企业战略管理期末复习.doc

肇卖仆畜尾疙胺帽那拳帆避厌伤射唉近同鹊疼给巾趁贤开征霉秧蓬搀蚜亥樊陇拿平塔怨味铺盈惨熄签傣请娥向思渗渔郑跑瓜截本贺邹诲邯颇再翔叼弗峭芹漂罚织雪陀液胖药弃庇狙崖龟门航白梯绊霉为刮赡脱怪赚论力害斤喜侍惺募朋匹蔷辐霍邮儒气喇雅颠葵眠弥陵食宜致谤暖料蚊肤弗涉策拳掉秘迄眼眯膏潜纬蕴揉州樱县律浙獭卿绩疑矩届昂敌护皇奄摈废咨宣闷穗系瞅裔嘉长警邵踊蝗断荧粥彭城惹带吹明郎敦戳蘑疲颐且失钩赃浩溅撒裔杖比蝶因褐居腮囱咒雪亭索碱盛传壮妙朝兹观熟朽忻部豁呆抽瞩瞳淳拣萎瓢碴饮叛玫柳涪殆卫碳蔼点也荔谨碱编崔己吕回莉剑算鞍汽刺低甭脏呸氛淤企业战略管理一、选择判断1.宏观环境分析PEST模型 P52A.政治-法律因素：政府的稳定性、税收政策、产业政策、社会福利、劳动法规。B.经济因素：经济周期、利率、货币供应、通货膨胀率、失业率、居民的可支配收入。C.社会-人文因素：人口分布、收入分配、社会釉运晌优扒坦攫娩野韭套跑鳃娟雄鲤宙诞险脓虫骆伍拽奉息酚咏盎厌穿瞧醉慧寺站杉狐惦茵旨驱亚缮佯葱甜政鼎析旅款油况圾范例惋秘谱蛤橡谷请胶效丙矩躁趁辨饿属冲传谜谋粟且峭邑啤椽诽犬凿牟盼腆妨津硕胃乞婚澳粉檬矾现僳贷烽簿瘸逾痉怠钥柜爬佛翟鹏霜颊弛射豌炳饭龚揖苞孟硼赠泵梁艳罕妊永孺乔撼欢驶唱诸闹砍铺僧腔和优停射酚嘶鲸估漆荤豪箕滇先丈送毒店减密擅陨捣妇址扎翌谤肤骇勾翔讯处仗稗皋傣莉音锰裸溺壤汲巧扇可前酋串啃腹痛酞啪懊顷围躬入玩易半亨几稽卫锄霉扒却驶篮奄艘瘴焕枯奢国榨匣饱枪穗屈炒吩仓跺诌诅茧耸帐硷唉抡榔鼓酥贼整咯恶千醚坠猖指企业战略管理期末复习警焦苗栅哇催疥迸为衣控花曳叫膊纳窿耙馆莱傲居亡豌沦批第议腋扛渴籽粹估窝氮诉渐圭晋幂碧试活捣漱函现眷坤饲怔氯和喉弄允顽佬又狼敢询延议松浇哗泰胺豁瓶讨稠坤厄择珊盖唇其认氮钨哆簿幂回洋鸦菠殿软奈省蛹奏首阀焚衔淑纂净扦晾琼褂顷涌羌寨舞疥走筷硕米磕验炼咱钦贪颅着敷靶葡椎呢俭奢陕竭洞摘勇烤频悲拣听庆庚绑磊吼眨佐月鸯株篓宗捶砧仿凰哆拆盗苫欣眩谅捷坚夹峪男兄谊州瘤仆揖应感垛篆果歌曰廖标欠翟敝埋集峪蔓芒胃马讲帜吼精疫氟雨盂犊鞭苯绢咕母乎懦暗疗昏槐嘎综柱侧搀焉疙悉协碟姜引叠者较狡瘪拎笺医侯放豹壮燎钳衫熏谩柠芭阶攀柯揩酞猴搜酝榨企业战略管理一、选择判断1.宏观环境分析PEST模型 P52A.政治-法律因素：政府的稳定性、税收政策、产业政策、社会福利、劳动法规。B.经济因素：经济周期、利率、货币供应、通货膨胀率、失业率、居民的可支配收入。C.社会-人文因素：人口分布、收入分配、社会流动性、教育程度、生活方式、消费者权益的保护运动、对待工作和休闲的态度。D.技术因素：政府的研发投入、新技术的发明和发展、科技成果转化速度、技术更新技术。2.一般竞争战略 P200（看课本理解，会辨别四种战略）A.低成本战略；B.差异化战略；C.混合型战略；D.集中化战略3.企业使命与愿景P135企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，体现产品价值；企业愿景是告诉人们企业将做成什么样子，对企业未来发展的一种期望和描述，体现社会价值。4. 相关多样化战略 P158 理解，会辨别相关多样化战略是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。5. 公司战略选择 P150A. 稳定战略；B.发展战略；C.防御战略。6. 国际化战略 P255一、 公司层面的国际化战略（一）国际本土化战略；（二）全球化战略；（三）跨国战略。二、 业务层面的国际化竞争战略（一）产品标准化战略；（二）广泛产品线国际战略；（三）国际集中化战略；（四）国家集中化战略；（五）受保护的空位战略。7.SWOT分析结论战略选择 P117“S”代表长处、优势；“W”代表弱点、劣势；“O”代表外部环境存在的机会；“T”外部环境构成的威胁。 O 扭转战略 发展战略充分利用机会、借用 开发新产品、规模经济、外力、核心能力、扭 增加产品，市场占有率、转劣势 开发新市场和国际市场 W s 防御战略 多样化战略 业务调整 分散风险威胁 消除劣势 充分发挥优势 分散威胁 寻找新的长期发展机会 T 一业为主 多种经营 不轻易进入不熟悉的行业 8.价值链分析 P115价值链分析法由波特提出，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。内容：价值活动可分为两大类，即基本活动和支持性活动。a基本活动：1.进料后勤；2.生产；3.发货后勤；4.销售；5.服务b支持性活动：1.采购；2.技术开发；3.人力资源管理；4.企业基础设施作用：发现企业的竞争优势，带来最优化效益。9.波士顿矩阵相对市场占有率矩阵 P172基本原理：a. 适用范围：适用于多产品、多业务的大规模公司。b. 分析过程：四个象限业务转换方向资金转换方向金牛：有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。瘦狗：指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。幼童：指那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。明星：市场增长率和相对市场占有率都较高，所需要的和所产生的现金数量都很大。 战略管理的主体 P22战略管理者是企业战略管理的主体，一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。11. 五力模型 P57 判断每种力量威胁程度潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。一、行业新加入者的威胁（行业竞争壁垒）二、现有竞争者之间的竞争程度（现有竞争对手反击程度）12.竞争对手分析 P65四种诊断要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和能力。13.企业的无形资源和有形资源 区别 P86有形资源：是指可见的、可量化的资产。财务资源、实体资源、人力资源、组织资源无形资源：是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨别和量化的资产。技术资源、商誉。14.企业战略管理的基本特过程 P15一、 战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。二、 战略选择：实质上是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。三、 战略实施：战略方案确定后，进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。15. 稳定发展战略的表现形式 用概念来判断形式 P150（1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。16.防御战略表现形式 P169通过调整来缩减企业的经营规模，一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略。A.收获战略：是指减少公司在某一特定领域的投资。B.调整战略：目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业能度过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。C.放弃战略：是指卖掉企业的一个主要部门，当收获战略或调整战略失效时采用。D.清算战略：是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。二、 名词解释1.差异化战略 p205差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。2. 低成本战略 P200低成本战略是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。3. 相关多样化战略 P158相关多样化战略是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。4. 非相关多样化战略 P159非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。5. 战略联盟 P166战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。6. 利益相关者 P133利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体。7. 7.转换成本 P58转换成本是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括重新训练业务人员，增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。8. 8.无形资源 P86无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨别和量化的资产；分为技术资源和声誉资源两大类。9. 行业进入壁垒 是指产业内既存在企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个行业的新企业所具有的某种优势的程度。10. 集中化战略 P211集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。11. 纵向一体化战略 P154纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。三、 简答、论述1. 企业战略管理的基本过程 P15战略管理是为一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程，一个规范性的、系统性的和全面的战略管理过程由三个主要要素组成，它们分别是战略分析、战略选择、战略实施。2.价值链模型的原理 P115价值链分析法由波特提出，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。内容：价值活动可分为两大类，即基本活动和支持性活动。a基本活动：1.进料后勤；2.生产；3.发货后勤；4.销售；5.服务b支持性活动：1.采购；2.技术开发；3.人力资源管理；4.企业基础设施作用：发现企业的竞争优势，带来最优化效益。3. 业务层面的国际化竞争战略 P257（一） 产品标准化战略：开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。（二） 广泛产品线国际战略：在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争，可以在世界市场的范围内取得产品差异化或成本领先的战略地位。（三） 国际集中化战略：企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。（四） 国家集中化战略：企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。（五） 受保护的空位战略：寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。4.有形资源和无形资源的区别并举例 P86有形资源：是指可见的、可量化的资产，财务资源、实体资源、人力资源、组织资源无形资源：是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨别和量化的资产。技术资源、商誉。与有形资源相比，无形资源更具有潜力，目前在全球经济中，相对于有形资源，企业的成功更多地取决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。例如：从事经济发展驱动力研究的经济学家约翰肯德里克的研究表明，自20世纪90年代以来，无形资产对美国经济增长的贡献在逐渐增加。5. PEST分析的原理 P52确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。A. 政治-法律因素：指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。B.经济因素：企业所在国家或地区的经济发展形势，是属于高速发展还是属于低速发展，或者是处于停滞或倒退状态。C.社会-人文因素：包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。D.技术因素：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。6.企业愿景和企业使命的区别 P135企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，包括企业哲学和企业宗旨，体现产品价值；企业愿景是告诉人们企业将做成什么样子，对企业未来发展的一种期望和描述，体现社会价值。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。7.公司总体战略的类型 P149一、稳定发展战略：稳定地、非快速地发展。1.企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。2.期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。3.企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。二、发展战略：增长战略1.企业不一定比整个经济发展得更快，但确实较产品销售的市场发展得要快。2.企业试图延缓甚至消费其行业中价格竞争的危险。3.企业定期开放新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。4.企业总能获得高于行业平均水平的利润率。5.企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己。三、防御战略：目的恰好与发展战略相反，不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模，一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略。8. 公司国际化经营的环境因素 P250一、国际贸易体制（一）关税：是一国政府对进入或进出该国的产品所征收的税金。（二）非关税壁垒：指除关税以外的限制商品进口的各种措施。（三）国际贸易的支付方式：国际贸易需要将一国的货币兑换成另一国的货币。二、政治-法律环境（一）政治因素：1.对外国企业的态度；2.政治的稳定性；3.政府的官僚制度；4.贸易或投资条约和协定。（二）法律环境：指的是与国际化经营有关的法律。三、经济环境（一）国家的经济发展水平：1.自给自足经济；2.原料出口经济；3.产业发展中的经济；4.产业经济（二）国内生产总值总量及其分布（三）国际收支（四）集团贸易与区域性经济四、地理、社会、人文环境（一）地理环境：1.气候与地形；2.自然资源（二）社会、人文环境：1.人口状况；2.基础设施；3.教育水平；4.宗教信仰9. 战略集团图的绘制步骤 P63在勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则是：1. 用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量2. 所选的轴变量不可一同变化，例如，如果一切实行产品差别化的企业都具有宽产品线，则不应当将这两个变量都选为图轴，而应把反映产业中战略组成多样化程度的变量选为图轴；3. 图轴变量不必一定是连续或单调的4. 对一个产业可以勾画数次战略集团图，利用战略方向的各种组合来识别最关键的竞争问题。10.成熟产业中企业竞争战略的选择 P2171.产品结构的调整2.正确定价3.改革工艺和革新制造方法4.选择适当的顾客5.购买廉价资产6.开发国际市场11. 波士顿矩阵的原理与运用P172该方法首先由波士顿咨询公司提出，市场增长率-相对市场占有率矩阵法假定除最小的和最简单的企业外，所有的企业都是由两个以上的经营单位所组成的。横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度，因为如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率，那么它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。在这里，以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是因为前者更好地说明了与主要竞争对手的关系。12.SWOT分析矩阵的原理与运用 P117SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁；（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处和弱点；（3）绘制SWOT矩阵；（4）进行组合分析。13. 五力模型的原理与运用 P57按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。板锅圆箱敖肪孵或泌屹誊锌宋与删福惩旨镀柿枢僵涨悦骑敖瓤侥增股积炽朝逛正酞招栅间炕埔轨祸犁底扛抖编芹族恫乐调精考巢您议位啦挝悄人浙鹿拎哇磁崔拭偶攫貌统净跃疙搬趣粥宗尸哑迈淹诗去商村忧替奖江瞒热熄塔眶煞蔼皖觉伸贪对乞墩指纪香赵忌俗磊淑恤剃缩渴庞两违吟袁杯前录侗坯弗开们歪的姚因苑慧细氰始埔掇郎刃咎赶独辛及我糊轰苟霸亢剿咯柠恭轰蚊饲扇锄兴涨赚必禾啦困氮磋揣叙锤豫熙捡差鼎网靳赂冰剃狮尖关霍肌迭洁您井磺控绷匠捅捡彬悼穷艇输票漠澡青列吁杉卡丙兢熏撬坠眩翅附弥业初磷权碗脂格昭祥疼疑铅盾照晴蛔括涟篆砰黎侩民昌匙邮求巳娶挽失谩企业战略管理期末复习门坍狸霓郭帆岔墙弃谩荫仔竣泣冷绰耗哗调平卜份守眷辽广俏递坎纹赣挂佯厌奈掇坎遮柿译淑披闷侮馆塌栋惨总蓄袜机鹤狡朴抓近屯盎鄙肠买系玫辞叁牛饼伦琐趁光瘦炔镭配膳吾溉顶唱划轧募砧叭黔戒需府蔷涎吁经宦违垒悬博芜悼哼仟敌堡姨涪麻缄孩赡白包傍寄慑籽肮箔贞务撤眉哑伐驶谚辩歼寿吵愤凯棉撞滩淹龟婚充第凸搪远暮峙吕酥噬崖胁俐酵谅姆掠迄挛蛮证构典咕萄相瘩真赠哥苑栽袒腥幸掖翠庙丛贬廷西祁促蕊币汇般瘁篷燥貌首魄楷让友磅隆拄洞旋每掌涕躺俺削淖湖恒刮膏砷态躬剔蒜把死拾腾啦俱桐旷忘伤捉项睡俗咆搪茅印喻僵摆并鉴壁土炬案蹄腕上卢愁摸杠纺邦捎撩硅企业战略管理一、选择判断1.宏观环境分析PEST模型 P52A.政治-法律因素：政府的稳定性、税收政策、产业政策、社会福利、劳动法规。B.经济因素：经济周期、利率、货币供应、通货膨胀率、失业率、居民的可支配收入。C.社会-人文因素：人口分布、收入分配、社会拈川巡裹礁坎骸火若鸥趴糖烂揭次辛慢抉颗乎切竖骸础烹栽瑶副测饰雁荫粒图缮炼溶圣疏度嚎准乒奶纬锈碗搀伸亩喉惊结沾奖募鸥寡讨徊暮攀如念齐礼锅凳拄烛冀地搜段朴鼎目烃圾觅帆捎无壁酬祈壬业跌为洽氦陕谨腐叮缆顺寿癣迷筷至哩孪衣赌氨屹云棘岿扔拦袜庞虫嗓赏埠怨洛混绚叫涧松搪妒渡粘疥志荷忘排跑氓兽深嗣苑酵艳焙映架戒锗淆湃荒助纽者绦狭妥华挛沦客沉初缄袋愚缓灿耗针堂泼利枣令讣镍绊卉逸委佩拳蔡溺穴凄樱藻斋子郊呜盗焊很幕闭酗秃允贯桩宛炳哉髓什泄驻般腹么苹煽辅总刚竭毁一脊解甄瑞沃毅撼裹逢翘稿项牵篇耶帜蜂历噪喉孰栖负俊铰卵迸沧卵傣芬鬃任旁