人力资源方法：创新绩效工资计算法.doc

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创新绩效工资计算法
笔者推荐“打包分配法”，它能够有效地规避“直接挂钩法”和“团队和个人连乘法”的一些缺陷，特别是能够很好地解决绩效工资的“内部公平”问题。
我们首先用公式来表达“打包分配法”的基本原理。假设公司考核结果为X，部门考核结果为Yi，个人考核结果为Zi（i＝1，2……n）；公司理论绩效工资总额为A，部门理论绩效工资总额为Bi（部门经理除外），个人理论绩效工资为Ci（i＝1，2……n），员工绩效工资的计算步骤为：
步骤一：公司当期实际发放绩效工资总额 D＝A × X
步骤二：高管当期个人实得绩效工资 Ei＝ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi
步骤三：部门经理个人实得绩效工资 Fi＝ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi （高管一在所有高管中占的比重）（将同一分管副总下属的部门经理放在一起进行分配）
步骤四：部门当期实际绩效工资总额（部门经理除外）Gi＝ΣBi × X × Bi Yi / ΣBi Yi（将同一分管副总下属的部门经理放在一起进行分配）
步骤五：部门员工当期个人实得绩效工资 Hi＝ Gi × Ci Zi / ΣCi Zi
我们以J公司为例来分析“打包分配法”。假设J公司有两位高管，每名高管分管两个部门，每个部门各有两名经理、两名员工，有关考核成绩和理论绩效工资以及当期实得绩效工资情况见表1所示。
表1   “打包分配法”计算绩效工资示例
考核对象
考核成绩
理论绩效工资
当期实得绩效工资
J公司
0.9
84000
D＝84000×0.9 = 75600
（公司当期实发绩效工资总额）
高管1
1.1
15000
E1＝ΣCi × X 高管分配的实际包× Ci Zi / ΣCi Zi=（15000+20000）所有高管理论绩效工资之和×0.9（公司成绩）×1.1×15000（高1）/（1.1×15000（高1）+0.7×20000（高2））=17041
高管2
0.7
20000
E2＝（15000+20000）×0.9×0.7×20000 /（1.1×15000+0.7×20000）=14459
部门1-1
1.1
7000(部门经理除外)
G1-1＝（7000+4000）×0.9×1.1×7000 /（1.1×7000+1.1×4000）=6300
部门1-2
1.1
4000(部门经理除外)
G1-2＝（7000+4000）×0.9×1.1×4000 /（1.1×7000+1.1×4000）=3600
部门2-1
1
6000(部门经理除外)
G2-1＝（6000+3000）×0.9×1×6000 /（1×6000+0.6×3000）=6231
部门2-2
0.6
3000(部门经理除外)
G2-2＝（6000+3000）×0.9×0.6×3000 /（1
×6000+0.6×3000）=1869
部门经理1-1
1
7000
F1-1＝（7000+8000）×0.9×1×7000 /（1×7000+1.2×8000）=5693
部门经理1-2
1.2
8000
F1-2＝（7000+8000）×0.9×1.2×8000/（1×7000+1.2×8000）=7807
部门经理2-1
0.9
5000
F2-1＝（5000+9000）×0.9×0.9×5000 /（0.9×5000+0.5×9000）=6300
部门经理2-2
0.5
9000
F2-2＝（5000+9000）×0.9×0.5×9000 /（0.9×5000+0.5×9000）=6300
员工1-1-1
1.2
3000
H1-1-1＝6300×1.2×3000 /（1.2×3000+1×
4000）=2984
员工1-1-2
1
4000
H1-1-2＝6300×1×4000 /（1.2×3000+1×4000）=3316
员工1-2-1
1.1
2000
H1-2-1＝3600×1.1×2000 /（1.1×2000+1.4×2000）=1584
员工1-2-2
1.4
2000
H1-2-2＝3600×1.4×2000 /（1.1×2000+1.4×2000）=2016
员工2-1-1
0.8
3000
H2-1-1＝6231×0.8×3000 /（0.8×3000+1×3000）=2769
员工2-1-2
1
3000
H2-1-2＝6231×1×3000 /（0.8×3000+1×3000）=3462
员工2-2-1
0.5
1000
H2-2-1＝1869×0.5×1000 /（0.5×1000+0.6×2000）=550
员工2-2-2
0.6
2000
H2-2-2＝1869×0.6×2000 /（0.5×1000+0.6
×2000）=1319

“打包分配法”的特点
◆“打包分配法”需要分别对团队和团队主管进行考核。公司有自身的业绩考核指标和考核结果，而分管副总除了承担分管业务的绩效指标外，还需要承担管理指标，从而综合考核得出高管个人的考核成绩；部门有部门的业绩指标和考核结果，而部门经理除了承担部门的业绩指标外，还需要承担管理指标，从而综合考核得出部门经理个人的考核成绩。
◆对绩效工资进行打包分配。首先根据考核结果算出公司当期的实际绩效工资总额（公司实际包：“A×X”）；接着逐层按照高管、部门经理、部门和一般员工进行打包分配，在每次分配前，先应用公司的考核结果，形成相应的实际包（例如，高管的“ΣCi ×X”就是高管分配的实际包，ΣBi ×X”是部门内分配的实际包，公司实际包=高管实际包+部门经理实际包+部门实际包；部门实际包=Σ部门内所有员工（除部门经理外）实得绩效工资）；形成实际包后再分配给员工，分配的依据是理论绩效工资和考核结果的乘积占所在范围的该乘积和的比例（Ci Zi /ΣCi Zi）。该分配决定了绩效工资的付酬因素，包括岗位价值和考核结果两个方面。
◆公司考核结果直接决定当期绩效工资的发放总额，因此可以很好地控制薪酬总额，实现薪酬预算和计划管理。
◆ 对团队的考核和个人的考核分开。公司考核结果和部门考核结果均影响到每一位员工的实得绩效工资，一般员工除了个人绩效以外，更加关注自己对部门绩效的贡献；而部门经理除了部门绩效外，也会关注本部门对公司绩效的影响。这样，公司向员工传达了一种导向，就是大家都需要重视团队绩效。
◆相同考核主体的考核对象放在一起进行比较和分配。例如，步骤二、三、五中，所有分管副总的考核主体是公司总裁，各部门经理的考核主体都是分管副总，部门内员工的考核主体是部门经理。这样可以规避由于不同考核主体因考核尺度把握不一而造成的内部不公平问题。
从上述的分析我们不难看出，“打包分配法”的操作复杂程度较大，企业人力资源工作者和员工理解起来可能有些难度，根据笔者多年的咨询实践， 建议该方法适用于员工整体素质较好，有一定人力资源管理基础的企业。
作者系北大纵横咨询管理公司顾问
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