绩效考核论述文..doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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绩效考核论述文
--------曾令洪
1、 论人力资源管理体系内容；
2、 论公司员工分类：奉献者--------打工者--------偷懒者；
3、 论GE活力曲线：20%---------70%---------10%；
第一年：害群之马清退；第二年：很为难；第三年：战争。
4、 论绩效管理相关内容。
含义；
公平对绩效管理的重要意义；
目的：战略-----管理-----开发；
用途：调薪------调岗------晋升-----培训等；
考评类型：结果------过程-----品质；
考评方法及误差；
有效的沟通反馈特点；
5、 论组织绩效管理内容：
员工指标----流程指标----财务指标----客户指标
6、 论员工绩效管理内容：框架-----4步骤-----5目标----7方面
制定上下一致的计划------十步法；
制定业绩指标；
向员工授权；
教导员工----四类员工-----GROW模型；
处理有问题的员工；
确定员工业绩等级；
挽留人才。
7、 论公司考核办法、体系、指标、执行
现场调查：不需要考核------指标不公平（不要指标）------奖惩力度
月份考核-----季度考核------年度考核；
自评-----上级考评------下级考评----同事考评；
职能部门：采购中心、信息中心、安检部自行办法，其他部门待制订。
购物广场60%----40%；
15、25部商品课团队；防损岗位。
双重管理部门：月份否决，季度考核。
8、 论今后考评改进：应用-----细化
论人 力 资 源 利 用 与 管 理

当代最著名的管理学家彼德.德鲁克曾经说过：“所谓的企业管理最终就是人事管理，人事管理就是管理的代名词。”世界著名企业家美国GE公司CEO杰克.韦尔奇也说过，我的工作时间85%用在对人的管理上，所有工作最终都要落实到人。韦尔奇是全球薪水最高的CEO，从1981年入主通用电气起，在短短的20年时间里，使GE市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。时至今日，“人事管理”这个名词已经被“人力资源管理”所取代，很多企业的人事部也更名为人力资源部。现代的人力资源管理已经从传统的人事管理事务性工作中解放出来，更多的去关注“人”的问题。
1、 下面是一个企业人力资源管理体系内容：
人力资源管理体系
●基础：职位与任职资格说明
●报酬与认可：解决激励问题（工资、待遇、福利）
●绩效管理：解决用人的问题（绩效导向）
●招聘管理：解决选人的问题（合适的人到合适岗位）
●培训与开发：解决育人的问题（人力资源增值）

2、公司员工分类：奉献者--------打工者--------偷懒者；
坏的机制
偷 奉
懒 献
者 者

打工者
好的机制，坏变好----决不让奉献者吃亏；

坏的机制，好变坏----陷入困境。
好的机制

3GE活力曲线：20%---------70%---------10%；
二、绩效管理的相关内容
1、绩效考核的含义：
绩效考核是一种正式的员工评估制度，通过系统的方法、原理来
评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。其结果
将影响到薪酬调整、奖金发放和职务上升降等诸多员工的切身利益。
2、 知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的含义

公平的类型
对于绩效管理系统的重要性
含 义
程序公平
开发

l 给予管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会。
l 在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准。

人际公平
使用
l 使得评价者误差和偏见减少到最低程度
l 及时全面的反馈
l 允许员工对绩效评价结果提出质疑
l 在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈

结果公平

结果
l 就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望
l 就报酬问题与员工们交换意见，告诉他们公司对于他们的期望

3、绩效考核的目的
绩效管理系统的目的主要有三个：战略目的、管理目的以及开发目的。
1）、战略目的：
首先同时也是最重要的一点，绩效管理系统应当将员工的工作
活动与组织的目标联系起来。执行组织战略的主要方法之一是，首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及（在某种程度上还包括）员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度的展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。为了达到这样一种战略目的，绩效管理系统本身必须是具有一定灵活性的，这是因为，当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。然而，实际中的绩效管理系统常常无法达到这一目的。据一项调查显示，在所有被调查的公司中，仅有13%的公司是有意识地运用他们的绩效评价系统来向员工传达公司的目标的。此外，一项就绩效评价的目的对人力资源从业人员所进行的调查也发现，大多数公司的绩效评价系统都将重心放在管理和开发这两项目的上。
2）、管理目的：
组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策的承认等等。然而，尽管这些决策都十分重要，但是作为绩效信息来源的大多数管理人员却都将绩效评价过程视为一个为了履行自己的工作职责要求而不得不经过的另人厌烦的工作环节。他们觉得对他人进行评价然后再将评价的结果反馈给员工是一件让人不舒服的事情。因此，他们倾向于给所有的员工都有打高分或者至少是给予他们相同的评价,从而使得绩效评价信息变得没有什么太大的用处。比如说，一位管理人员这样说道，“一个不可回避的事实是，每当我评价一位员工的时候，我们都会停下来认真地思考一下我的评价所产生的后果——我的决定会给我与这个人的关系以及他在本公司的前途会带来怎样的影响……无论是把它称为政治头脑也好，还是把它称为管理者的自由度也好，或者是把它叫做对员工的绩效评价结果所做的微调也好，到最后，我都得与这个人继续相处，所以我不可能在不考虑后果的前提下对一位员工进行绩效评价。
3）、开发目的：
绩效管理的第三个目的是对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效得完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时，绩效管理就寻求改善他们的绩效。在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱点和不足。然而，从比较理想的角度来说，绩效管理系统并不仅仅指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在——比如说，存在技能缺陷、动机问题或者是某些障碍抑制了员工提高绩效等等。
管理者在与员工面对面的讨论下属的绩效缺点时，常常感到不是很舒服。这种面对面的讨论方式尽管对于工作群体的有效性而言是必须的，但是它却会使得群体内部的日常工作关系变得紧张。当然，对于所有的员工都给予较高的评价会有利于将这种冲突发生的可能性降低到最小程度，可是这样的话，绩效管理的开发目的有无法得到实现。
作为一个有效的绩效管理系统，其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织对员工所作出的管理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向员工提供有用的开发反馈。对于通过人力资源赢得竞争优势的需要来说，达到上述这三个目的是至关重要的。
绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和本来的成就感。通过改善每个员工的绩效，而达到改善公司整体绩效的目的，而不是只为了评谁为A级，多得一部分工资奖金。绩效考评的用途
4、绩效考评的用途：
绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供依据，但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势不足和努力方向。这对员工改进自己的工作有很大好处，另外，通过建立考评沟通机制，促进管理者和员工的理解和协作。
具体而言，绩效考评有以下用途：
①为员工薪酬调整、奖金发放提供依据
绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是
描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、资金发放提供重要的信息、依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同，所以，以它作为依据是非常有说服力的。
② 为员工的职务调整提供依据
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗、甚至辞退。绩效考评的结果会客观得对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
③为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会
考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）
和员工（被考评人）面对面得对考评结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需改进的地方。利用考评沟通，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提亢管理的穿透力和工作效率。
④让员工清楚企业对自己的真实评价
虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚地明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，这样可以防止员工不正确的估计自己在公司中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
⑤让员工清楚企业对他的期望
每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业发展规划，就是为了满足员工自我发展的需要。但是仅有目标而没有进行引导，也往往会使员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
⑥企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。
通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工作信息，通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估，及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。
5、绩效考评的类型
根据考评内容，可分为结果考核、过程考核、品质考核三种。
（1） 结果考核以考核工作效果为主，着眼于“干出了什么“，重
点在结果，而不是过程，由于考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也易操作，目标管理考评办法就是对结果进行考评的典型办法，但是也有缺陷，如XXX的业绩不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，周边环境竞争情况，购买力、消费习惯等因素影响。这种评价产生的后果是一些不能产生销售业绩，但有很重要的工作都不愿意去做，如日常的报表、晨会等，做不好影响工作。
（2） 过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定员工必须履
行的职责，必须做的工作，如商品部主管如何对员工进行管理、商品陈列布置、卖场巡视等工作，这种考评适合于对管理性、事物性工作进行考评。
（3） 品质考核，考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质
为主，着眼于“他这个人怎么样”。因为这类考评需要使用忠诚、可靠、主动、有创造性、自信、协助精神等定性的形容词，所以很难具体掌握。这类评价多是主观性评价，它适合对员工工作潜力，工作精神及人际沟通能力的考评。
6、绩效考评的方法
①目标考评法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考评。目标考评法适合于企业中实行目标管理的项目。
对“重要任务”考评采取目标考评方法，在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制订一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
②等级评估法
是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
③序列比较法
是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后，最后，将每位员工几个模块排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
④相对比较法。与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
⑤评语法
是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、有缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
⑥强制比例法
强制比例法可以有效的避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20％，其他60％属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
7、考评方式：上级考评、下级考评、顾客考评
1）员工互评
是员工之间相互考评的考评方式。互评适用于主观性评价。优点是员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且有多人同时评价，往往能更加准确的反应客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用(人数多于5人)。另外，互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑。
2）自评
即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩。自评是被考评人对自己的主管认识，他往往比客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通作了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，有利于更客观地进行考评。
3）书面评价。
由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方法则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工成本。书面评价则弥补了这个缺陷。包括三个方面：肯定员工成绩，指出员工不足，企业对员工期望。

8、绩效考核的误差
1）、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评。
（2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性。
（3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2）、光环效应误差（晕轮效应）
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为它在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
3）、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效防止趋中误差。
4）、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人进一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
5）、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的任较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的任给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6）、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更忧直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
7）、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则合操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
8）、自我比较误差
考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容合考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9）、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
9、有效的绩效反馈过程的特点
① 反馈应当是经常性的、及时的，而不应当是一年一次。
② 为绩效讨论提供一种好的环境。
③ 在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。
④ 鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。
⑤ 通过赞扬肯定员工的有效业绩。
⑥ 把重点放在解决问题上。
⑦ 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。
⑧ 尽量少批评。
⑨ 制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
二、 绩效管理实例
1、组织绩效管理
组织绩效管理用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。以惠普公司为例：
　　员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
　　中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份作出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。
　　组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
　　组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户作出调查，比如一个客户（集体客户或个人客户）明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购买的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据（图一），这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标
有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。
　　惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
2、员工绩效管理
员工绩效管理匡架包括四个步骤:
1设定业绩目标，制定考核标准
↓
2与员工交流沟通建立广泛共识
↓
3动态评估过程与结果病并重
↓
4积极奖励先进果断处理后果
通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：℃(1)造氛围（培养绩效文化）
(2)定计划（运筹制胜业绩）
(3)带团队（建设高效团队）
(4)促先进（保持激发先进）
(5)创优绩（追求卓越成果）
　　为了达到这五个目的，具体来说，员工绩效管理又可分为以下七个方面。
　　1）、制定上下一致的计划。一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法，颇值得外人学习。

　　2）、制定业绩指标。对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A（Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customeroriented，客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。
　　3）、向员工授权。经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Actonyourown（斩而不奏）、Actandadvise（先斩后奏）、Recommend（先奏后斩）、Askwhattodo（问斩）、Waituntiltold（听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。
　　4）、教导员工。根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用五种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除。
类似的其他表述：

能 力

强
弱

工作积极性

动

机

强
骨干绩效完成者
l 微调和点拨
l 对优良绩效提供报酬
l 找到进一步发展的机会
l 使之保持良好状态
努力方向不对者
l 在职辅导
l 频繁的绩效反馈
l 制定目标
l 以开发技能为目的进行培训或作出临时性的工作安排
l 重新进行工作安排

弱
利用不足者
l 提供诚实、直接的反馈
l 提供咨询（开导、鼓励、解决思想问题）
l 采取团队建设、公司文化教育与解决冲突的方法
l 将奖励与员工的绩效结果挂钩
l 就所需要的知识和技能提供培训
l 强化管理
朽木
l 强迫其提高能力或增长积极性
l 冻结加薪
l 降级
l 另行安排工作
l 解雇
l 就绩效问题提供具体而直接的反馈

　　在具体的教导员工的方法上，惠普还有一个GROW模型（图四）。

　5）、处理有问题的员工。和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60～90天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资，也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工。
　6）、确定员工业绩等级。在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。
　7）、挽留人才。惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。
四、公司考核办法、体系、指标、执行
1、现场调查：不需要考核---指标不公平（不要指标）----奖惩力度
2、月份考核-----季度考核------年度考核；
3、360度考评：自评-----上级考评------下级考评----同事考评；
4、职能部门：采购中心、信息中心、安检部自行办法，其他部门待制订。业务考试----活力曲线。
5、购物广场60%----40%；
6、15部、25部商品课团队；防损岗位。
7、双重管理部门：月份否决，季度考核。
8、今后考评改进：应用-----细化

三、 管理员工绩效的方法

能 力

强
弱

动

机

强
骨干绩效完成者
l 对优良绩效提供报酬
l 找到进一步发展的机会
l 提供诚实、直接的反馈
努力方向不对者
l 在职辅导
l 频繁的绩效反馈
l 制定目标
l 以开发技能为目的进行培训或
作出临时性的工作安排
l 重新进行工作安排

弱
利用不足者
l 提供诚实、直接的反馈
l 提供咨询
l 采取团队建设与解决冲突的方法
l 将奖励与员工的绩效结果挂钩
l 就所需要的知识和技能提供培训
l 强化管理
朽木
l 冻结加薪
l 降级
l 另行安排工作
l 解雇
l 就绩效问题提供具体而直接的
反馈

四、 公司绩效考核办法
（一）月份考核等级划分与绩效工资挂钩系数
A级——1.3 B级——1 C级——0.8 D级——0.5 E级——0
（二）考核指标分值含义及考核等级划分
季度考核指标评分标准

考核等级划分
9、10——非常优秀，理想状态
优秀
A-----81（含）——100分
6、7、8——良好，满足要求
合格
B-----61（含）——81分
3、4、5——合格，基本满足要求
稍差
C-----41（含）——61分
1、2——不合格，不满足要求

不合格
D-----31（含）——41分
较差
E-----31分以下
（三）月份绩效考核等级限制
1、 考核期间，因违反公司操作规定使公司蒙受重大损失，或违反公司（购物广场）规章制度给予通报者，其绩效等级不得列为C等级以上；
2、购物广场商品部主管、助理考核：对
（三）考核结果相关处理原则
1、 一般员工当月考核为E等级的予以辞退，连续两个月考核为D等级的，予以辞退；
2、 管理人员、技术人员连续两次考核为D等级的，予以辞退，连续三个月考核为C等级的，予以辞退；
3、 所有员工季度考核为D等级的，予以辞退。

人力资源管理体系
●基础：职位与任职资格说明
●报酬与认可：解决激励问题（工资、待遇、福利）
●绩效管理：解决用人的问题（绩效导向）
●招聘管理：解决选人的问题（合适的人到