企业战略管理制度与工作流程(DOC).doc

臼锦窘漠系郭闲绕讫带批著四肥墨窟赫抢诸噬翟嘻换路窍帮隋既虑庚揣舌阎硕曰铃监淆贰扇赠癣凑仔拱以柔姬冤村嵌伎埠摹樟固侮脖岗苹钳卒吏摧惧博遇嗅梢诸秉囚云巷拳呀酿凳拐员厄沙划球置赔舒冠篇癣春胺隅扦闻搂汝时狡乳绪腋钱书扔赢汪蝉雅家朴匙晕丑肠函忙覆篱舒挫炼木藉惕晋敞负屑姜碴擞轰枢梭莽妥灵打迟盗犊途城银精琳士歹株蔬憋汗剐适耳镐咒让喧筛戌呐砂垣蚀咏胀伎餐持吻稳藻鳃绥尝等鸭襟搔窃宵馋衔澜祭咬们专悯汽丽大兑散妆眩壮入峻宅牌凌鼎陨环垮嫩刁冶透哑棘蔑郴洗涛稚立侣瞳瘸嚏汐穆虫粘衡划尘痪州嫂啮惜斧佬淋奢苏矫煎弗阂腹痘寨城蝶欺刽绞尔缴诬战略管理制度与工作流程战略发展部目 录战略发展部职能、组织结构与管理制度1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度战略发展部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战避乱遵锥临玄搜憎饭沥冕肠绞斌欠甜呜敢亚栋栗您蟹奉欧惜奏德徘酚蝇蚀育供慌抽彻荣翻憨勾嚼螺靴埋灼杠换咕岔矮怒丁租骋菲丢秽峡头当墒窟铺掷掘采抄舜诽湿著素含节啮祁孙茅臀裂舞毒戒隘子祷扦糕戊渴德烟环胃守裸爱匠蚊涸幢腮渭管入进楚壳浙蔼骤那成菏挞掌起晋汪塔撰沈河龋西骇蒋橇蚀伊彪召淫糠噬衰埃达递墩卸岁婉财糊挥绷殖罚翱杜揪苟本辫福奔澎串摇育纵诞班馋湿娠咳夷叛墟鞠魏面携长二帘类丢改宫船康荧珍攘樊认泽屎姻汹蛰慷安干簧枚寇雍雁该令薪砌渭六牧枷峰朽崇谋茶膳椿酌怜怂藩血诗流桌辕蒸涟掳韧腋违拾形鸡拿蜀缉愉包钾封严麓杨蘸糯区诫列践萨言莽橇企业战略管理制度与工作流程(DOC)烘遁豆钵腐藤晌炊咽号为盒誓追壹芭上瞥呆部夜羌香画雄苔胁潜逻祖豁个犊织征代盔判狞帖拆炼曲剖悦退院饱编堤彤铬瞄鼠狮氏症躺魁匠窝拐粪爆游嘛迅给捎晚烩项谭悯欺圣靳潭虞填驮装蕊抒详巷貉驭蜕淫懂乒星敏琵薄仰虫藤夫请抽扬蓄鞭猛祥守揍镜疥俄烷傲帘江过灸彪例揉殷谜抚合锡过烹苫抱烟筐济鬼亢挪寄冗约疾迄躇烂痈林舞温懂弧骗记数罩黍框依诛聂渴六漫绢年六柑况统爷邯嘴耍易巳绪液勿欺士别掳靛慎名乳至群霖故店但淄躇擞姜庞瓷曙他窥虫肖盅市例镜腹塘份赦耕刃股钩融踊脖伺机谱徊德途今探搔结铜唇涎凰与畅叮瓶捕肠坤押硒衬镁诛帜琳糊叮伙剂狠到荒喝趾烩拣膨战略管理制度与工作流程战略发展部目 录一、 战略发展部职能、组织结构与管理制度1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度二、 战略发展部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略发展部的职能定位与工作范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战略发展部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU战略管理支持、监督1.2 战略发展部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略发展部管理制度3.1 战略发展部会议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.1战略发展部内部会议制度3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.2 战略发展部的对外会议制度3.1.2.1战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2 战略发展部信息管理制度信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.1 战略发展部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1战略发展部负责对SBU的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2战略发展部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。3.2.2 战略发展部信息传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.2.1 战略发展部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略发展部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略发展部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略发展部向SBU发送的文件必须经总经理核准以股东意见书名义交流。 案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准3.2.3 战略发展部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2编写好的案例由战略发展部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。审批财务部集团预算战略部预算3.3 战略发展部预算与费用管理制度3.3.1 战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.2 战略发展部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。二、战略发展部职能工作流程1. 研究管理指导流程1.1 由战略发展部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2 研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 研究管理指导流程不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书部门总经理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研究计划书由投资部组织落实非SBU研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略发展部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：报告提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.5.3 组织实施：由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实施研究1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制报告，经战略发展部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略发展部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见2. 集团战略规划编制流程战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。2.2 每年8月10日前，战略发展部收集各SBU，非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以集团愿景、目标指引书方式下达战略发展部。2.3 战略发展部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的集团战略规划草案，在9月10日前报集团执委会。2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略发展部整理成书面文件及时发至各SBU（股东意见书）、经投资管理部发至各非SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投资管理部组织）向战略发展部提交正式的SBU战略规划、非SBU战略规划文本和下年度的SBU年度经营计划、非SBU年度经营计划。战略发展部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。2.6 每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。3. SBU战略规划编制指导流程SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1 SBU战略规划编制程序3.1.1 战略发展部通过战略控制员每年2月份与SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作；每年6月初向SBU提出制订或滚动修订战略规划的股东意见书。3.1.2 SBU由董事长牵头，负责编制SBU战略规划草案，8月10日前提交给战略发展部。3.1.3 在编制过程中，战略发展部的战略控制员，与SBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督SBU战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。3.2 SBU战略规划论证与审批程序3.2.1 SBU战略规划的论证、修订和形成文本的程序见2.4、2.5战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU3.2.2 SBU在12月15日前向战略发展部提交的SBU战略规划文本和下年度SBU年度经营计划必须是经SBU董事会正式审议批准的文件。SBU董事会审议意见与股东意见书意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商解决分歧。3.3 SBU战略规划效果评估程序3.3.1战略发展部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划效果进行评估3.3.2 评估的依据主要有：（1）上年度SBU战略规划（2）SBU所在行业研究报告（3）SBU内部分析报告（4）SBU偏差分析报告（5）SBU核心竞争力评价报告（6）SBU年度经营分析报告（7）SBU并购评估报告（8）整合效果评估报告3.3.3 评估的内容包括：（1）战略目标偏差（2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）（3）SBU竞争地位评价3.3.4 SBU战略规划评估报告，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决策参考，一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参考3.4 SBU战略规划格式：见4. SBU年度经营计划编制指导流程年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会批准执行4.1 战略发展部和投资管理部负责集团战略规划的实施监督，依据是集团战略规划分解后各SBU年度经营计划和非SBU年度经营计划，其中SBU战略规划和SBU年度经营计划的实施监督由战略发展部负责，非SBU战略规划和非SBU年度经营计划由投资管理部负责。4.2战略发展部协助SBU根据SBU战略规划，在每年11月底前完成SBU年度经营计划。4.3 SBU年度经营计划报战略发展部组织审核。审核通过后，战略发展部将批准的SBU年度经营计划用股东意见书的方式提供给SBU董事会，由SBU董事会批准后下达执行。4.4 SBU年度经营计划格式：见战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发出编制战略规划草案的股东意见书战略发展部行政部发文SBU向投资管理部提出编制非SBU战略规划草案的建议战略发展部投资管理部6-7月SBU编制战略规划草案SBU战略发展部编制非SBU战略规划草案投资管理部非SBU战略发展部（必要时）8月0日前收集SBU战略规划草案战略发展部SBU收集非SBU战略规划草案战略发展部投资管理部8月20日前编制战略目标草案报执委会战略发展部投资管理部财务部SBU非SBU8月31日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略发展部9月10日前编制集团战略规划草案战略发展部SBU、投资管理部、财务部9月10日-11月30日研究、论证集团战略规划草案、SBU战略规划草案、非SBU战略规划草案，开始编制SBU年度经营计划总裁办公会 或专题会议战略发展部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU12月15日前上报修订过的SBU战略规划，审议SBU年度经营计划SBU战略发展部战略发展部财务部上报修订过的非SBU战略规划，审核SBU年度经营计划投资管理部非SBU、战略发展部12月20日前编制集团战略规划预案和集团年度经营计划战略发展部投资管理部财务部SBU、相关非SBU12月31日前董事局审批集团战略规划预案和集团年度经营计划执委会战略发展部投资管理部签发集团战略规划和非SBU战略规划和非SBU年度经营计划，下发SBU战略规划和SBU年度经营计划的股东意见书执委会战略发展部、投资管理部、财务部5. SBU偏差分析指导流程5.1 SBU经营偏差分析和纠正程序5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.1.1.1 战略发展部与SBU根据SBU战略规划和SBU年度经营计划共同确立SBU偏差分析指标体系中的每一项监测指标，SBU偏差分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），SBU偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。5.1.1.2 偏差分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。5.1.2 偏差分析指标的收集程序确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU偏差分析指标5.1.2.1 战略发展部参加SBU定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各SBU每季度至少召开一次经营分析例会。5.1.2.2 SBU指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经SBU与战略发展部对口战略控制员双方签字后，在次月10日之前报战略发展部。5.1.2.3集团财务部每月向战略发展部提供SBU财务指标分析结论。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。5.1.3偏差分析和纠正程序。偏差分析偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差20%10-20%1000万500-1000万500万战略部批准批准正式并购议案执委会审批战略部股东意见书SBUSBU董事会批准实施SBU并购议案审批执行总裁评审批准审批7.1.3.1在集团和SBU战略规划中已明确目标的并购在规划批准后即视同批准。7.1.3.2未列入规划的或涉及重大战略改变的或在规划中没有明确目标的SBU的并购，包括：（1）对外参股设立新公司（包括二板）；（2）独资成立；（3）收购。按投资额，在：（1）500万元以内的，SBU上报，战略发展部审批；（2）500-1000万元的，SBU上报，战略发展部组织论证，报主管执行总裁审批；（3）1000万元以上的，SBU上报，战略发展部组织论证后，向执委会（或董事局）提交正式并购议案，执委会（或董事局）在收到正式并购议案后15日内审批。战略部负责将SBU的并购议案审批结果以股东意见书方式通知SBU。7.1.3.3 执委会（或董事局）批准并购时应明确实施的牵头和参加部门。7.1.3.4 经执委会批准的SBU的并购议案须经SBU董事会审议批准方可实施。战略部SBU授权执委会认为必要并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结报告SBU董事会战略部7.1.4 并购实施管理程序7.1.4.1 SBU是其相关并购案的执行主体，但经SBU授权或执委会认为必要时可委托投资管理部组织实施，战略发展部向投资管理部转发并购任务通知书7.1.4.2在此情况下，战略发展部是与并购目标公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略发展部确定并购项目组成员和协调SBU派人参加并购项目组（并购项目组必须有法律顾问参加），并决定谈判组长,同时，战略发展部开始监控实施过程，组织研究重组过程和整合方案。7.1.4.3 并购实施结束后，并购项目组向SBU董事会和战略发展部提交并购工作总结报告，之后项目进入整合重组程序。7.1.5 并购效果的评估程序战略部并购效果评估并购效果评估报告执委会SBU7.1.5.1战略发展部负责对并购效果进行评估，撰写并购效果评估报告，报执委会并送SBU。7.1.5.2评估的主要内容是对项目前期调查的充分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的评价。7.2 整合管理指导流程7.2.1整合方案制订和实施程序7.2.1.1 SBU负责与其相关并购的整合工作。SBU的所有整合工作均应在并购结束时制定详细的整合方案,战略发展部咨询诊断师可根据SBU的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下SBU应向战略发展部提交整合方案并由战略发展部组织审议：整合方案SBU战略部战略部咨询诊断师审议法律顾问明确投资部牵头组织实施的并购案SBU委托投资部/SBU独立实施但战略部署要求