酒店管理导论--激励理论分析.doc

酒店管理导论 激励理论分析几种激励理论简介马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人口马斯洛的理论得到了普遍认可，特别是实践中的管理者，最主要是他指出了人们的需要是演变的、动态的性质，让管理者认识到了员工多样化的需要。根据该理论，酒店人力资源工作的首要任务在于找出符合每个员工不同层次的各种需要的适当激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，引导员工行为，实现酒店目标。而且，酒店员工的职位不同、经济状况不同、文化层次不同、性别不同决定了酒店各种人都有其与众不同的需要。赫茨伯格的“双因素” 理论美国心理学家弗里德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg)对马斯洛的工作进一步拓展，并提出了双因素理论，或称激励一一保健理论。保健因素包括：公司政策、行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、职业安定、薪金等，多数与工作环境有关。改善这些因素并不能使员工感到满意，只能消除员工的不满，因此不能激发员工的积极性。使员工感到满意的是一些与工作本身有关的内在因素，如工作本身具有挑战性、赏识、晋升、成长、责任感等。改善这些因素能使员工满意，如果这些因素没有被改善，员工也不会感到不满意，而是感到没有满意。这类因素才是能激发员工积极性的因素，被称为激励因素。不同于传统观念的“满意的对立面是“不满意”，赫茨伯格认为，“满意”的对立面是“没有满意， “不满意的对立面是“没有不满意。赫茨伯格的双因素理论开拓了激励理论的新思路。酒店管理者一般只关注保健因素。当面对士气问题时，典型的解决办法就是更多的工资、更高的福利和更好的工作环境，但是，这些简单的办法并不一定能发挥作用，管理者经常为这样的现象所困惑：他们向员工提供了丰厚的薪水、福利和优良的工作环境，但却依然无法激励员工。赫茨伯格的理论为这一问题提供了合理的解释，使酒店管理者清楚地看到员工所处的心理状态及其影响因素，在人性认识的过程中又向前迈进了一步。弗鲁姆的期望理论对激励问题最全面地解释应属维克多弗鲁姆(VictorVroom)期望理论(exPectancy theory)，该理论存在四种行为原因的假设：(1) 个人和环境的组合力量决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为；(2) 每个人都会对自己在组织中的行为作出选择或决定；(3) 不同的人有不同的目标、需要和期望；(4) 人们根据某种假设行为带来的预期后果的概率来作出行为选择的决定。期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并能达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于它所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会很有信心，并激发出很强的工作力量，反之，如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的成绩时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要，然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发的工作动力也就不同。期望理论启示管理者不要泛泛的采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易挫折，期望概率过小又会减少激励的力量，而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。在酒店，员工总是希望通过一定的努力达到预期的目标，人力资源部门在制定激励计划与措施时，要让员工把自己的目标、需要和能力与企业目标结合起来，形成目标锁链，从而成为对员工产生激励的一种有效方法。因地制宜的发挥这一经济杠杆的作用，能够促使酒店提高服务质量，改善经营管理，提高经济效益。这不仅有利于让员工看到自己的价值，能够看到实现远景规划的可能性，达到目标后产生满足感，而且能使员工个人利益与整个企业的目标统一。亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯密于20世纪60年代末所提出的“公平理论认为，公平感的产生源白社会比较的过程，人们总是自觉或是不自觉地将自己的投入(教育、技术、劳动等)和所得(工资、福利、晋升等)与别人的投入和所得进行横向比较，或与自己过去的投入和所得进行纵向比较，然后才有公平、公正与否的心理感受。通俗地说，公平理论认为“真理是在观察者的眼睛里。公平理论研究的公平并不是真实的公平，而是一种主观感受上的公平，所以引起不公平感觉的因素既有客观上的因素，也有主观判断失误引起的不公平。对于酒店管理者来说，应该侧重于客观因素的研究，在保证公平性原则的前提下，还需要适当增加薪酬体系的透明度。酒店企业出于某些方面的考虑，对于员工的薪酬具体数据有必要采取一定的保密措施，但薪酬政策、薪酬制度、薪酬分配的决策过程以及员工自己的薪酬标准、数额、结构构成，薪酬水平与绩效表现之间的联系，加薪的资格条件、时间、频率等都可以而且应该向员工公开。一种相对公开透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个制度对人是信任的，这样员工即使对薪酬、晋升或其他个人产生不满意时，也可以以积极的态度看待上司和组织。酒店业人力资源管理中激励的内容酒店业人力资源是指某个酒店内部全部劳动人口中蕴含的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。酒店人力资源的数量是指在一定时间内酒店所有的在岗职工的总和；酒店人力资源的质量则包含思想素质、文化技术素质和心理素质三方面的内容。拥有一定数量和质量的人力资源，是酒店最重要的资产，对其进行充分激励，充分调动他们的积极性，是酒店盈利和发展的必要条件，直接关系到酒店的发展前途和命运。酒店是一个有机的经济运行整体。好比一台运转的大机器，由各种各样不同性能、不同规格的复杂零部件，按一定的工艺技术装配而成。这些零部件及其组装情况便成为机器的构造或结构。酒店有多项不同特点和性质的工作和业务活动，需要配置与之相应的不同类型和不同层次的一定量的人力去运作。这多种类型、不同层次的人力资源在质和量上配置与组合的状况，就是酒店的人力资源结构。它主要包括自然结构(年龄、性别)、文化结构、专业技能结构、业务工种结构、组织结构等。企业人力资源管理就是寻求适当的、合理的各种人力资源结构内的比例关系，即合理的人力资源结构。而激励就是要激活这种结构，使这种结构保持旺盛的生命力。酒店人力资源管理中激励的内容主要是指酒店各层管理者要正确处理好管理者之间、管理者与基层员工之间的各种关系，以充分发挥他们的主人翁精神，调动其积极性和创造性，推动酒店的发展。具体内容包括：对员工进行思想教育工作，使员工的思想统一到酒店的发展目标上来，这是激励的基础；从生活上和精神上关心他们，为他们的发展提供条件，肯定成绩，讲究公平，满足他们合理的要求，保持职工的工作积极性，这是激励的条件；保持正常的协作关系，使职工严格按照各项规章制度办事，把内部冲突保持在合理的限度内，不使其激化，酒店要严格按劳动法来调整和规范劳动者与酒店之间在劳动过程中发生的关系，合理处理工资、提升、调动、社会保障等问题，这是激励的核心；积极培养员工，使他们成为思想和业务骨干，使他们掌握高超的职业技能，并具有高度责任心，这是激励的升华。酒店人力资源管理中激励应用的意义充分合理的激励可以使人力资源得到合理的配置人力资源是酒店的战略性资源，也是最关键的因素，资金、技术、物质的合理配置固然重要，但离开了人力资源的合理配置，都会变成一句空话。美国钢铁大王卡耐基曾说过，“如果将企业的一切设备、财产都拿走，只给我留下我的人才，几年后，我仍是美国的钢铁大王。”酒店之间的竞争，随着生产力和科学技术的发展，进一步表现为人才的竞争，企业成败的关键就在于人才资源的合理应用，能真正做到“人尽其才，所以，加强对人力资源的管理，对员工进行合理有效的激励，可以使酒店在日益激烈的竞争中立于不败之地。重视和加强对人力资源激励，对于建立现代企业制度，促进生产经营的发展，保证企业获得最大的经济效益有着重要的作用日本、德国在战败后又迅速崛起，一个重要原因是它们的人才优势没有丧失。任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的管理者和员工，其次才是资金和设备。西方管理学家认为，“不首先向发展中国家提供有关的组织和管理的社会技术，就向其移植技术的物质表象(工厂和设备)是不能成功的。人力资源的高质量、全方位管理、激励机制的合理运用，是酒店长盛不衰的保证。加强对人力资源管理的激励，属于管理创新的领域，有助于管理者阶层的形成按照美国著名经济学家钱德勒教授的看法，进行有效的激励会“形成一支支新的职业经理即企业家阶层，这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中，从而提高了企业资源的配置效率，另一方面使企业的所有权与经营管理权发生分离，推动了企业更健康的发展。企业人力资源管理的激励是两个文明建设的关键环节物质文明与精神文明建设的结合点是人，牢牢抓住对人的教育、训练、培养，就可以使二者协调起来。对人力资源进行管理，其目标就是提高酒店有限资源的配置效率，这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，但最终还是要在经济效益和社会效益上表现出来，提高两个文明的水平。企业人力资源管理是社会安定团结的重要保证对酒店员工进行激励，在人的使用和报酬上实现公平、公正，实行社会保障，是社会稳定的基础工作。特别在新世纪新阶段加强对企业入力资源的管理，可以分担国家诸多负担，保证社会安定团结。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)7叶予舜 7/5/2024 12:16:35 下午