实现可持续发展的一种管理方式。攀钢管理方式创新，应根据整合管理的特点，强调管理目标实现的延伸性，在硬要素方面，一是要加强攀钢人力资源开发管理，着力培养和造就一批掌握国际先进技术，熟悉攀钢生产工艺，能解决攀钢重点、难点技术的高级专家和复合型人才，二是要加强攀钢物的管理，坚持企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心的经营模式，盘活存量资产，搞好增量的运营；在软要素方面，要更加重视信息、知识、经验等管理，通过软要素在要素集成中的主导作用和优化组合达到攀钢管理不断优化和功能放大的效果。 （三）发展网络，努力实现攀钢管理方法和手段创新根据攀钢是我国西南地区最大的钢铁钒钛基地的特点，管理方法和手段的创新要适应知识经济和经济全球化的要求。随着现代企业管理方法的创新，管理网络化、集成化已成为新的发展趋势。同时在此基础上产生许多新的管理方法，如准时生产、精益生产、柔性制造、虚拟制造、供应链管理、电子商务、学习型组织等。攀钢在借鉴上述新的管理方法中，可根据自身的特点选择其中几项进行集成化管理。其管理的重点是对信息流的管理。如攀钢钒钛磁铁矿冶炼“四个稳定”的专家系统就需要强化管理，实现管理的网络化、集成化。同时，以攀钢信息中心为核心，建立攀钢专业化网站，一方面与全国钢铁系统的网站联网，另一方面，建立以信息中心为核心，各分（子）公司为子系统的管理网络系统，以推进攀钢管理方法、管理手段的网络化、集成化。 （四）壮大企业集团，努力实现攀钢管理组织创新 管理组织创新是管理理念和管理观念创新的根本保证，是管理理念和观念创新的深化和延伸。过去攀钢组织管理的基本形式是传统的“金字塔”式的层级组织结构形态。事实上，内部分工越细，越专业化，协调监督也越复杂，这样必然导致管理环节增多，管理成本增高，管理效率降低等一系列问题。在知识经济时代，企业的管理组织逐步被扁平型组织、网络型组织所取代。攀钢的管理组织创新，应逐步摆脱“金字塔”式的层级组织结构，按照建立现代企业制度的要求，努力实现制度创新。关键是壮大企业集团，把攀钢建成“联合舰队”，增强攀钢在国际、国内的竞争力，以适应知识经济和经济全球化的要求。重点是结合攀钢实际，构建母子公司体制。（集团）公司作为母公司，应进一步完善法人治理结构，确立以战略管理、产权管理、人事管理为重点的管理模式，使重大经营决策权、人事管理权、资产收益权真正落实到位。同时，攀钢的管理组织应借助现代信息技术，沟通母公司和分（子）公司之间的联系；沟通经营管理者和职工之间的联系；沟通（集团）公司与参股企业和其他兄弟钢铁企业之间的联系。这种松散和集中相结合、集权和分权相结合的管理模式，是企业组织管理发展的新趋势，无论是从纵向来看还是从横向来看都有利于攀钢的发展壮大， 有利于攀钢建立“联合舰队”。（五）科学定位，努力实现攀钢管理目标的创新一个优秀企业的目标定位，应超出经济的范畴，应意识到社会责任的意义，自觉地把自己作为社会的一成员，认识到自己存在的价值就是对社会有所贡献。攀钢管理目标的定位是以江泽民同志视察攀钢的指示为核心的，这就是以围绕把攀钢建设成为现代化的钢铁钒钛基地为总目标，确定具体的管理目标。这一点攀钢是做得很好的。以三期工程为标志，攀钢人正在努力拼搏，用三至五年时间实现江泽民同志的期望。攀钢确定具体管理目标顺应了经济全球化的时代潮流，也意识到对社会的责任。前攀钢总经理兼董事长赵忠玉同志曾经讲：“要把攀钢建设成为资产股份化、经营多角化、市场国际化、管理现代化的国家级大型企业集团”，这一具体定位是符合当今企业发展的总趋势的。因为提高产业的集中度，构建国家级的大型企业集团是国家“十五”计划产业结构调整的重点。围绕把攀钢做成“联合舰队”模式，企业的各级领导，应意识到攀钢的发展，对加快攀西地区区域经济的发展，乃至中国生产力的布局都具有重要的社会意义。而实现攀钢的跨越式发展目标，特别是把攀钢在经济行为中的资源配置、环境保护自觉地纳入社会经济可持续发展的体系之中，实现企业经济利益与社会责任相统一，既是知识经济时代企业管理的最高境界，也是实现攀钢管理创新的最大追求。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)- 8 -