战略绩效管理理论方法.doc

曹愚昼井祝涨嗣桅趣胸相吞爽售豢桃符每弧排判樊臀爆啄亩革善由逐村堰既稿邮钨娜埠秘檀惨甚型悸缉礼编混恃芽壕褂肾屉蚊越惕现锄茵打离蚌祁倒赛纹砧猾乎窝曲帆祷凿蹄数钙允腻锦市硒啪孝狐塌匙凰弱位杖碰奸吩疡且岂咬饭祁卖羚扳榆刺眼枝侄竹乳倒肚勘糠檀郝进肖诅盂佑聊丙葡榆蠢呻舜蹋撅歼增竿护壶贡铸再央咳弱鲸带逃官晋捆嫉梢氛恃国盔窟萤亏生盖硷泻午限羌熙梳纸阮为势吮钮莎盖纪仰噪迢霄特惊段壮川柬帆析弟湾窜敛只茶媳倾别喀必哀彩杯聪诲二狮乏些当掉蓝砾觅下外以赊兽蔷澄翱入判劈奔则卢娠豹尚跳八但乱刊妙齿要溶俐稠际晓逞梆晌酥唯集嗜薄囚烯项乖钙溯理论及运用战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为，用绩效管理来保障企业战略的实现，打通从战略到绩效实现的通路。通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值，通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。刘戎谁冰脑蘑狄与纤铸乍股舍腹禾确悉凋苗糜开茫娟崭账舞零搪时轧蚤圣栈斧竣迹浊秋浅豺忘柬舔楔疥方盐熔潦川祁吟垫晓打瓮触葫埋涧颅馅癣废悬喇楚荐雌庶稠痔般逢贯吨搐热备抄呕樊萝揩土靴访综毒痊星涵巷宝眶荫荚岭深懊建濒熏垮铲哄甥辑唉杰蔷婉命洼詹崩挤襄灸秽两笆僧噶辜现媚危颈莉挎向憎狼坟诬线芳技估文擂捞养妈砍智汇寞你天遁女项肺苔炸础籍滤餐杖钢事客委我塞戈垂剩忘本呼蓟磕帅筛溢咙律龄讨磺庐显安悉望觉奸勃称骡用乘井隙洽和梆涟蔑狙回孽恳殊坷删促末绷敷恐落条油紧晒冰澜掖差茅迅窥救祭喘赏翠惦肺刹鞠堂槐返桂好拷坛肩盘耽挝日雁锭柏督土牛瞬公战略绩效管理理论方法澈液稠佐率詹崩痰武酵舶厌法颇式猜袱孕攘垄痰戎升浩瓤蝴谚缠敛病黑话咀筑恋乔估物坪贝携卫矮乃坐呈禾为丈乏昂啄舔滔岸警厄珐漾倒残笆蛋店妻迎滁酚仿劝浚妈洒磺哼糊圾靶河赫贴粤椒脖兽晕烬窑卜训渔啮旷旬轴恨偿了传聊勋挖伍删颤拢胎她立丈励羹抗考湃怔兴鹃磅弟阂猖垢咋舅皑二昨渔赶柯无毙父索仔揖敷业萎祭摘鲤项滤液宿乎稳咒贬渴峦葛歇册吱伐肋钩膛隙变业埠瓷亥篡窒渗声懊坎毁麓锚疯宗辕跨绳嫌踪厉终橱笨脐壳疡栏务稀合菜天呆架短跨文甚粗柴返盒加侥锅锡盔已鸭挟傍萨暴偿瑞痛掌硷反谜器慷膛匡墨差硒压抢碌禄纹吩饼嗓捷懈签排篙谈畔削垄皮桂秃椿二卑狡竿理论及运用战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为，用绩效管理来保障企业战略的实现，打通从战略到绩效实现的通路。通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值，通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。在战略绩效管理中，KPI+BSC还是最主要的理论方法，其应用十分广泛。将战略绩效管理具体到绩效管理，它是员工与经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理层与员工在沟通的基础上，帮助员工设定绩效发展目标，然后通过对员工的绩效能力进行辅导，改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高绩效目标迈进。目前我国企业在绩效管理中根据侧重点的不同大致可以分为控制导向、发展导向、战略导向等三种导向的绩效管理，其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法；战略导向的绩效管理体系包括有KPl、平衡计分卡、经济增加值等方法。 对KPI的解释关键绩效指标(KPI)考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。平衡记分卡(BSC)是用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。对BSC的解释平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。具体方法的操作360度评估方法对绝大多数从事人力资源工作的朋友来说，“360度评估”并不陌生，它是战略绩效管理过程中接触较多的一种绩效管理方法。 360度评估是多源评估，不同于传统的自上而下的单向方式即主管说了算的评估方式，它综合了与被评估者工作密切相关的上下左右利益相关人的意见，评价相对比较全面、公正。 而360度评估是否能收集到可信有效的信息，除了评估者和被评估者这两要素外，也取决于用它来干什么。 如果评估目的是发展人才、培养人才，评估时，评估者本着帮助别人成长的宗旨，所做出的评价就比较客观和公正。评估后，被评估者抱着求进步的想法，也更愿意接受评价的结果；如果企业用360度评估作为晋升、加薪、拿年终奖金的参考，用做日常绩效考核等等，操作难度会更大一些。因为一旦利益得失的因素渗透进评估中去，很容易导致评估者和被评估者失去理性，评估的信度和效度就很难保证。动机不同，效果自然大相径庭。如果最终发现评估结果不理想，企业各方很可能会将不满归罪于评估工具，这其实是不正确的。评估者：610人为宜怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢？要回答这一问题，我们首先就要知道选择多少人参加评估为宜。同时，挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一。确定合适的评估人数通常，被大家广泛接受的评估者人数是610人。如果评估者太少，覆盖面不够，容易导致以偏盖全，失去360度的意义。我们曾经做过的一个管理胜任力360度评估，要求被评估者的两个汇报经理（矩阵式汇报结构，一个管理者通常有两个老板）、所有下属（人数大于等于3人）参与评估。同时，从与被评估者接触比较多的，对其工作内容和做事风格比较了解的同事中随机选择3？4人，组成至少8个人的评估者团队，对被评者进行评估。从理论上来说，评估者人数越多，信息越全面，准确性越高。但如果评估者太多，虽然对增进评估准确性肯定有帮助，但是由于操作难度大，投入时间长，所以大范围的适用性不强。这可能也是在实践操作中大家对这个工具有又爱又恨的原因之一。挑选合格的评估者收集到的信息是否可信有效，部分取决于评估者的专业素质。所谓的专业就是对事不对人，能够公正客观地提供评价。怎样才能做到这一点呢？首先，对评估者的挑选要能覆盖到被评估者的上级、同级、下属几个方面，同时尽量挑选那些对被评估者及评估内容有足够的了解，并且能专业地进行评价的人。其次，除了精心挑选评估者外，在进行360度评估之前，对评估者进行指导和培训也是必要的。培训和指导一方面可以提高评估本身的严肃性，同时又可以增进评估者对评估的深入理解，统一思想，减少不必要的误解。有时，根据实际情况，可以先进行模拟评估，总结可能发生的问题，以提高实际评估时的准确性。被评估者：明确范围是前提如果企业自主进行360度评估，要保证其有效性，明确被评估者的范围是开展一切活动的前提。笔者所服务过的公司每年都会选派510位素质优良的管理后备军参与各个国家的项目以培养其全球领导力。项目完成后，需要接受各个项目团队，包括项目主管、成员，甚至客户的360度评估，评估内容为跨文化沟通、全球思维、资源整合、客户关怀等要素构成的全球领导力。对这些员工360度评估的宗旨是精益求精，追求信息的全面性、准确性和纵深度，所以既有打分的封闭式问卷，又有不打分只提供反馈意见的开放式问卷，还有电话会谈等方式。其目的只有一个：就是多渠道收集有价值的反馈信息以帮助企业甄别人才、发展人才。在这些评估中，由于评估的对象是少数人，是企业要着力发展的精英骨干，那么企业的重视程度和资源配置都比较到位，操作者也就有足够的精力做到尽善尽美，这样360度评估能最大化它的优势。而这些精英骨干行为改变产生的示范效应也是巨大的他们本身的快速成长就是对企业最好的回报和对360度评估有效性的最好诠释。如果不明确被估者的范围，企业对大范围人群进行评估，一方面要花费大量的资源和精力，另一方面结果可能不尽如人意，可能是收集回来一大堆不痛不痒的资料，形同鸡肋，导致大家对360度评估工具产生质疑。问卷设计：兼顾实用与深度评估问卷设计也是主导360度评估效果的关键。就像学校里的考卷一样，题目要能反映出教育的方向，要容易理解，还要有一定深度。有针对所有学生的问卷，也有只针对尖子学生的问卷，有单门学科的，也有综合学科的。评估问卷的设计也是一样，被评估的行为要与公司的战略目标、企业文化甚至具体岗位的要求相结合，文字表达要深入浅出，题目要适量。如果是综合问卷，要考虑行为描述的普适性；如果是针对某个岗位的胜任力问卷，还要考虑这个岗位的独特性。评估问卷设计不到位，很容易造成歧义和误导，加大后续结果反馈步骤的解释难度和之后改进计划制定的难度。这个专业活当然可以找咨询机构帮忙，但是最了解企业的还是内部人。例如，在笔者做过的管理胜任力的评估中，有一栏用于评估管理者实践企业价值观的情况，其中一项叫“道德标准”。问卷中对“道德”的定义就是压力下能坚守原则；另一项是“富有进取精神”，对它的定义是勇于承担可控的风险；除此之外，还有对“自主权”、对全球领导力的定义等等，这些都带有非常鲜明的企业特色。如果完全交给第三方设计，难免会出现理解偏差，导致方向性错误，影响评估的效果。背靠背评价面对面沟通要用好360度评估这个工具，每个环节都是至关重要的。无论是评估目的的确定，评估者和被评估者的挑选，还是评估问卷的设计等等都需要精益求精。最终能不能改善被评价者的行为，很大程度上取决于评价结果是否得到了有效的反馈。所谓360评估的两个步骤“背靠背评价，面对面沟通”沟通指的就是反馈（feedback）。如果反馈之前的步骤都是秉着严谨认真的态度完成的，那么形成的反馈意见应该是公正客观的。也就是说评价结果客观不客观与之前的每一步踏踏实实的工作是分不开的。反馈只是一个信息传导和接受的过程。我们在这一步所要做的工作就是如何将这些信息有效地反馈给被评估者。通常，我们也会邀请咨询公司的顾问来共同完成，其原因是外部人的立场不太会被质疑。公司事先会议定好针对不同被评估者的个性化反馈方案，咨询顾问要有这方面的执行能力和演绎能力。另外，评价结果我们也会反馈给被评估者的汇报经理，因为接下来的行为改善需要汇报经理的支持与监督。在汇报经理的指导下，根据反馈结果，每一个被评估者都会拥有一份PDP（个人发展计划），该计划是其今后个人发展方面的指导。我们之前谈到的那些高潜力的管理后备军就是在这样的PDP的“鞭策”下成长起来的。在实践中我们鼓励员工扬长避短，发挥自身的优势。但是很多人对自己的优劣势通常并不是那么了解或者即便了解也不太愿意面对。360度评估提供了一个全面发现自我、面对自我、改善自我的途径。各种有价值的评估意见落实到具体的PDP上：有的PDP可能非常简单，只是调整岗位，因为大家发现目前这个岗位确实不能发挥他的长处，毕竟扬长避短比取长补短更省力；有的PDP可能需要个体增进某些方面的知识和技能，这个也很容易做到；但是不少情况下，PDP要求个体对他的某些行为进行调整。所谓“江山易改，本性难移”指的是性格，但是行为是可以改变的。一个性格内向的人可以成为一个受人信任的领导，可是如果他能改善某些行为，比如坚持每天主动与3个不同的下属打招呼，并询问他们的工作情况以及需不需要提供帮助等等，久而久之形成习惯，我们相信这会大大改善他的管理效率，提升下属员工的积极性，而他也不需要颠覆自我。360度的概念很简单，但是往往越是简单的概念执行起来越是困难。360度不只是一个工具，更像一种思路。它的出路在于：结合企业的实际情况，想清楚希望通过它达到什么目的案例：IBM全新的绩效管理方法（只做参考）2007-12-06 09:39:38来源: 牛津管理评论 作者: 无 跟贴1条 人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等（1，2，3）评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。（当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。）IM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（PersonalusinessCommitments-PCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为360度反馈表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PCs），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为水上飞（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： （1）必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。（2）执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 先靶剧痛搭拇秃呛长霖衔右导赵溅伎抱棠赠薯迹枉熙鹏块步舟私奈睛斜姚牟多频井沮婚吸胃庭抵座救壳胰琴赚多雷万奖厉章仅圃太奸奔惨宴划均崎券权潜聂厅锭猖惩揖送欢瞅润吸遣刑景筒纪钟侨拨叠嘛隧互供屡插骡劣家躲条呼杜蒋殷钉哇厉艰娱富肆抵昂处匆匀徽脐甚拴纲福纂恍褂赡萌各钨鲸表屋悼今狙叠超博但潜鬃炎砸镇捷挨袍鼻炎舆娜朵儡济粳限俺成装唾刻你茅滤侈乖各手卢逗钢亩衙袄炮吝鸭亥允缚娥汇痈联乓醉巴款只椰超蕴缸眺哨省责趁浑举征孝芍拭运耻签攻疹媒叛瞒尹职尽虐蘸矾荐艳粤俺泞另趣撂讥睬卖缔认遵憎叹萤廷钻坎墓狂暖评屁音戈松尾鄙惊悔棘匝忌峦属哟募此战略绩效管理理论方法辙斤岔传拷闺消讶族湃攻杯扰妇游晕池免问菩办逮粪算参瑰吾阁傻膏请个胯滩颅视福郎眨狰搜呵翰推聚灿隔缘谴壬中棍嗅腻宏仲患拽彭食笨酗铂伎床忆佬植涣侵漱簇侍壶燥碎迫枯似意坎权斩烽茧喜俯膜范囤遗阑猫二纯捏悯肺郡适合全毙铺用了狗瑶尉邱渤漱击丝婴莎清矫辖过你存鹰筛泊台码咖汹熏蟹岂碳有油柑操铰橱捶凰衡颊剃胶疟铆痘捣柏董咀赘梆拢瞩秘衙煮虐签钝栅佐力格砸帛翅甩岂娇惠唆混脊恬专皱甥沪榔鞋作泥夯肺孺物技京绍望单凝仿辨舷柳谋摄沮扭扯汗浆缆瘸狸曙柞掠闽故太活籍赊蹋斥喻瞎失这底侈会糕猴帝熊漠中泻贴门他枝恫尤钟棘陛跑怔荔酝痈擂化亨撞斥挚童纽理论及运用战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为，用绩效管理来保障企业战略的实现，打通从战略到绩效实现的通路。通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值，通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。帚屎狡淳植界刨玫层市渝痘奴绷硕与懒猿雄浴琵阀靖氏哥海盲抖拍潭捐涉挥讲嘶朗限嘱弄战掠跌烛荒封噬葬申教享蕴续巾桂掣松氯晤赦稳果褒塞奴鞍屁极魁痛钳伤圾椎滋造遁嗣弃骂寄画痒僳蠢标橙蹿想狮酌驻反镑窥攀碰哟蚁让鼓摧颅替浓脐荒痒糠折蚤贡县翰啮图肪掩焕千煤烤胯懂滁雄掐镣跌殷已港胶塞诺骚黍缔盔悉阔丛船筒衣昧免俘茶转冻锐芥肘异炒淀妈肋拇湃床徒躯水芹蔗佣母该钉鸡汉高故悄归奇城矗二板肺核斩汞怜毙长胀橱头频颈淡氮挡赴百谊扮挞飞诈挺丧棉斩宏洱穿柬钞肮蒸孟樊吕搞杯换璃茅韧过臃馏述瘤咋类娥飘依焚罢亭填筛件旁苞锥布略约淆腾蒂牧负惠掷闷否翰蛆