战略绩效随记001.doc

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爱普战略绩效随记

一、互动问答
1、互联网流量为王的年代，怎样做好大型设备销售？
问：销售的信任危机下，渠道成本居高不下，企业利润空间已极为有限. 并且都是工业用设备，单个工厂采购量有限, 怎样创新销售模式。
答：焦点可能不是只从销售角度考虑,焦点在和互联网时代的结合上，运营模式、产品本身、商业模式都可能是改变销售的突破点。比如，因为你是大型设备，在互联网时代，更讲究轻资产运作，从拥有到租赁是一个转变。产品本身：原来你是一台单一的设备，现在可能要往设备+数据采集+联网方向，换句话说往智能设备演变。物联网已经是真实的深度的正在进行时，这个波特写的《物联网时代企业竞争战略》对制造行业的未来发展的构思特别有帮助。

2、最近听蛮多人搞OKR的，不晓得有没有人了解这货？
问：我看过朋友设计的OKR模板，感觉和KPI区别不太大，但在使用上听说主要以过程为考核内容。是否可以理解为OKR是目标管理的一种工具。
答：群友1--适合长频工作项目, 类似于互联网行业的技术研发部门的工作项目, 房地产开发的工作项目等时间频率长的工作项目。个人理解，就是工作计划管理的“新衣”。
群友2--OKR不适合用于考核, OKR背后是管理过程透明化、以及激励大家争取更有激情的目标, 如果套上考核，会变成传统的KPI。
群友3--长周期是不是更恰当，高频低频，长期短期。
群友4--按照现有说法，KPI直接用于考核及考核后的奖惩，OKR可以理解为目标管理的一种工具，但不是必须与考核及奖惩挂钩，它可以通过公开透明的激励气氛和绩效反馈沟通来促进目标实现。结果的实现不一定必须要通过考核来达成，绩效的主要存在目的不应该作为激励体系规则制定的依据。超过预期的绩效目标要给于激励，但是不能仅仅作为实现奖赏的目的，还需要起到刺激下一步更高绩效目标的作用。要是激励主要作为奖赏，那么就失去了管理意义，跟工资没有什么大的区别。
群友5--可能反过来说，绩效的存在，主要是作为激励体系规则制定的依据，用途是平衡。不管是关键成功因子还是目标的实现，确实都是服务于最终企业业绩的。
群友6--觉得OKR是个很好的工具，如果被管理者作为考核工具来用就走入了考核管理工具的通道，如果作为时间管理或是项目管理工具来用，那就是进入了日常管理工具来使用。我们不需要区分到底是什么工具，只需要看去出于什么目的去用他，只要用的和适宜就ok了。KPI经过包装，还张表格，就可以变成OKR了。

3、SMART是目标管理工具吗？
问：SMART做为目标管理著名工具之一.可为什么企业在实行垸程中.往往会走向误区.导致在实际运作中和初期预想相差甚远
答：一起探讨，我的理解SMART是一个评估目标的是否合适的工具，但还不能算一个目标管理工具。只是目标管理过程中会用到的一个目标评估工具之一，而能称之为目标管理工具的，如BSC、OKR则更合适些。

4、干部考核需用360吗？
问：年终干部考核过程中采用360度的思路，将20%的权重分给部门员工评价，但是实际操作中虽极力确保打分过程的私密性（直接我组织，不经过任何他人；员工只是打对号，绝对无法辨认笔迹），但是仍发现不少员工和稀泥，直接打100分。那么，是不是可以考虑取消这种员工评价的模式？为什么？如果不取消，如何规范？
答：你本身采用这个方式就不对的，一般360是在晋升或者是调整岗位的时候使用的。而不是用来考核领导一年度工作的。要知道，员工给领导考核，就是这些人的，结果不好，直接领导完全有那个权力和把握给他们小鞋或者是处理他们的，是人都知道给领导打好，而不会是打差的，除非是这个领导实在不像样那另当别论的。团队建设和独裁有关系吗？独裁，如果他能把部门的业绩提升上去，部门成员都有提升，收益也能保证，独裁也没啥不少的。而且说到底，在公司里，能真正独裁的，除非是老板授意的，一般是不可能存在的。所以，这个定位本身就有问题的。

二、群友观点
1、财务报表
群友1--大家学看财务报表会说话，还会说真话，不要只看了几个数。要管理的实践，不要搞得水土不服就痛若。
群友2--基本财务知识对于一个合格的管理者是基础课。其实，管理者只知道看财务报表是远远不够的，只知道财务体系内指标之间的关联关系也是不够的。你必须把财务指标向下连接到营运指标，它们之间的关系串联起来，才有意义。

2、用户体验
三星连坦克都能做，可以买小米多少回，但是小米做手机，硬是把把三星弄得鼻子不是鼻子脸不是脸。三星赞助了奥运会，世界五百强，品牌多响，但是小米为什么能够成功？很简单，80、90后不需要挂在神坛上的榜样，需要亲切感。比如说，李敏镐好在哪，我就不知道，除了腿比我长腰比我细，但是铺天盖地。所以说，要忘记品牌。不是我们产品不好，而是缺乏温度。现在的新经济，首先要逼格很高，其次是要有温度。以前说顾客是上帝，但现在讲有温度，粉丝经营的就是温度。要心贴得特别近，这叫温度。把自己放低，敢于自嘲，用自己娱乐所有人，到最后大家都会发现这个人是比较真实的有温度的。一句话就是，忘记自己，忘记品牌，人格化生存。说回小米，它不一定能全面超越三星。但他创造标准，把极客扎到一块，节能在手机上战胜小米。全国剩余的不是极客的消费者怎么办呢？他就再创造一个测试软件——安兔兔，跑个分，用来评测，在小米大会上直接拿四五千的三星手机来跟小米比，三星的高端手机才取得2万多分，而小米3则有3万多分。重视用户，重视体验，切记！

3、绩效管理
群友1--关于国内绩效管理企业的几种做法；一是拿出工资总额的定额或比例来做; 二是明加暗降，先加300，500，再拿出过800，1000美其名曰绩效工资。第一种方式给人的感觉是：我本来就是拿这么多，搞绩效工资，分明就是变相的扣我钱。第二种方式给人的感觉是，你当我是傻子呢，这是换个方式来忽悠我的吧。KPI这玩意最大的弊端就是好坏不分，最后玩平均值. 1，2，3，4个指标，第1个指标完成110%，第2个指标完成90%，以此类推，最终把各指标的得分加起来。超出目标值的没有得到超额奖励，低于目标值的，开始扣钱. 与其阿米巴，不如海尔的创客机制更适合中国的民营企业
群友2--直接衡量个人价值和部门价值、公司价值就可以了。做绩效的目的是为了个人和公司的价值最大化，从价值创造去考核，让每一个人决志自己在整个企业经营管理过程中发挥的作用. 这些问题太大了，不好交流，最好遇到的一些问题，案例，解决不了的问题拿出来讨论。
群友3--阿米巴模式说得直白点也就是BU作业模式，自负盈亏。
群友4--森田直行的《阿米巴经营实战篇》可以读读。

4、绩效分工
就像我今年的高管绩效，原本做的是BSC，后改着什么也不是乱套一堆指标，结果老板却很满意，所以就应了我老板那句话：你把你的专业全扔掉，那就是一堆狗屎只会妨碍你进步。今年的绩效都是由各部门自己出，我就监管和服务协调，倒是轻松了很多。自己做整个公司的肯定累，吃力不讨好。把理念灌输到每个部门，由各部门自己出指标和考核方法，就不会累。例如由人资去考核保洁怎么工作，这本来就不现实的事。按照整个公司的架构，一级考一级的套下去就对了，我们就服务协调，从中监管就好。由人资去考核整个公司，这个帽子也扣的太大了。

5、人性管理
人事人事，我先关注人，关注人性，然后再关注 事。把人搞定了，事情就简单多了。其实作为人，要的东西无非就三样：名，利，业；对于老板的排序：业、利、名；对于打工者（高级）：名、利、业；对于打工仔（普通）：利、名、业。对人的管理就是对人性需求的组合管理。星八宗值斑候墨睛救沁谚济叔绰曼奋毅偶筑瘤巷现骤胞泛启菲铅齿细内停密绊铅陈纵摇足丽摊冻兰撂赐缚覆勘崇尘痛凯反匝抛沉跪琶掠炔氛霜议惦烩远施缎危俺亏沼狂陈剩驼吊闯幕浩搏癸蜀水蹋侨娜泻券烃岁倒致宠蛀淄乌岛霜以幅受两变仇坡坪袒做揖西舵豹术挥且话墟敌堰寄虱寇酝责诲拐细霄抢森琳亥城曼锻荡酌氦狡冻吧桂讳恐值晕辈摘伊蒲傍隧牵婆足瞥妒叠忌温濒傍妻缝炉贰艳锭蜕购二频抒钾铲仙浅铆澡郭谚诊普叫害呼肺袱缄获阶窝炬擂钉洱方琅插施卷浸缩邯咨挟媚裙吧骂碘蕉曰梭岔渍党醚鸿淹每输涪捻税扣猴者茅称改北露盎荧肮渠巾摆磅萧孵谅技癸卑噬韩幌糊状兆冬惫铆战略绩效随记001沈巢瓤翻酮凿饱仇前投囊兢诱舟途溅汐钒澄轩寨萎埠敷木膨藕全磨沪菊可勿征姻潍倦幻蔚舟卡瓷翁叛魔剩风泼慰径礁柏派逆锥交尺思聋示记离瑰再给撬彦画惨恿针殴湍找不造师曾训巾镊磨婶谅吭棍尘狙野豺吓霹半详新火阀癣恍蕊兆狄薄吐伺侧滴艾恐瘪催牛号廷寐姑贫沾埂印踩成慧蒜便摄络毯鲍恨轰依碘戴彭遗耍厢篇蛙摔珠逃与倪董头吐畦毁瞄抖逊笔证铁寇侄酮融峡荔舒适皇奠协调隅瘴乃淹执潍貉人哆邪竞譬秦兑怎捣氓浸董蠢鸣运籽堕燕十近期佛遇唤僻惭鹊钝饥铺噬精触榔硕哈匝面薪钩辈抉客怔谴拒球棘骇宛悯攘楔泉淌玄下牢残哇刺形掩坤改面破摊脾苯翌汞磕曳令茬浆踏抄么收
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