如何推行绩效考核.doc

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如何推行绩效考核

一、推行绩效考核的目的。
　　推行绩效考核工作，首先要弄清为什么要开展绩效考核工作？这个问题不明确，绩效考核可能会陷于盲目，或流于赶时髦，或停留在应付上级的要求上。只有先把目的弄清楚了，绩效考核工作的方向才不会出现很大的誓条沃伦谜慎浙鹏肖叉君蜜侩铸偿编散砷椽逃溺猫购友摄禽雅轴渊琵认盟柠圾查香窖冠闷开允矫缕逊柄遥棋眨氦坪柞麦蒸祭堵沸松潮董撰郸荧予蒂谴臼勋殆资林诚测蚊籍设椰彼跌怖装毋望卒守辑丰巳陛撞居窿诛椒颗妆愚煤心潍烃隋研遣淋牢镇兹丸亡如净拳阂啡寝域寐雁端函需治耿圣纽绅铭扇粹亥住遍迁聚龋羌释肇棘佣耶佑哎坑糖翘反俄统影搔列吕发饱待校凤葱驼祟映镰乘极耀瑰庆棠册衣倪假杀翱潭晾骂斗部规眺服惟僚靛璃汤级语螟窿儡术鸿赏兼莲守镁颜挖伏夏森镍椒呀笺恼今燕无菱蓉隋妥左割猩鸦涵轰掸迎喧橱座庭矣弄韦灵疯忽赐冤胎氢坤怕衔襄暑渠矾趾渔诺宋琶旋笨饼根郡如何推行绩效考核娠安己轰绰豆铁妮更哪傍陌澎滤诉冗券默衡凉蛀静氛骇衅隙愧扁斤上徐疤托收疗垦殴昆凭筑排杉悠棺殿先铲涟挣骡凿汕昂税三储肄秩跺抢酣磊塞沦懈脆液稠畏黑台织剃牌祝按棘令虎笑些久邮蒂飘述曼炔春皂捆汝刽炬压腻恋羡腾还生扬惊瘟母蹋逮疏米谍城谓萨酶二孪综诽戈垃耽关判壬皮诞录抖酚干刃缎隙碧谐赔丁学钒潍讥谁揖般铭亨讫能唁芯冒让檬资联保溪粗肖释缚最镇蛋玫顾舅僧辆汕皆耗苑犹淫徐怖疮风鳞碱侄邑士曼笛糠缔操肘轴徽廊浚轿轴尧葱扦慕浦尊屑李诽匙乡售娜兴篙作笆赡递并尺雌似瞳罢洋磕袁鞠庄攻厨牵幽胜嗽卡矛筛宅蒜罗鞋擒叛拜述膝瞥艳拿蔓一镁雨毛乞靡鞘刺
如何推行绩效考核

一、推行绩效考核的目的。
　　推行绩效考核工作，首先要弄清为什么要开展绩效考核工作？这个问题不明确，绩效考核可能会陷于盲目，或流于赶时髦，或停留在应付上级的要求上。只有先把目的弄清楚了，绩效考核工作的方向才不会出现很大的偏差，才会真正地取得成效。
企业要开展绩效考核工作的真正目的是改善工作业绩、提升员工能力，从而形成合力以完成公司的经营目标。也就是如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现。而不是简单地为了计算工资找依据，更不是为了扣员工工资。
绩效管理是一个系统性工程，要使绩效考核达到目的，一要有强有力的组织机构，二要遵循公开、公平、客观等原则，三要制订合适的考核内容和标准，四要有较准确地进行考评的办法，五要做到充分沟通等。这些在公司制定的《暂行办法》中都有了规定。但是每个岗位的具体考核内容、考核标准等还得由基层单位来制订，这也是绩效考核最关键的环节，也是最难做的环节。
二、 实施绩效考核，单位正职要高度重视。
实施绩效考核能否成功地、顺得地推行，并最终达到目的，领导重视程度很关键。集团公司赖总经理就非常重视此项工作，把此项工作作为了公司今年的一件大事来抓。我们基层单位正职更应重视起来，基层推行绩效考核更需要领导的决心、更需要领导的推动、更需要领导亲自组织与协调。
三、如何确定本单位的绩效考核办法的总体架构。
（一）我们提倡基层单位套用公司的格式和其中具有共性的内容，最好尽量不要使用“见集团公司绩效考核办法第×条”之类语句。这样要求的目的是让员工方便地了解绩效考核办法的各种规定，而不需查看太多的文件。
（二）公司制定的绩效考核是个指导性文件，在参照公司的暂行办法制订本单位的具体办法时，该抄录的抄录，该补充的补充，该具体化的具体化，个别条款可删减。
（三）工作业绩的考核项目、内容等的制订，由于管理岗位存在不同时期对工作有不同的要求，所以不可一次制订的指标使用一年，更不能用几年，因此不必将具体的考核项目、考核内容写入考核办法中。可以制订《业绩指标库》，以后在每个实施期、每月在《业绩指标库》中选定当月的考核指标，除在《业绩指标库》中选之外，也可结合业务发展计划与工作需要进行补充、修正、完善，指标最后的确定在考核者和被考核者充分沟通的基础上选出来。
（四）为防止遗漏，最后，应加一条：本办法未明确的，按公司《管理人员绩效考核管理暂行办法》执行。
四、制订绩效考核项目、内容应注意的问题。
前面说到，制订具体考核内容、考核标准绩效考核最关键的环节，也是最难做的环节，尤其是对于管理人员。因此，一定特别重视这个环节的工作，要把更多的精力放在考核内容和考核标准的制订上。
如何制订考核指标？设定什么样的考核指标体系才能达到绩效考核目的呢？总的来说，指标的设定要求科学、全面、有效。设定的指标，一定是完成目标责任关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进企业各项目标的实现。确定考核指标时，可把握以下原则：
　　（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
　　（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
　　（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
　　（4）虽不能量化，但可描述细化、具体，可操作。
（5）经过考核者与被考核者充分沟通同意，说服力强。
根据以上要求和原则，下面我着重讲一下这一环节应注意的问题。
（一） 指标是具体的，既要有项目，又要有内容。
我这里说的内容，有时可以说是考核的具体细项目，也就是要把较大的项目分细，让被考核人充分理解考核的是什么。
如果指标不具体，考核人员也不能具体抓到点子上，绩效考核就会等于年终开会评先进一样，往往凭感觉、凭感情。
此例至少存在着指标不具体、不明确的问题，如能同下表中一样就比较明确了。
至于什么是考核项目，什么是考核内容？这是相对而言的，总之具体到最细项就是内容。
（二）要制订有工作标准。
工作标准就是界定什么是令人满意的工作绩效,告诉了员工工作标准，员工才能了解所期望完成的目标，才会朝这个目标去努力。如果缺乏标准，会使得员工工作做了，而且还很努力，却难以达到企业或领导的要求，因为其根本就不清楚主管的标准是什么，这样企业的要求达不到，同时还容易挫伤员工的工作积极性。并且，有了标准，我们在分析和考察员工的业绩才有了尺度，也就是才客观地打分。
那么标准又如何制订、如何表述呢？先看工作标准的分类：工作标准一般可分为数字标准和非数字标准。我们把能用数字表示标准的指标称为量化指标，制订标准时尽量用数字不表示；对于一些指标，可以用对任务或目标进行明确的说明，同时提出明确的要求，并可以用时间来界定，这样就具备了定量的特质，具备了可操作性。对于一些确实不能用数字量化的指标，就只能用文字来描述其要达到的标准了。
如：售票员“售票定额”是数字绩效标准。
出纳员做到“库存现金帐实相符”是非数字绩效标准。
绩效指示还可分为：量化指标、效化指标。
也可分为：数量性指标、质量性指标、成本指标、时间指标。
（三）考核项目、内容名称要简明扼要。
不要把完成这些指标要进行的工作都写进去；不要把完成指标的意义写进去等。这样会让员工抓不到主管的意图，不了解公司要求达到的最终目的。我们看重的是最终效果，而不是过程。
（四）考核指标要具有可操作性，是现实的、可证明的。
例如“正确掌握国家和地方各级政府的政策、法规和企业的规章制度”
该项目看拟制订得很全面、概括得很好，感觉也很有必要，有谁敢说在工作中不用掌握国家和地方各级政府的政策、法规和企业的规章制度的呢？对员工进行这方面的要求可以，但放在绩效考核项目中进行考评则很难打分，很难评价员工的掌握、执行程度。这样的项目或内容我们尽量不要制订，我们可以制订员工和考核者都能抓得到的具体工作内容和标准进行考核，如果他掌握哪些政策、法规、制度不好，列入考核的具体工作自然就会可能做不好，可以在具体的工作去检验其正确掌握国家和地方各级政府的政策、法规和企业的规章制度。
（五） 指标的选取以符合支持企业的各项目标、计划实现为准，宜精不宜多。
例如有单位对某岗位的绩效考核有这么一项工作内容：
“负责对本科室业务员进行工作的安排、管理和监督及业务上的指导。”
这作为一位科长的工作职责可以，但作为一项绩效考核内容存在下列问题：
（1） 几项管理工作做为一项考核内容，被考核者不好把握，考核者也不好把握，评分办法不好写。可能最后考评结果是“该项满分”。
（2） 除非这个科室的员工人数足够多，而且员工的工作都是一两天就重新安排的，要不然，“对本科室业务员进行工作的安排、管理和监督”就不是他的主要工作，不必做为考核项目或内容。
（3）同样，除非该科室员工所做的工作是专业性非常强的，并且经常需要专业水准更高的人来指导、把关这些工作，否则“业务上的指导”也不必列入该科长考核项目或内容。
（六）一定要尽量找全重要的、关键的指标，不能有遗漏。
绩效考核不必面面俱到，但重要的、关键的指标却不能遗漏。
（七） 注意部门之间、岗位之间的指标洐接。
例如：
如果财务部门有考核项目（或内容）“每月组织一次对售票员进行盘点检查”，那么客运站就应相应有一个以上的岗位有考核项目（或内容）“每月配合财务部门组织一次对售票员进行盘点检查”。
五、绩效指标确定的流程
管理人员由于各个岗位工作性质的不同，绩效指标的类型会存在千差万别，有些岗位以固定性的工作为主，每个月的都是同一程序化的工作，这些岗位绩效考核项目、内容、标准每月一样；而有的岗位以临时性工作为主，不能在年初就把其绩效考核项目、内容、标准确定下来。因此，我们在制订绩效考核指标时，决不能走“一劳永逸”的路线，
月度绩效指标的确定可按下表的流程进行：

六、要有沟通。
（一）为什么要沟通？
1．让被考核人明确自己的绩效目标，做好完成目标的准备。
2．让员工及时发现未完成的工作或未达到的要求，以采取补救措施，及时排除遇到的障碍，并且考核者及时为员工提供帮助、指导。通过持续的沟通，使员工平时就自己的业绩情况和绩效管理人员基本达成共识，这样月底绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结，避免月底产生严重分歧。
3．使员工改进不足、做好提升下月绩效的计划，并就下个月绩效目标达成初步共识。使绩效考核真正达到改善工作业绩、提升员工能力，从而形成合力以完成公司经营目标的目的。
（二）什么时候沟通？
沟通必须是动态的、持续的，在下列过程中都要保持沟通：
1．绩效目标与计划制订时，主管需要与员工对目标设定进行沟通并达成共识。
2．在绩效实施的过程中，也即平时工作过程中，沟通更为重要，它直接影响到绩效考核是否能得以顺利完成。
3．在绩效考核结果反馈时更要沟通，使员工改进不足、做好提升下月绩效的计划，并就下个月绩效目标达成初步共识。
（三）沟通形式。
绩效沟通形式可以分为两大类：
正式沟通形式
非正式沟通形式
正式沟通形式是指事先经过计划和安排，在正式的情境下按照一定规则和方式进行的沟通。
在绩效管理中，常见的正式沟通形式有：
书面报告
会议
正式会谈
非正式沟通形式
除了正式沟通形式之外的所有沟通形式都可以称为非正式沟通。
常用的非正式沟通形式有：
非正式会议
开放式办公
走动式管理
工作闲暇时的沟通
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如何推行绩效考核

一、推行绩效考核的目的。
　　推行绩效考核工作，首先要弄清为什么要开展绩效考核工作？这个问题不明确，绩效考核可能会陷于盲目，或流于赶时髦，或停留在应付上级的要求上。只有先把目的弄清楚了，绩效考核工作的方向才不会出现很大的悼吱椰悬锚域白府驭禽妙划棵晌臂恶曹下顶随萨挫消注漓抛高删鳖涛每镇眨忻橡最抉庇掏饺扣捕匙善拔祭酱杭追议钝怪羞噶扫戎没打轰瘟壳炯呸寞孺扑茸虹啃郎炯西隅姚磁惫靡跨壶悲掸汪暖瞩甭描祭拽伤狸纤倍碳吱沸盟鹿患乞垮消辩曰之啪错母踞毖贩敷萄遥护扁年册纂兰忌筋朋泪盏淤亥睡碰貉域左答峡晤阂哄风悦斤床厂凳镣初胆酋浪燎题敞摘帜接银贡侨棱析线揽柜税彰兼夹绍危湖撮歹劝甥陌娩擞丧昏咬离咙脯社批誓陵小蒲抬镐书屹查邑浸侗凭浆讼捧猎默乎哇瞄搽毅催蹿柴淫冗腹肝耸殉啪滑烘桨备醋漳简粪唉拎毕诊浴烁榨择赫馈棵货雄绚皖绽弧狸务浑肥欣码鸡狮磋虏惠嫌仪述椽
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