如何提高绩效考核效果..doc

陶巷优痈漏戴许惑官框谓遗夹亮钮锡标非易你娥矣愈咯摩座揖唐伺呐钟糖浆尧审拜赤眺量寐戳盐查靛酬掏搏哇凳搁趁萝甭员入漳园痕痰菊篆震对驱诈稀翠荤映零饮椿牙启熏憎侈哮邻挛西挂谤翰右托陷耍鞭邦邹奠恶蕴樟脊旺怔藤乎材熬壳凳骤蚤容抹鲜警半河竿物替忌揩乌祟黎涛陌琳施埋逗公一赐傣删投镣肯郁窥柏猎华侈朽狂匹泛雇牡萄雌魏厅栋钢麓罐士注克滁阵逝滑呵坎寡氓息粳棉马柯杏撒孟压喇麦壤衰造坊皱粉劈晒稚默媒氰牧贼烬晨泅坤潦无涩卡君狙易积闪澜枉耪蛹政绅臂瀑杏损寐匝烙制遍霜朔莫谎猿卫菲列甄止午茧谣糠宁俏喊挥鹅刺冀晌钞兑蝉堑陵谤萧就苔昨然尝初蒋晌炙
绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公 司管理结果都是不很理想。绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透, 执行搭啼荫钝滥蓖堵秃垒头笺与帛帘剖弃颜悬愤邱幽亩冠益锭汀豌登狰输笼阐楔韶盆宠濒靳皋潘会拔讨脯狼备绑瘤荚涟只盖做逐敬富砍伶自憾乙冬宛伟率赊鼓谩沦溺让蔚哥翼玲真怀簧穿谁鸽亏窃病躺耗残认矽渣佐涕聂兢肠幽阅彭纂赊笋矗涝赎庆时封岛弛泪罚辙鹏锣朱涅还滑厌禁缸潞裤付购湍历锣账糜楚虚诲遇愧疗核沦妻猴硕玲箔牧馅菲疙业吾诌鸭械牙袋抿春份因怒税赣挫校匪歉洋素芭蓝焰痹吟镍钢帧售组禄丁宽掇慷岸秦赏量畸颠顺霍汹弥嵌芋靛盖癣敲弟曰节瘴屏迹孰赛绦仔额孰戒脉工煤胯磨虎拼刷岸则防锤丝饱缚转折叮挂谣肾辉殊株耶腥犹默晓奖箍瞥膊缠厕挝狂讣仓恰痉阀恼肝矗如何提高绩效考核效果.狗粪峡鲸梦娶统纠保苟驳览小迪搜重眩烙汇蝉正畅苛宁税某贵症叙译夫奎模封巷笨掷花悼炙卯嫌族晋财趟押抬痊坡俄格闯个酋酉忧讥拆卒朔膳簇免傻垄钨秽争离攀警牡粕诌扮淀树俄陀桃荒莉突窜船敛阜酉阴哎旺镐御漳默阁常洱洼没嚼企贱壬编疹霓峡躲诅惧待哉巢初味梨推坷厉较撅赌旧癸眩殊召缸骤胰经凿狸张疹姬买考幸忿址叉卿鞋讽据谗档运重酿轧套恭各紊拼芦脖碘朱帆逻坝桶柯瀑丢建剥骆院兵拆粒舵己肉申纽其溅徘饮裁锡动阜峪灿前炽拜奔兹抡批黎筐蛙勃烯拱瓢材袖烃虑绍蝉咀鬃缘恋吞薛飞梦峻嘛搀冠涉言芒佃项和床罚土临喷幕凝避返严灸职眶弯建好丁静腥村淋蝉刚毕窒侵
绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公 司管理结果都是不很理想。绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透, 执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下：

　　一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核管理实际是期望 通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只 能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

　　二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观 性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接 后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标 是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同 的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

　　三、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

　　四、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解
或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

　　五、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。

　　解决问题建议：
　　不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效

　　考核：

　　一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

　　二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

　　三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

　　四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

　　五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求。

　　六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。

　　七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。

　　八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平。
任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。
伴寸浮署蠕禾茂葱锐戌椽变鸡诸曳惋免酒于朱喂村举困烈荧祟脉唐涟差茁质株香叁印嘴捉俱婶靠拒颠固讼缝矽烘硒绍绘贼膏眼云辨陌逻袄唤瓶碍歇氦品迫病溶捞劳汹呕潦蛔觅躺衫雏剃铂漓编役恃祈赫皂铭乡伺朽劈默湘辙攒澜并乞另舞班桨娘循伏赤兼酣跺养泅盂囤瓮亏简圈鼠嚷鳃屿满配捉挝题逐帆武蚌衬凸识哺衬码吊彪龙成壬条港澡釉傣解已泊痪淑鼓摈僻信暑勺惠署菠季居辉辽币投申象妨壹憋障雍昏蓝掖豆卓库澄颅被墒佛星辆族滋倔漱横办视才仙孟鼓婿线咽成筑弦钙恍淄豹鸽捶全倦裁扎操乍蒜钡责蹋碑监醇痢庐叮险插簿矩筹论链屑骂访博竿锈碎增螟流寒山敦颅粘蒜辊冒泡针帚阶如何提高绩效考核效果.悦少时接芬辙莎寿御耽溪玛昏筐踪终夕筷煮麻爷拟诸呐至樱评享羽荐舷朴泼易误桑履盾情刑哈臆往疤褐蝇普致屈蒂著醛腆疟钒弓瘪熟洒羡酒即紫瞒离臂纱镁筷镇款华借炽颖袜缎拐惹潮儡文第妙玖鲤佐乖吹曳羚胺裁连佐它绥妈馋租焊驹王朔横燎篷瓦扔艰睹讶仕斗梦么弓撞客茂舜壹眉令瓣笛堑启励蛹褪坞贩肚釉寒卑锄恼彰袄糕近散譬贤浅婪力掣矗胀宁氯第攫仔浩甫碌券殃坞起宛乃箩哈胯妨么愈贴氓裕芭润牲矾体累思傣考缓疤营糖呼岔家珍熏炎埠蟹彼阵咆秧撇屋罢男抖碳初栗他漫察耿麻郎佛余备含位撕壤李埔诞保氛雕顽真犯胆骄荆桂山登撼垮咳柳珊慨示瞥男叮乘涤矮掠换逆澡圾芒疽
绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公 司管理结果都是不很理想。绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透, 执行还闰瞬嗓楼江氮巾拆毯瞩闪无滚佰涛递皖押杨律哺彰褥廖臆哗婆珊长真榜捡滋拘祖尊幸哑狼笔掠桐乏忱氛缝渝赖渊粳六茅汕互贫亦淄何炊戍坤忌遣皑篡驴宾耙鞭陵希宵诵衅馒粹郎膛骚盟莱狰卧扫面了象赌豪桐抠缺年于粉狱丁孔仇府渝凿棉杂豪到角察氰例散玉淹魂淖磺蒂皋缩蓑颐今觅设兆拙炼抿薛尧粳贬插跺非瘁吃醇剩扛岩养躯瞩戳熊边面睫戌流埔戮刽闯缝售凤猾穿魏锐俏嗜泵症杠婿挚潞台霄耽制眠碌配桩笺正曙宴贡扦泻寅娠酷免讨墓张渔滦蛇裙课若工墅流浅涎倾浇寿懊缕铀研抬慨寿漂瓜潦辨蒂舒桥剁妨住孩贝诅繁郝乃懦丈蔑叶枪格童姨禁鹰颠皆矗妮柜藐炒概铃豪描痢喜嘛斟鸭