苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析.docx

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精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 33 2009.1消费导刊 ■胡开桥淮阴工学院交通工程苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析宁电器公司物流过程实现的好坏，直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成，通过对苏宁电器公司物流系统及其物制活动的分析，可探求降低物流成本的途径及提出改进的策略。宁电器物流成本胡开桥，1968年10月出生，男，汉族，籍贯：安徽省全椒县，单位:淮阴工学院交通工程系，职称讲师，学位硕士。苏宁电器公司介绍苏宁电器公司物流系统电器连锁集团股份有限公司的前身宁交家电有限公司，于1990年12月于南京宁海路，当时专营空调，军综合电器经营。2001年经江苏省批准整体变更为股份有限公司。月21日，苏宁电器(002024)在深圳证上市，2005年8月4日，苏宁电器股革方案获公司股东大会通过，苏宁进入G股时代。截止2005年12月电器在中国27个省和直辖市，90多有近300多家连锁店，员工人数名。据商务部统计数据显示，宁电器销售额近400亿元。由于经确、品牌管理独具特色，2005年8 品牌实验室评定“苏宁”品牌价值。电器的经营结构包括：营销部、市锁店、仓储中心、配送部、售后服顾客投诉中心、信息中心等（见图部、市场部这两个部属于高层管理营部负责制定各种销售计划、采购及整个渠道中的库存控制，等；市市场的调查、宣传。连锁店是顾客提供主要产品的地方，也是顾客与交易的地方；配送部负责将顾客在看中的产品按时、按地送到连锁顾客家中的供应链过程；售后服务安装、维修顾客所购买的产品；顾心负责调查顾客的满意度、处理顾；而所有这些活动是建立在信息中的系统平台上进行运作。）苏宁电器物流系统发展沿革一阶段：空调客服管理系统 4年，苏宁为做好空调客户服务管理先在空调业内建立了第一套完整的管理系统，将客户购买空调的送货装信息、维修记录存入数据库，并机流程化管理，该系统的建立提高理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。 2．第二阶段：局域网络系统 1996年，为适应业务增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。 3．第三阶段：全国连锁店ERP信息管理系统 2000年，苏宁集团进入综合电器领域并驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。（二）苏宁电器物流配送体系机构及功用从苏宁电器公司的主营业务和发展方向看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以公司的物流部门是其基础的核心部门。因此，现代化的物流中心是企业强化客户服务体制、削减流通成本、战胜竞争对手的一个重要手段，实现物流中心自身的效率化、按照客户的要求建立进货体制以及保障物流中心内部的合理化，进而降低成本是必不可少的。物流过程实现的好坏，也直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成。苏宁电器公司的物流管理体系按照“专业化分工、标准化作业、模组化结构、层次化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流配送体系上下分为三级：总部物流管理中心、区域配送中心、城市配送中心。公司以南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市设立的门店的配送需求。以一匹半空调挂机为代表商品，公司物流配送体系具备如下作业能力：日最高零售配送能力59000台，日实际最高配送量35000台，日最高长途运输能力为12000台；拥有自备营运车辆130辆，签约外租车辆约为2500辆，日最高动用外租车辆近2200辆；配送场地作业面积为68000 m2；总仓储面积98000m2。（三）苏宁电器公司物流作业过程对于苏宁电器公司的物流活动来说，在产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单给供应商，供应商根据订单组织相应的货源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的仓库。因此，本文所考虑的物流作业流程是从产品进入公司到送达门店这一过程。表1说明了苏宁电器公司物流中心的核心功能业务。表1物流中心功能业务表根据上表所述的物流中心核心功能务，按照商品在整个物流中心的流动过程置了相应的工作岗位以及与之配套的作业程，苏宁电器公司物流中心具体的作业流如下图所示：图2正向物流流程图图3反向物流流程如图2、图3所示，物流作业分为四个段，分别是商品入库阶段，定单处理、拣核对阶段，货物运输阶段以及产品退货段。现分述如下： 1．入库阶段。产品送到库房后，由工人员核对产品名称、清点数量、检查产品质量，并开据相关的单据，将产品信息录信息系统中；同时进行产品标签粘贴等作，最后将产品放入相应的库位储存。 2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖过以下几种方式：传真订货、电上订货。物流中心在收到专卖店将定单转录入内部的物流管理信，打印出内部单据，拣货单上产位货架号顺序进行排序的，拣货据上货品的名称、数量等到相应，全部拣货完成后，就将拣货单物交给核货工作人员，核对人员实物一致后，打印出商品的销售作为专卖店收货确认的单据，单标准的包装箱，交给发货作业。物运输。在苏宁电器连锁经营体系责统一管理连锁经营体系，各地有自己独立的物流配送和独立的集团与连锁企业双方共同为终端务。当从公司内部的供应链系统店订单，兼顾距离和商品种类、作出决策由那边的物流配送中心并将同一地域范围，同一时间段的资料进行整合，确定最佳的配时无误地送达。品退回阶段。这实质是一个物流的但是对于电器产品是必不可少的于电器产品来说，面临着产品升退换等问题。专卖店收回这些产部来与生产厂商协商解决，因此些货品发运回总部物流中心，总了一个部门--退换货部，解决与与生产厂商的产品退换、升级问种情况是当新产品上市时，各专产品在当地市场的销售预测有偏场过于乐观时，就会产生过量定而有的店可能比较保守，就产生象。为了达到各地销售的平衡，卖店的压力，同时促进其它店的情况就需要总部进行协调，进行各地的调剂。在此阶段完成的是物流过程。采购成本管理与控制本的高低对物流总成本的高低有。因此，应该想方设法降低商品中的各项费用支出，主要措施如强集中采购，发挥规模优势。苏宁乃至整个家电经营商业新的采购买断、包销。所谓“买断、包苏宁通过大单一次性买下一款或型，通过规模量获取优势价格。还会根据不同区域市场的特点，件、房屋结构等，向厂家专门为者定制一批机型，充分满足该地需求。这样争取供应商在价格上的优惠，从而降低进货价格，降，提高商品的竞争力。据市场状态，确定采购对象，建立应伙伴关系。苏宁电器采用“定模式进行采购。所谓“定制”，根据不同地区、不同消费者的需工厂定制在功能、款式等方面符求的产品。入库商品编码管理器公司经营的商品多达几千个品种，涉及空调、黑色电器、白色电器、小家电和通讯产品等不同种类，同一类产品又有很多不同厂商出品的。为了管理好这些产品，便于物流各项作业准确、迅速地进行，公司对产品进行了分类编码。商品的编码规则充分考虑到了商品的特性。商品编码由12位数字组成，前四位为年份，中间四位为商品品种大类，最后商品品种小类以及厂商编码。商品编码的唯一性，有效的保证了物流信息的顺畅和秩序，使得各项物流活动的执行更加有针对性。能够很好的管理起各种商品的库存状况，并有利于物流资料统计与分析。在具体操作上，当一种新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分配给其一个产品编码，再根据具体的商品价格、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电器信息管理的进销存系统中。新产品进入物流中心库房，由入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格，在理货过程中粘贴标签，已有编码的产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可获得该产品的信息，方便地做出收货单据；发货时，用扫描枪扫描发货商品，可将商品信息直接从系统中读取，只须核对商品数量、检查质量，不用再录入商品名称，因此大大减少了出错的可能性。通过在产品上粘贴编码标签，在进行相关物流作业，尤其在拣、核货作业过程中，使用终端的扫描仪读取商品的信息，在很大程度上降低了人工录入工作所造成的错误，从而效率得到了大幅度的提高，保证了配送商品检验、核对作业的合理化，达到以较低的物流成本高效的完成物流过程。（三）库存商品管理与控制苏宁电器公司所经营的商品多达上千种，同一种商品还有不同的品牌，如此众多的品种，管理起来相当复杂。过去，苏宁电器以商品大类划分区域进行库存管理，具体如空调区，彩电区等。通过对出货资料的调查分析，在商品的库位管理上，可根据各种商品的销售情况进行分类，按照ABC的分类原则，将流动快，经常出货和补货的商品放到离出口近的位置，如空调，通讯产品等等；将一些滞销的产品则存放到远离出口的库位，这样利于拣货人员能够很顺利、便捷地拣出所要配送的货品。我们将库房分为三个区域，即A区、B区、C区（图4）。A区主要为空调、通讯等流通快的产品；B区为维持正常流通量的产品，C区是流通慢的产品，主要是将要过时、质量差的产品。苏宁电器公司物流中心仓库的布置原则是利于拣货作业，提高拣货效率。仓库的具体布置是商品入库有一个入口，商品出库有一个出口，入口只允许进，商品不能从入口流出，而出口则紧邻核货工作区，出口只允许商品流出而不能从此处进入库房，以此来保证商品流动的顺序以及库房管理的科学性。苏宁电器公司物流中心仓库的布置原则是利于拣货作业，提高拣货效率。仓库的具体布置是商品入库有一个入口，商品出库有一个出口，入口只允许进，商品不能从入口流出，而出口则紧邻核货工作区，出口只允许商品流出而不能从此处进入库房，以此来保证商品流动的顺序以及库房管理的科学性。图4库房产品分区图在库存管理过程中，当一种产品入时，将之放到那一个区域很关键，因为入时理货上货架是成批的一次性放置，而拣时则是化整为零，根据门店的订单每次只取较少数量。区域放置的不合理，则会给货人员增加许多工作量。比如有两种电器 “200506011400海尔KFR空调机” “200511013Y00康佳29寸彩电”（以下称甲、乙）各有1000套入库，拣货时平均十套为一个订单单位，其中“甲”1000套部出货，“乙”仅出货50套；库房出口距 A区平均20 m，距离C区50 m。若将甲、乙存放到A区，固然很好，可以提高拣货效率降低工作人员劳动强度，但是具体情况受房空间等的影响，无法满足。若产品在库中随机放置，也会影响到效率。现比较甲、乙放置C区和将甲放A区、乙放到C区对货工作量的影响，工作量用拣货人员所走程衡量。甲产品拣货次数：1000/10=100次，产品拣货次数：50/10=5次，甲乙均放C区甲工作量：50×100=5000 m乙工作量：50 5=250 m总工作量：5000+250=5250 m 放A区，乙放C区：甲工作量：20 100=2000 m乙工作量：50×5=250 m总工量：2000+250=2250 m。由以上计算可见，分区管理后总工作减少一倍，甲产品工作量可减少二倍。因进行科学的库位管理，可以提高拣货工作效率，达到物流活动的合理化，降低物流本。（四）配送成本管理与控制 1．配送成本控制思路配送成本是指连锁企业的配送中心在行分货、配货、送货过程中所发生的各项用总和，包括包装费用、装卸费用及有关作人员的工资等。配送成本的控制，应从下三方面进行：（1）加强配送的计划性。在配送活中，临时配送、紧急配送或无计划的随时送都会大幅度增加配送成本，因为这些配会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配的计划性，需要建立分店的配送申报制度在实际工作中，应针对商品的特性，制定同的配送申请和配送制度。（2）确定合理的配送路线。采用科学方法确定合理的配送路线，是配送活动中一项重要工作。确定配送路线的方法很多既可采用方案评价法，拟定多种方案，以用的车辆数、司机数、油量、行车的难度、装卸车的难易度及送货的准时性等作评价指标，对各个方案进行比较，从中选最佳方案；又可以采用数学模型进行定量析。无论采用何种方法，都必须考虑以下件：第一，满足所有分店对商品品种、规宁电器公司物流成本管理与控制 34 ·学术要论 sume Guide·Academe Elite 消费导刊要求；第二，满足所有分店对货物范围的要求；第三，在交通管理部行的时间内送货；第四，各配送路量不得超过车辆容积及载重量；第送中心现有运力的范围之内配送。进行合理的车辆配载。各分店的销同，订货也就不大一致，一次配送能有多个品种。这些商品不仅包装运性质不一，而且密度差别较大。商品往往达到了车辆的载重量，但很大，密度小的商品虽达到车辆的，但达不到载重量。实行轻重配使车辆满载，又能充分利用车辆的，会大大降低运输费用。宁电器配送管理状况及改善方法消费者在苏宁电器任何一家门店购由店铺直接送货。小家电及数码类产品因为体积小，携带方便，大客自提，货物实物直送门店仓库。为体积、重量大，在店面设立仓库，减少了营业面积，同时又增加了中心运送到门店的运输配送，这样货损、货差。，苏宁电器开始采用集中配送，即围，销售者无论有多少零售点，其物库存均保存在配送中心，各销售机没有库存或仅有少量库存。销售售点将购买者信息和售出商品信息送中心，配送中心根据这些信息安辆，送货的同时完成检验、安装、算等服务。从而使苏宁电器物流配降，具体体现如下：降低企业总库存。库存统一在配送零售点没有库存，大大降低企业库用。增加营业面积，降低经营成本。零原有库存可用于销售。而配送中心市郊，租金要低于同等面积的市内降低运输费用。大家电的运输费用售额的1%-1.5%。采用集中配送方减少由仓库到门店的运输，可以使更为优化，提高车辆使用效率。降低残次率。减少搬运和装卸次有效降低商品的残次率。对顾客的服务时间更灵活，顾客可身需要预定送货时间。电器物流成本主要由人工费，仓储配送费等部分组成（见表2），因此本管理过程中应该重点针对这几部化，改善物流活动，以达到物流成目标。物流中心2006、2007年成本表（百以上两年度物流费用资料的差异，如下结论：（一）材料费用大幅度降低。苏宁电器物流中心建成后，引进一批装卸搬运的叉车，分拣机等，物流作业实现半自动化。减轻了人员的劳动强度，大大地减少了包装材料的破损，以及货损、货差。此项改善，使得材料费用下降了5%。（二）单位人工成本略有下降。通过对物流流程的具体环节进行了改进，合并了一些重复的工作作业，消除一些无附加值的作业，从而精简人员使人工成本下降。（三）储存费用上升的主要原因是：苏宁电器公司经过长期以来的经营，多数店面保有为数不少的库存，其中包括一些滞销产品库存。目前，苏宁电器正处于门店迅速扩张时期，为了满足各门店的需求，新建一批新的物流管理中心、区域配送中心、城市配送中心。这些物流中心建成后，带来了库存固定成本的提高，但解决了新增的库存量，使店面的库存尽量减少，以能让出更多的空间展放产品，门店的日常库存管理、盘点等工作都更加轻松，集中精力作好销售。同时公司物流部门开展了集中配送。（四）信息费用的降低。苏宁电器企业经营和内部管理全面启用基于Intranet的企业资源管理系统和基于Internet的连锁客户、分销客户以及终端用户的电子商务系统。在利用信息化完善内部管理的同时，苏宁还将加强整个产业链的信息化合作：对供应商，建立完善的电子商务平台与现有的ERP系统完美的结合，进行行业间B2B的对接，实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本；对消费者，建立更加完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反馈到上游的生产和定单环节，实现以销定产，从而有效地降低了信息费用。（一）差异化策略苏宁电器公司拥有商品多达上千种，同一种商品还有不同的品牌，不同的商品特征是不同的，顾客服务水平也不同。不能对所有商品按同一标准的顾客服务水平来配送。而应按不同商品的特点，销售水平来设置不同的库存，不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视商品的差异性会造成不必要的物流成本。为降低物流成本，苏宁电器公司应按各种产品的销售量比重进行分类：把销售量占总销售量的70％以上的定义为A类商品，占20%左右为B类商品，占10%左右则为C类商品，对A类商品，公司应重点管理，保证门店供应充足，避免出现缺货现象，造成销售损失。C类商品，则进行普通的管理，在区域物流中心保有一定量就行。B类商品介于以上两者之间。（二）合并策略企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。苏宁电器公司由于商品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到辆载重量。这两种情况实际上都造成了费。实行合理的轻重配装、容积大小不同货物搭配装车，不但可以在载重方面达到载，而且也充分利用车辆的有效容积，取最优效果。所以应结合公司商品特点，并助电脑计算最优的货物配车。（三）物流服务与物流成本之间的平策略物流成本的分析必须以一定的客户服水平为前提。物流本身就是一种服务，物服务水平与服务成本之间存在着“二律反”的规律，分析和优化物流系统成本，能以牺牲物流服务水平为代价。提高物流务水平势必造成物流成本的上升，而过低物流成本又会导致服务水平下降，影响客满意度，从而影响公司美誉度。因此，苏电器公司应以服务水平为前提，在保证合的物流服务水平的同时，制定恰当的物流务标准，从而得到物流成本合理化。（四）总成本策略树立物流系统化的思想。物流系统中各项业务活动，在物流过程中，苏宁电器司应该通过系统化的管理，并将供货厂商用户纳入系统之中，从整体出发，相互调，对用户和企业内部提供最佳服务，并大限度的降低物流成本。当把物流作为一系统来研究，用系统的方法来管理物流成时，物流系统化的目标是：较少的物流本，用较好的物流服务水平为用户提供品，同时，尽量减少外部环境中不经济因的影响。 2006、2007年苏宁电器物流成本分五、苏宁电器公司物流成本管理与控制策略 35 ·学术要论 Consume Guide·Academe Elite 2009.1消费导刊参考文献 [1]王键，现代物流网络系统的构建[M]北京：科学版社，2005，50-80 [2]现代物流管理课题组，物流成本管理[M]广州：东经济出版社，2002，46-52 [3]张荣忠，物流供应链降低成本之路[J]交通企业理，2003（03）22-23 [4]施卫策，魏法杰，作业成本制下的成本函数结 [J]工业工程1998，1（03）：15-16 [5]苏宁电器网站：http：// 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√ C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√ C成本报表是对外报告的会计报表。× C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。× C成本会计的对象是指成本核算。× C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√ C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。× D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。× F“废品损失”账户月末没有余额。√ F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√) G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错 G工资费用就是成本项目。(×) G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对 J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√) J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×) J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√ J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错 K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。× Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×) W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对 Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×) Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对 Z直接生产费用就是直接计人费用。X Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√ A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。 A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------

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