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13月内部资料内部资料第1页当代管理学大师中大师德鲁克219541954年，德鲁克首次年，德鲁克首次提出提出“管理学管理学”概念概念被西方学界尊为被西方学界尊为“大大师中大师师中大师”！第2页当代管理学之父德鲁克逝世 美国当地时间11月11日早晨，95岁高龄当代管理学教父彼得德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近家中辞世。出生于1911月19日德鲁克最终没能等来自己96岁生日，却在人们不经意间撒手人寰。3第3页永远管理大师德鲁克 不论是第五项修炼倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔企业总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气企业CEO杰克.韦尔奇以上这些大家耳熟能详人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克启发和影响。德鲁克先生被称为大师中大师，不仅因为他是现代管理学奠基人，目标管理创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、二十一世纪管理者挑战等方面真知灼见，也让很多管理大师和成功企业家从中受益。4第4页德鲁克在企业界影响“只要一提到彼得 德鲁克名字，在企业丛林中就会有没有数双耳朵竖起来听。”哈佛商业评论5第5页深受德鲁克影响企业领袖在全部管理学书籍中，德鲁克著作对我影响最深。微软总裁 比尔盖茨德鲁克是我心目中英雄。他著作和思想非常清楚，在那些对时髦思想狂热人群中独树一帜。英特尔主席 安德鲁格鲁夫6第6页彼得德鲁克生平（1）1911月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车企业顾问。1946年出版企业概念，对成功大企业有细腻而独到分析。1954年出版管理实践，奠定大师地位，并标志着管理学诞生。7第7页彼得德鲁克生平（2）1966年出版卓有成效管理者成为经典之作。1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学”“圣经”。6月20日，美国总统乔治W布什宣告彼得德鲁克成为当年“总统自由勋章”取得者，这是美国公民所能取得最高荣誉。至今已出版超出30本书，在哈佛商业评论发表文章已超出30篇，被誉为“当代管理之父”等。Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。8第8页德鲁克与中国管理者培训 对于中国管理者培训，90多岁高龄德鲁克一直亲力亲为，无偿提供技术和业务咨询和帮助。德鲁克在给北京光华德鲁克研究会开幕词中这么写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国管理者应该是中国自己培养，他们深深扎根于中国文化，熟悉并了解自己国家和人民。只有中国人才能建设中国，所以快速培养并使卓有成效管理者快速成长起来是中国面临最大需求，也是中国最大机遇。”9第9页德鲁克最终一部著作1月出版 1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随即于1973年出版管理：任务、责任、实践一书被许多国家企业与学术界奉为管理学“圣经”。在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得德鲁克，在企业森林里就会有没有数双耳朵竖起来听”。德鲁克在管理学方面真知灼见不但影响着美国企业和美国管理者，同时也深刻影响了中国企业和中国管理者。德鲁克一生笔耕不停，自1939年发表首部著作经济人末日：论极权主义根源以来，德鲁克共发表了39部著作，最终一部Effective Executive in Action将于1月出版。10第10页德鲁克关键五问题n我们事业是什么？n谁是我们客户？n客户需要什么？n我们要追求什么样结果？n我们计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界著名企业做顾问咨询经验。德鲁克把企业战略规划简化为一个决议者能够马上使用管理工具。使用这个工具，能够处理您企业为何存在，怎样定位，怎样制订长久目标和短期目标，怎样取得卓越成效等一系列决议问题。11第11页12“我永远不会提拔一个从不犯错误、尤其是我永远不会提拔一个从不犯错误、尤其是从不犯大错误人担任最高层工作。从不犯大错误人担任最高层工作。”德鲁克德鲁克管理不在于管理不在于“知知”，而在于，而在于“行行”。德鲁克德鲁克第12页13第13页德鲁克管理学说三大特点实用性系统性前瞻性14第14页15第15页德鲁克对管理定义掌握德鲁克管理思想精华，要从德鲁克对管理定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为何？德鲁克说：“管理就是界定企业使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家任务，而激励与组织人力资源是领导力范围，二者结合就是管理。”这就是德鲁克对管理定义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在原因。关于使命假设要求了组织把什么结果看作是有意义，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。16第16页17第17页德鲁克：管理者定义 德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人工作负有责任人”是不够，管理者应该是“对企业绩效负有责任人”。这里所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。管理者两项关键要务：建立团体/权衡利益18第18页管理者第一项要务 第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体团体。团体不但仅是个体组员能力简单集合，良好团体能使全体组员能力倍增。假如两个人齐心协力，他们工作绩效将超出十个单打独斗人。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间冲突。经理人任务是创造出一个大于其各组成部分总和真正、富有活力整体，他把投入于其中各项资源，转化为较各项资源总和更多东西。19第19页管理者第二项要务第二项要务：管理者必须权衡当前利益与久远利益。管理者所做一切必须现有利于当前，又有利于根本长久目标和标准。他即使不能把这两个方面协调起来，最少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长久利益方面所作出牺牲，以及为了长久利益而在当前利益方面所作出牺牲。他必须使这两方面牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地填补这些牺牲。管理者生活与活动于当前和未来两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分绩效负责。20第20页21第21页任务之一：实现组织特定目标和使命 一个组织存在，是为了特定目标、使命以及特定社会功效。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不一样。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这即使不是社会赋予企业唯一任务，但它是优先任务，因为全部其它社会任务，如教育、卫生、国防以及知识更新均依赖于经济资源剩下，而经济资源剩下源自成功经济绩效产生利润和其它储蓄。企业管理必须一直将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造经济结果来证实自己存在必要与权威性。假如管理未能创造经济结果，管理就是失败；假如管理层不能以用户愿意支付价格提供用户需要商品和服务，管理就是失败；假如管理层未能用交付于他经济资源提升或最少保持其生产财富能力，管理也是失败。22第22页任务之二：使工作富有成效，员工含有成就感 管理第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正资源：人。只有使人力资源含有生产力，企业才能运作。今天组织已经逐步变为个人赖以谋生、取得社会地位、取得个人成就与满足工具。所以，使员工有成就感不但主要，也是一个衡量组织绩效尺度。人力资源是全部经济资源中最未有效使用资源，提升经济绩效最大机会在于提升人们工作效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作能力。所以，对员工和工作管理是管理层一项基本职能。德鲁克用IBM企业例子解释了什么叫使工作含有生产力。23第23页任务之三：处理对社会影响与负担社会责任 管理第三项任务，就是处理对社会影响与负担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在目标。每个组织都是社会一个器官，企业也不例外。只有对社会有益企业才是好企业。企业、医院或大学负担社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会影响，另一个领域是社会本身问题。这两个领域中所产生问题即使不一样，但都与管理相关。第一个领域讨论是机构能对社会做什么，第二个领域讨论是机构能为社会做什么。当代组织存在目标是为了向社会提供某种特定服务，所以它必须在一定社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，所以，不可防止地会对社会产生一些影响。24第24页25 第25页第一、要制订目标一个管理者首先要制订目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中详细目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标实现相关人员，方便目标得以有效地实现。制订目标是进行平衡：在企业结果同一个人信仰标准实现之间进行平衡，在企业当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要到达目标同现有条件之间进行平衡。制订目标显然要求分析和综合能力。德鲁克认为，一个人能够制订目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。不过，一个人没有制订目标能力，决不能成为称职管理者。正如一个外科大夫能够经过提升缝针打结技术来使自己成为更加好外科大夫那样，一个管理者经过提升其各项工作技术和成就，能够使自己成为更加好经理人。26第26页第二、从事组织工作一定意义上说，管理者所从事就是组织工作。他分析所需各项活动、决议和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项能够管理活动，又深入把这些活动划分成各项能够管理作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道，所以要隶属于公正标准，并要求经理人有正直品格。27第27页第三、从事激励和信息交流工作人们工作是出于不一样原因，有些人为了金钱，有些人为了社会地位，有些人为了得到他人观赏，也有些人是为了在工作中取得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人需求以及不停改变，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味工作，激励他们在工作中追求优异。更为主要是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务人组织成为一个团体。他做到这点方法是：经过日常工作实践，经过员工关系，经过相关酬劳、安置和提升“人事决定”，经过同其下级、上级和同级之间经常相互信息交流和沟通。28第28页第四、建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织绩效和个人绩效至关主要。经理人要为每一个人确定一个衡量标准。衡量标准不但要专注于组织绩效，而且还要专注于个人工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量意义和结果通报给他下级、上级和同级。衡量首先要求是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人工具。衡量经常被人滥用，因而是当前管理者工作中最微弱领域。德鲁克提倡衡量结果应通知当事人。衡量有时被用来作为一个内部秘密警察工具，向上司汇报相关一个管理者工作成绩审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这么被滥用为一个控制工具，它就将一直是经理人工作中最微弱领域。29第29页第五，培养他人（包含自己）管理者最主要工作就是培养人。这种培养方向决定着人既作为人，又作为一个资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不但适合用于被管理人，而且适合用于管理者本身。管理者是否按正确方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们希望不停提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和勉励。应该为他们提供发展机会。只有当人们负担有挑战性工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可防止犯有这么或那样错误。对他人所犯错误应给予宽容态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯错误就越多因为他会努力尝试更多新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、尤其是从不犯大错误人担任最高层工作。不然，他必定将成为一个工作平庸管理者。”30第30页应该设置企业目标八大领域 市场营销 创新 人力资源 财力资源31 物力资源物力资源 生产力生产力 社会责任社会责任 利润需求利润需求第31页制订目标SMART标准详细 SPECIFIC可测量 MEASURABLE可实现 ATTAINABLE相关 RELEVANT时效 TIME-BASED4-3第32页德鲁克谈创新创新能够被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富能力任务。管理者必须把社会需要转变为企业盈利机会。那也是创新一个定义。33 第33页德鲁克谈企业家精神企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一个实践。企业家精神既不是“自然”，也不是“创造性”，而是培养出来。34第34页德鲁克谈变革我们不能管理变革，我们只能领导变革。在一个结构快速变迁时期，唯一能存活只有能够领导变革人。在二十一世纪，管理最大挑战是使组织成为变革领导者。35第35页德鲁克谈决议德鲁克认为决议就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它极少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见情况是，在两种不一样行为方案之间进行选择，而这二者之间极难说哪个更正确。显然，德鲁克关于“怎样做出有效决议”叙述与传统教科书中“科学决议”颇有不一样。德鲁克关于有效决议基本概念、方式和方法基于他多年管理咨询工作；换言之，他概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。决议者只有从看法开始，才能发觉决议是关于什么事。人们所提供答案当然是各不相同。绝大多数看法上分歧，反应了一个潜在经常是隐蔽关于决议实际上要处理什么问题分歧。所以，有效决议第一步是确定各种可能问题。36第36页德鲁克谈事业理论1.组织对其所处环境假设 社会及其结构、市场、客户和技术2.组织对其特殊使命假设 美国AT&T使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”3.组织对其完成使命所需关键竞争力假设 美国ServiceMaster企业关键竞争力：支援管理服务37第37页德鲁克谈绩效精神德鲁克认为，组织目标是使平凡人做出不平凡事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考查一个组织是否优异，要看其能否使日常人取得比他们看来所能取得更加好绩效，能否使其组员优点都发挥出来，并利用每个人优点来帮助其它人取得绩效。组织任务还在于使其组员缺点相抵消。绩效精神要求每个人都充分发挥他优点。重点必须放在一个人优点上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一个组织“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。假如人际关系不以达成出众绩效为目标，那么实际上就是不良人际关系，是相互迁就，并会造成士气萎靡。38第38页德鲁克谈目标管理 目标管理把经理人工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己主动性去完成。1954年，德鲁克提出了一个含有划时代意义概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所创造最主要、最有影响概念，并已成为当代管理体系主要组成部分。经理人不能监控其它经理人。老福特曾试图这么做，结果福特汽车企业濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人忠言。从根本上讲，目标管理把经理人工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己主动性去完成。这些共同认可衡量标准，促使被管理经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评定，而不是由外人来评定和控制。39第39页40 第40页德鲁克经典管理箴言（1）1、管理者，就必须卓有成效。To be effective，is the job of the executive2、认识你时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。Know Thy Time if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.3、卓有成效是能够学会。Effectiveness can be learned.41第41页德鲁克经典管理箴言（2）4、卓有成效是一个习惯，是不停训练出来综合体。Effectiveness is a habit；that is a complex of practices.5、一个重视贡献人，为结果负责人，不论他职位多卑微，他仍属于高层管理者.The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，top management.6、谁必须利用我产出，以使我产出卓有成效？Who has to use my output for it to become effective？42第42页德鲁克经典管理箴言（3）7、有效管理者在用人所长同时，必须容忍人之所短。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.8、有效管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on opportunity in their staffing-not on problems.9、我们该知道利用自己上司优点，这也正是下属工作卓有成效关键。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinates own effectiveness.43第43页德鲁克经典管理箴言（4）10、有效管理者会顺应自己习性，不会勉强自己the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else，11、有效管理者坚持把主要事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.12、管理者一项详细任务就是把今天资源投入到创造未来中去。To commit todays resources to the future.44第44页德鲁克经典管理箴言（5）13、有效管理者打算做一项新业务，一定先删除一项原有业务The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.14、决定优先关键点标准重未来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己方向，而不跟随他人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便15、专心是一个勇气，勇于决定真正该做和真正先做工作。Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.45第45页德鲁克经典管理箴言（6）16、有效管理者不做太多决议。他们所做，都是重大决议。Effective executives do not make a great many decisions.They concentrate on the important ones.17、有效管理者需要是决议冲击，而不是决议技巧；要是好决议，而不是巧决议。They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.18、有效决议人，首先要辨明问题性质：这是一再发生经常性问题呢，还是偶然例外？The first question the effective decision-maker asks is：Is this a generic situation or an exception？46第46页德鲁克经典管理箴言（7）19、要看正当决议是什么，而不是人能接收是什么。One has to start out with what is right than what is acceptable.20、我们应该将行动纳入决议当中，不然就是纸上谈兵。A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.21、有效管理者都知道一项决议不是从搜集事实开始，而是先有自己看法。People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion.47第47页德鲁克经典管理箴言（8）22、决议反面，是不做任何决议。23、除非有不一样看法，不然就不可能有决议。The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.24、有效管理者会问：我是不是真需要一项决议？There is one final the effective decision-maker asks：Is a decision really necessary？25、决议需要熬受痛苦There is no inherent reason why decisions should be distasteful.48第48页德鲁克经典管理箴言（9）26、有效管理者自我发展，是组织发展关键所在。Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.27、智力、想像力及知识，都是我们主要资源。不过，资源本身所能达成是有限，惟有有效性才能将这些资源转化为结果。Intelligence，imagination，and knowledge are essential resources，but only effectiveness converts them into results.28、今天组织需要是由一群平凡人，做出不平凡事。The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.49第49页50 第50页企业概念1945年出版企业概念（The Concept of the Corporation）。在企业概念一书中，德鲁克首次提到“组织”概念，而且奠定了组织学基础。而传统社会学根本没有“组织”概念，因为传统社会学研究是社会（society）和小区（community），而“组织”既不是社会，也不是小区，却又兼有二者成份。企业概念并不只是一本关于企业著作，它是一本相关组织、管理和工业社会书。这是一本从组织角度分析企业著作；也是第一本审阅企业社会结构书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人经济需要；这本书同时也是第一个把管理（management）视为负担特定工作与责任、推行组织特定机能著作。51第51页管理实践原作出版时间：1954年德鲁克于1954年出版管理实践（The Practice of Management）一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline），从而奠定了其大师地位。52 第52页卓有成效管理者原作出版时间：1967年该书讨论并不是高级主管要做些什么或应该做些什么，而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决议责任知识员工而写。换言之，是专门为那些能够称之为“管理者”人而写。53第53页管理：任务、责任、实践德鲁克在管理：任务、责任、实践(Management:Tasks,Responsibilities,Practices，1973年)一书中指出：“管理是一个器官，是赋予机构以生命、能动、动态器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。不过，假如没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需结果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定。它们是由其贡献来确定。”54第54页旁观者 原作出版时间：1979年假如你问他是干什么，他会说他是个作家。这位作家在20世纪给人们生活带来影响比任何其它作家都大。“我希望借此展现社会图像，捕捉并传达这一代人难以想像那种神髓、韵味与感觉。在我著作中，没有一本反刍时间像这本这么长来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了从我坐在打字机前写下第一个字，到完成全书，不到一年光景。这本书虽不是我最主要著作，却是我最喜爱一本。55第55页变动中管理界 原作出版时间：1982年本书探讨了相关管理者一些问题，管理者角色内涵改变，他们任务和使命，面临问题和机遇，以及他们发展趋势。56 第56页创新与企业家精神原作出版时间：1985年本书被誉为管理实践推出后德鲁克最主要著作之一，全书强调当前经济已由“管理经济”转变为“创新经济”。57 第57页二十一世纪管理挑战德鲁克在二十一世纪管理挑战(Management Challenges for the 21st Century)一书中指出：“管理”最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。19泰勒在美国国会上作证时谈到“科学管理”，美国所以首次注意到“管理”一事。当初泰勒并没有提及任何企业，却引用非营利美友诊所(Mayo Clinic)为例。而泰勒“科学管理”最广为人知实例也不在企业，而是应用在美国陆军毕特城兵工厂即使最终因工会压力而放弃。58第58页世界改变快，没有永远领导者 现今世界改变非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导人或组织。德鲁克认为没方法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香玫瑰花，这么经验是无法移转；每个人都必须要自己去闻玫瑰。最大挑战是怎样透过组织设计，有系统地提供准确管理实务经验（而非所谓成功经验）给年轻一辈经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己模式。经验是无法“转移”。59第59页二十一世纪第一流领导者需要具备特质 没有任何两位领导者是一样。成功领导者只有两点共同特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大信任。60 第60页做企业三个境界 德鲁克曾以“三个石匠比喻”来说明做企业三个境界：第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”；第二个石匠说“我做是一流石匠活”；第三个石匠说“我在建一座大教堂”。正如德鲁克说，第三个石匠才代表做企业最高境界。61 第61页石匠寓言与中国企业发展境界 中国当前“成功企业”中，有相当一部分仍属于第一个境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想取得强大国家竞争力，就必须拥有一批不但进入财富 500强，而且真正堪称“伟大企业”企业。中国企业要想在下一个从表面胜利走向实质成功，就必须从第一个境界进入到第二种境界，进而到达第三种境界。“伟大”是一个“永远在路上”状态，一个认为自己“永远不够伟大”心态下对于“伟大”连续追求。62 第62页
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