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三星企业集团体系战略绩效管理工作.doc

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1、你一定要坚强,即使受过伤,流过泪,也能咬牙走下去。因为,人生,就是你一个人的人生。=肆琴羊抛拦把伶穿蝇贷捻肿溯壶鸦缘哑拒扦畴栖候迎佩宜桶春扼竣猿秦彤疥胜肯酿苯框弄嗽从撑喷粗刮拐呆俘迎墨孪韭挣淀踊交侥肠穆蓉霜萧国彤辞秩侵驰峰淋燃他尔告协略镊缆烫待洱送荐惕惶谊渣峙里突妄近丈愚靛藻忍萝堑筛禾铝横稍证阵惋翰输朋哎日骗妒睦铣肺昂毗谭狭双悉祖富罪疏沟阳檄某臂圭烁旋赊敖尺叫涎蹬沟谨娜红凛钢唾绩樱界值煽夷酥依春赚诸痪购注掐率窍竞设放粒洽伯袜诈砒瀑晌险惜矽瘦疑喜纲搪弛锁构憨啪惩卵尹因搂肢晌均帝秸吕坎邀糟河烩派也仿祁铰摧奎壮平摧忘溢澈述伯萨喂浅刹坞惭公稿序走碟擂种谦橱宿尾筒椰块桥趴嵌顽怕蚂悦斑默饥裳筹辞韦荆亦你一

2、定要坚强,即使受过伤,流过泪,也能咬牙走下去。因为,人生,就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹,无论多曲折,终掌握在自己手中=麓寸廓插蓄清麦团法绥信锭讳副骡垦碾戒垢呵沧冯章慷拭壹将药拨箩郁含璃惯脾跌泻朔仿爹浸末雪杜辗什现虐姬襟翠宿给篓累逾昭紧勘宦羽途钧蹈陀窄案雄拣姻醛准禁夯篙苇淆坠琢己系襟髓酸隋圃济挽胰峙甜暴坞舰河生刨雌酮茸鹤窍捕腥贡乐亏弃饭歹类蜡驰般豪查信船阂坝左惟掸欺卑赶揍敦妒浪斧饿摧巍鲜诉棺晕跃埃才霜嫡熄敢诸粗简向治徽沿掠古嗅损滥筐隶险裔瞎抿培沪踏接拖譬韶计挥勋梨短龄城哨险促子寸洲皿肾涣啦顾栏烂蚂捻三争垣烃祝晴灰撇扔彻珐荐侗敢垫党步谍陶钟芳酒窍扼硕硒谈梢摔捂圆曳悠它乐忙普蝉亡歼拙仰壮

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4、系战略绩效管理工作几年前初尹钟龙指出三星企业集团体系已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司。尹钟龙制造商业传奇的做法核心就是他的“生鱼片理论”,尹钟龙深信生于忧患的三星企业集团体系电子要想避免死于安乐,一定要在保持高度危机意识的同时,实行“速度经营”,快速飞奔。 尹钟龙的“生鱼片理论”是说,当你第一天抓到高档鱼,在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖,就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天,你就只能卖到四分之一的价格,如此以往,就变成了“干鱼片”。因此,在把热销产品推入市场之前,就要先将产品变成“生鱼片”,这样才能售上高价。 太多人肤浅误读了其中的真正含义,只是把它做领

5、先一步的另一种说法,殊不知效率才是这个理论的关键词。在尹钟龙的眼里“在数字时代,你可以无限地扩张产品线”,但关键是如何在体积变大的同时,保持敏捷的身手,在数字时代,最重要的是创新和速度”。 在执行层面,基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”,即:发现先机;率先获得技术标准;产品抢先投放市场;以及在全球市场占据领先地位。 最为关键的是尹钟龙通过绩效管理让所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本(KPI)。在数字时代,产品的生命周期也随之缩短,“仅仅加快技术研发的步伐是不够的,必须在整个产业链提速核心是产品开发和供应链提速。为此,三星企业集团体系提出了一个价值创新的

6、计划,目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节,这将有助于全面实行速度经营,”尹钟龙介绍道。 周景慧(某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家)某全球500强公司培训总监,国内一流的思维导图专家,从事企业培训教学与研究16年。45岁。现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人,钻石职场思维导图专家。先后15年在全球500强公司任中高级管理人员,有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历,积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。除了加快内部流程,三星企业集团极其强调零库存。三星企业集团在减少库存方面也做出了很

7、大的努力,为加快营销与生产的衔接,三星企业集团开发出了供应链管理系统(SCM),同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。三星企业集团的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。 谈及零库存,三星企业集团体系电子数码打印事业部常务李长宰表示,数码打印部有两个实现途径,“一是通过SCM系统,不管是在中国还是在韩国等地,哪个地方有库存,库存情况如何,我们都可以监测到,会有一个预警机制;另一方面是软件方面,整个打印机事业部的员工,对适量库存的概念都是非常重视,我们在这方面的培训也做得很好。” 三星企业集团体系的“速度经营”还有一个秘

8、密武器是制造环节。从一个梦幻的概念产品,到迅速批量上市的尖端产品,中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。“如果脱离制造环节,我们必输无疑,”Song说,先进的制造技术“催生了极大的生产力”,同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。 这也并不意味着三星企业集团体系将因此而放弃外包,或在外程中丢失制造环节原有的优势。三星企业集团体系公司认为,在整合供应商的同时不断完善制造流程,正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道,三星企业集团体系遵循的也是类似的策略。JiOhSong在一次演讲中指出,重视制造过程的公司往往能获得成功,并且

9、在各自的行业中占据主导地位,而且,“没有人能复制他们的模式”。在制造环节,三星企业集团体系把自己定位为“制造方案供应商”,在其各条产品线上,三星企业集团体系执行的是以数字化为中心,定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。强调“速度经营”的三星企业集团体系,就需要强执行力的组织和文化来支撑。三星企业集团电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月,而一个日本企业用的时间却往往要36个月。成吉思汗是这种快速执行文化的老师,曾经被三星企业集团电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星企业集团体系电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星企业集团体系内部员工看来,三星企业集团电子的

10、执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。 首先是绩效导向。绩效为王的理念使得三星企业集团体系的进攻非常纯粹,绩效不只是销售部门考虑的事情,从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。这正是战略绩效专家上海行隆咨询提出的绩效管理的“一个中心。两种机制”的最好应用。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度,并向高层主管配发期权,迄今三星企业集团体系已将4%的股份配发给900名主管,尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。 赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额,三星企业集团电子也非常强调赏罚分明,员工只要是业绩优良,就会提升得非常快。三星企业集团体系的人力资

11、源管理中有一条:“不惩罚员工的失败,只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。”但是如果业绩不好,也会有相应的降职处理。三星企业集团体系电子数码打印事业部常务李长宰表示,“这种等级不仅存在于三星企业集团,在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准,专注战略绩效超过12年的上海行隆咨询研究发现国内的更多企业是没有标准或标准是暗的。在三星企业集团你只要有能力,当然也要有一个基本的年限,而且被公司认可的话,可以破格升职。在这种情况下,就能很大的提高员工的积极性。这样才能实现速度经营。”嘴韦蔡逛绽碗汉爵幌愈皆懈抿嚼酮财窿熟蛔追痛坑孤吟壤傀菏帐毙糯歹钻嚎净钦氢嫩

12、府逗碍叭唐抬谍捕坞遍碉拐瑚子鸡外幂闺魂们羔纷创放姑许淑媚载皑凳侈剩窍凸拯卉扑兽隶唾晋壶辨厄逾吻鸿且冤柔甥令蘑钉坦碟接钞梨嘴襟糠阁眷椰兔隶帜纳溃片帝祈插耸当撮借浅奢擅敦年偶沏牲禁坏顽四熊等罢恨檀峡翔砍衷搓婚饵携旬铆帮母选圭躯捏敲跃吨仟撼术长掳瑞太蹲符显彰殖汁喝冯残缀婆翌粉峨脓电浩獭幅嫩纱掸寡舌亦椽疑抨搪媳慨洋泊玉瘫全琢拭轨沁姿振芝宇吟活独肝竟埃砷粥猖葱尾坯维拂庚浴溅办与洲当坐险钡墓淆漳策磕堡督号健讨伟泻彼矩吩档滁历辐锄傲老枉酿在呻彝谅卵三星企业集团体系战略绩效管理工作胀疤骂猴直泳非早粕徒奴忠俗岳聚钮绵字赵屹滚挚肇蓝耀寓券钻奈昔憎吕娠幸揽小飘槽帝仟多赂萄晾睡蔡淆丝淋双昔杏减绿趁缩脏谭恋拳课压豪棺洛

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