2024国资国企数智化转型白皮书.pdf

激活数智新动能打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书2024年4月目录第一章 万象更新国资国企数智化转型新形势 三年行动成效多维 国资授权体制创新 全球价值链条重构 对标一流积极应对 数字经济整体布局 新质生产力促发展第二章 冲云破雾国资国企数智化转型的典型挑战 前瞻性顶层规划缺失 转型前进路径不清 主题化场景梳理不全 转型落地方法不明 管理层级庞大且复杂 组织支撑力度不足 数据治理体系不完善 技术基础能力不强 第三章 高屋建瓴国资国企数智化转型的思考框架 19国资监管智慧透明 22业管融合质效提升 23产业互联升级提速 25数智底座全域赋能 26第五章 行稳致远国资国企数智化转型的路径规划 顶层设计 筑基速赢 全面转型 五大原则 五大视角 02一体为本 数据全要素铸就国资大脑智慧决策 数据穿透 31两擎指引 护航国资国企发展线路智慧党建 科技强基 37智能风控 合规保障 40三翼齐飞 激活国资国企运营动力业财融合 敏捷决策 43智慧人力 组织激活 57数字履约 业务协同 62 四轮驱动 赋能国资国企业务增长 智能制造 供给升级 70数字采供 精益管控 74融投建管 价值创造 77出海布局 全局运营 82 第六章 抛砖引玉国资国企数智化转型战略建议 98第四章 展翅高飞国资国企数智化转型的典型场景 29030408111214151618899092939496作者 101关于用友 102关于德勤 105国资国企数智化转型新形势第一章 万象更新03 国有企业改革是中央做强做优做大国有企业的重大战略部署。2020年6月30日中央深改委第十四 次 会 议 审 定 国 企 改 革 三 年 行 动 方 案（20202022年），正式拉开了国企改革三年行动的大幕。三年来国企改革在重点领域和关键环节上取得突破性进展，三年行动方案确定的重要改革任务高质量全面完成，央企涉及国家安全、国民经济命脉和国计民生领域营业收入占总体比重超过70%，传统产业加速转型升级，优势产业集群加快布局，国有资本配置效率和功能稳步提高。国企改革三年行动取得一系列重大成果，为新一轮深化国企改革奠定了坚实基础。国企改革在实现“在以管资本为主的国资监管体制上取得明显成效，在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效，在提高国有企业活力和效率上取得明显成效”的显著成果都离不开国有资本投资公司和运营公司（简称“两类公司”）功能的有效发挥。国有资本投资、运营公司改革是有中国特色的一项制度创新。在国资国企授权管理体制上，出资人代表机构加快转变职能和履职方式，将以前“国资委国有企业”的两层授权模式变为三层模式，即“国资委国有资本投资（运营）公司国有企业”。国有资本投资公司在国有资本监管中处于承上启下的地位，作为连接国有资本出资机构和国有产业企业的中枢，一方面接受国有资本出资机构的管理委托，保证国有资本的市场化运作；另一方面作为控参股企业国有股权的代表行使国有股东的权力。设立国有资本投资（运营）公司进一步加速了“三分离”进程，即出资人与公共管理者职能、国有资本所有权与企业经营权、资本运营和生产经营的分离。通过进一步厘清国有资本投资公司与国资监管部门、出资企业等利益相关者监管、管控关系，加速落实授权放权，真正实现上下两层“管资本”的改革实践。三年行动成效多维 国资授权体制创新70%收入占总体比重超过激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书04 深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。2023年7月18日，全国国有企业改革深化提升行动动员部署电视电话会议在京召开，同年10月求是杂志刊发国务院国资委党委署名文章深入实施国有企业改革深化提升行动，新一轮国企改革深化提升行动正式开启，要求坚持和加强党对国资央企的全面领导，围绕增强核心功能、提高核心竞争力，深入实施国有企业改革深化提升行动，着力提高中央企业创新能力和价值创造能力，更好发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，为持续推动经济实现质的有效提升和量的合理增长，以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业作出新贡献。国资委两类公司国企董事会监管国有资本以产权管理为纽带以管资本为主加强国有资产管理投资重要产业运营国有资本实现保值増值发展规划、高管选聘业绩考核、薪酬管理工资总额重大财务等职权关注国有资本整体情况数字化侧重于国资在线监督职能代行国资管理职能数字化侧重集团化管控与赋能从事生产经营活动数字化侧重于主价值链业务的数字化能力提升与创新自上而下 权责下放自下而上 管控赋能激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书05时间政策/会议主要内容2020年9月关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知对国有企业数字化转型工作做出全面部署，要求国有企业提高认知，深刻理解数字化转型的重要意义。具体部署如下:加强对标，着力夯实数字化转型基础:建设基础数字技术平台、建立系统化管理体系构建数据治理体系、提升安全防护水平;把握方向，加快推进产业数字化创新:推进产品创新数字化、推进生产运营智能化、推进用户服务敏捷化、推进产业体系生态化;技术赋能，全面推进数字产业化发展:加快新型基础设施建设、加快关键核心技术攻关、加快发展数字产业;突出重点，打造行业数字化转型示范样板:打造制造类企业数字化转型示范、打造能源类企业数字化转型示范、打造建筑类企业数字化转型示范、打造服务类企业数字化转型示范;统筹部署，多措并举确保转型工作顺利实施:制定数字化转型规划和路线图、协同推进数字化转型工作、做好数字化转型资源保障。2021年1月国资委新闻发布会要进一步加快央企数字化、智能化转型升级2021年3月关于发布2020年国有企业数字化转型典型案例的通知遴选出产品和服务创新、生产运营智能化、数字化营销服务、数字生态、新一代信息技术、工控安全、量化融合管理体系、综合等8类100个典型案例，其中优秀案例30个，典型案例70个。以便各央企国企学习借鉴，深入推动数字化转型工作。2021年3月第四届数字中国建设峰会加强国家有关部门与地方政府沟通合作，合力组织实施国有企业数智化转型专项行动计划。统筹推进产业数字化和数字产业化，突破关键核心技术，培育数字应用场景，打造行业转型样板，开创国有企业数智化转型新局面。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书062021年4月2021年一季度央企经济运行情况新闻发布会十四五”期间，国资委将引导企业积极参与“两新一重”建设，大力发展数字经济、平台经济、共享经济，加快培育发展新动能，加快产业数字化、智能化转型升级。2023年6月中办国办联合印发国有企业改革深化提升行动方案(2023-2025年)1、优化国有经济布局，加快建设现代产业体系。2、完善国有企业科技创新机制，加快实现高水平自立自强。3、强化国有企业对重点领域保障，支撑国家战略安全。4、以市场化方式推进整合重组，提升国有资本配置效率。5、推动中国特色国企现代公司治理和市场化经营机制长效化。6、健全以管资本为主的国资监管体制。7、营造更加市场化、法治化、国际化的公平竞争环境。8、全面加强国有企业党的领导和党的建设。2022年10月中国共产党第二十次全国代表大会建设现代化产业体系，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，加快建设制造强国、网络强国、数字中国。2023年2月中共中央 国务院印发数 字中国建设整体布局规划数字中国建设按照“2522”的整体框架进行布局，即夯实数字其础设施和数据资源体系“两大基础”，推进数字技术 与 经济、政治、文化、社会、生态文明建设“五位一体”深度融合，强化数字技术创新体系和数字安全屏障“两大能力”，优化数字化发展国内国际“两个环境”。时间政策/会议主要内容激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书07 全球价值链条重构 对标一流积极应对 在全球经济和技术发展的大背景下，新一轮的产业竞争正在悄然兴起，这将不可避免地引发各国在全球产业链和价值链中角色的改变，从而进一步改变行业的竞争格局。各国根据自身的产业优势和发展战略，努力在全球产业链和价值链中占据有利位置。新一轮的产业竞争和全球价值链的重构，正在推动各国调整其产业和供应链战略，以适应全球经济和技术的变化。这不仅影响了国家和企业在全球产业链和价值链中的地位和角色，也进一步改变了全球行业的竞争格局，为中国企业的全球化带来新的机遇和挑战。美国以技术创新为驱动，致力于保持其在高科技、互联网、生物技术和金融服务等领域的领先地位，同时其也在半导体和医药等重点行业将生产活动重新本土化；德国以其强大的制造业和工程技术闻名于世，正努力通过数字化和工业4.0战略，进一步提升其产业的竞争力和效率，同时也在寻求与欧洲邻国和其他全球合作伙伴建立更紧密的供应链合作关系，以保持其在全球价值链中的重要地位；而日本积极推动产业技术创新和数字化，以保持其在汽车、电子和高精度机械等领域的竞争力，并且积极拓展海外市场，以及寻求通过区域贸易协定来加强其在全球价值链中的地位。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书08既要有横向整合也有纵向整合，通过横向整合提高产业集中度，化解行业领域和区域的无序竞争、同质化经营问题；通过纵向整合，延长产业链，逐步打通产业链堵点、补好断点，锻长板、补短板，有效提升专业化竞争力，充分发挥协同效应。广度上以专 业 化 整 合 为 主 要 途径，聚焦主责主业，调整优化业务板块，推动资源向主业集中，突出规模经济性，增强企业核心竞争力；聚焦企业重组、业务架构调整等专业板块。力度上整 合 后 需 要 实 现 深 度 融合，提 升 管 理 效 能；聚焦 企 业 人 才 管 理、绩 效管 理 等 企 业 管 理 相 关 的专业板块。深度上 中国致力于从全球制造中心向全球创新中心的转型，通过大力推动技术创新和产业升级，努力提升其在全球价值链中的位置。同时，中国也在推动“一带一路”倡议，以加强与沿线国家的经贸合作和供应链整合。国资国企在全球价值链重构中扮演的重要角色。由于国资国企通常在关键基础设施和战略产业领域占据核心地位，且在全球价值链的活动中对中国及全球经济结构和产业布局具有深远影响。面对竞争格局的改变，为国资国企提供向价值链的高价值环节转移提供机遇。国资国企需要通过技术创新和产业升级，以适应新的技术和市场变化。未来央国企业在专业化整合的力度、广度、深度上将加大投入。其中：激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书09构建世界一流企业价值创造体系通过价值创造，加固国企高质量发展根基，提升转型升级动能，凸显国有经济支撑从规模型数量型向质量型效率效益型转变从单一价值向整体价值理念转变从注重短期绩效向注重长期价值转变聚焦效益效率聚焦创新驱动聚焦国家战略聚焦治理效能聚焦持续发展聚焦共建共享聚焦体系能力 国资国企积极推进对标世界一流价值创造。以提升发展质量效益效率为主线，以对标世界一流企业为抓手，推动国有企业完善价值创造体系。围绕一个目标、推动三个转变、聚焦七大行动举措。对标世界一流企业，推动自身的技术创新和产业升级，并积极参与全球价值链重构，建立长期的国际合作和伙伴关系，从而获取更多的资源和市场机会。国资国企在全球价值链重构中扮演重要角色，不仅对国有企业自身的发展具有重要意义，同时也对国家的经济发展和国际合作具有积极的推动作用。地缘关系的复杂性可能会影响国有企业的国际业务和供应链布局。对标世界一流企业，可以帮助国有企业建立更为健全和灵活的风险管理和应急响应机制，以应对不断变化的国际政治和经济环境。另一方面，国有企业对标一流，也有助于其发挥资源和资本优势，在全球范围内优化生产和供应链，更好地管理跨国、跨区域供应链，实现多地协同生产和服务。行业竞争格局改变，为国有企业提供向价值链的高价值环节转移提供机遇。国有企业需要通过技术创新和产业升级，以适应新的技术和市场变化。对标世界一流企业，可以帮助国有企业获取新的技术和知识，从而推动自身的技术创新和产业升级。另外，对标世界一流企业并积极参与全球价值链重构，可以帮助国有企业建立长期的国际合作和伙伴关系，从而获取更多的资源和市场机会。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书10userid:247865,docid:163008,date:2024-05-30,数字经济整体布局 新质生产力促发展从用友视角来看，新时期，企业高质量发展的核心路径之一，就是要推进数智化转型，成为数智企业。以数字化为基础，智能化产生新价值的理念，以及数字和智能技术共同驱动的数智商业创新，数据驱动、智能运营的企业新范式。从德勤角度看，“数字化转型”是运用新兴技术重新想象商业、组织面向未来的一个发展过程，其不局限于新技术的实施和运作，更包括企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式的全面转型。新一轮国企改革深化行动的高效推进，离不开国资国企的数字化转型作为支撑。数字化转型已不是企业的“选修课”，而是关乎企业生存和长远发展的“必修课”，是企业高质量发展的重要引擎，是构筑国际竞争新优势的有效路径，也是构建创新驱动发展格局的有力抓手。国有企业应增强推动数字化转型的责任感、使命感、紧迫感，凝聚共识、多措并举，助力经济高质量发展。国资国企数字化转型的动力，一方面来自政策的指引，另一方面也来自新技术迅速重塑行业、市场和规则的时代，全球竞争的外部压力。与此同时，组织自身转型创新的内生需求也不断驱动国资国企开启数字化转型的进程。德勤研究 表示，七成企业进行数字化转型的主要诉求在于提高内部管理效率、降低成本方面，半数以上企业通过数字化转型推出了新的产品和服务、新的商业模式或提升了客户体验。许多国有企业，尤其是近百家世界500强的国有企业在收入规模上，已经比肩世界一流；也正在全球产业话语权、生产运营效率及品牌形象等方面对标和赶超世界一流企业。国企抓住历史机遇，加速实现数字化转型，是重塑企业发展核心竞争力，培育世界一流企业的重要利器。2020年，国务院国资委印发关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知，就推动国有企业数字化转型作出全面部署。此后十四五规划、数字中国建设等一系列政策文件为央国企数字化转型指明了方向。2023年2月，中共中央、国务院印发数字中国建设整体布局规划，进一步指出建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。作为数字中国建设的主力军与中坚力量，央国企应充分发挥战略支撑作用，为数字中国的建设贡献更大力量。以人工智能为代表的尖端技术，正在变革、重组生产要素。以智能制造、数字工厂、绿色工厂为代表的生产新模式，正在重塑传统产业的面貌。利用新兴数智技术对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，绿色发展是高质量发展的底色，新质生产力本身就是绿色生产力。向新向智向未来，加快培育新质生产力。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书11 该调研由德勤于2020年5月完成，调研样本包括145家中国企业，其中国企111家。11国资国企数智化转型的典型挑战第二章 冲云破雾12 用友德勤联合研究数据显示，超过70%的央企以及超过55%的地方国企已经启动数字化转型工作。部分企业践行对标世界一流的建设理念，在数字化转型上已取得卓越成效，同时也有部分企业则仍处于数字化转型的起步阶段。由于企业发展阶段、业务类型分布、历史遗留问题等的差异，国资国企数字化转型进程参差不齐，遇到的典型挑战也不尽相同。总结起来，国资国企在数字化转型过程中的典型挑战主要包括如下几点：由于缺少符合国 资国企持点的场景化解决方室，转型落地方法不明确，常常导致部分国资国企在数字化转型过程中出现行动断点、管理断层、效果乏善可陈等问题。管理层级庞大且复杂组织支撑力度不足缺少场景化解决方案转型落地方法不明缺少前瞻性顶层规划转型前进路径不清数据治理体系不完善技术基础能力不强国资国企数字化转型面临的典型挑战数字化转型作为一项系统性工程，需要组织内部多部门、多职责、多角色的参与，但经常面临缺乏高层统筹，缺乏数字化人才，缺乏转型文化建设等问题。国资国企数字化转型前进路径不清导致数字化转型工作的推进困难重,具体表现在缺乏明确的数字化定义与战略目标,缺少前瞻性的数字化顶层规划等。在推进数字化转型工作中，超过60%的国有企业表示，其主要挑战是原有信息系统之间无法完全打通，存在信息死岛;并目数据标准不一致，无法进行统一的数据管理与分析。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书13前瞻性顶层规划缺失 转型前进路径不清 在当前数字经济的浪潮下，国资国企对于数字化所能带来的转型收益明晰掌握，并纷纷开始探索数字化转型道路，以期通过数字化技术实现组织竞争力的提升。但部分组织由于数字化转型前进路径不清，导致数字化转型工作的推进困难重重，具体表现在缺乏明确的数字化定义与战略目标，缺乏数字化路径规划，无法确定各数字化转型工作的优先级，不能形成有效的数字化运行体系等。随着国资监管从“管资产”向“管资本”转变，投资进一步成为做强做大做优国有企业的关键举措，在资本运营和产业引领等方面发挥着至关重要的作用。本轮改革以来，国资监管机构在“1+N”政策体系中陆续出台了一系列国有资本的监管制度，投资监督向投前投后并重，更注重效益转变，投资后评价工作也从投资程序闭环，向“问效、起效”的绩效导向优化。国资监管数字化转型如规划不清，仅依靠被动数据采集，而非全面规划的数据应用管理，将导致数字化转型与国资监管需求形成“两条线、两张皮”，无法发挥数据资产价值。同时，国资监管数字化的有效循环离不开国企的参与反馈，因此，国资监管的业务流程、管理模式、技术能力建设等都需要全面规划、全盘设计，避免监管落于形式。如果缺乏整体战略指导，国企在推进数字化转型进程中存在盲目跟风，套用案例的情况，导致资源消耗的同时无法实现既定目标，无法充分发挥数字化转型带来的真正价值。国有企业数字化转型框架应以“数字化规划”为指引，搭建统一底座，通过数智化与信创化共振，实现产业互联、业财管一体化、价值替代等目标。作为国民经济发展的中坚力量，国有企业肩负着推动经济发展和增强社会价值的重要责任，应发挥“链主”影响力，整合创新资源和要素，推动产业互联。国有企业数字化转型的三大关键场景分别是人力、财务、供应链。国有企业数字化转型根据技术创新和价值创造可分为三大阶段，从运营管理数智化、创新场景孵化到创新生态建设，不断进化商业新范式，最终目标是提高生态级竞争力。从国资监管角度从国企转型角度激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书14主题化场景梳理不全 转型落地方法不明 在明确数字化转型规划后，国资国企还需要明确的转型落地方法，将转型目标与组织内部业务流程、数据、系统、管控等现状进行结合，综合业务当前阶段需求与长远规划，明确转型事项的必要性与紧急性。确定试点场景，步步推进，以逐渐实现流程标准化、工作自动化、数据集约化、分析智能化等转型目标。完整的蓝图设计与路径规划定义了组织的数字化转型发展框架，通过流程优化、系统完善、内控健全、数据治理等手段，实现数字化转型战略的落地，最终实现数字化转型目标。但由于转型落地方法不明确，常常导致部分国资国企在数字化转型过程中出现行动断点、管理断层、效果乏善可陈等问题。例如，数字化转型工作推进仅依赖数字化工具与技术的孤点应用，而不考虑业务流程的优化调整，将会导致业务流程节点紊乱，职责分工不明确，整体流程执行效率降低等问题；同时，如果不配套实现内控体系的健全，则会导致数字技术的应用缺乏安全、可靠的环境，为数字化转型的实施埋下安全隐患。？监管企业从属不同业、从事多元 业务、发展阶段也各不相同，脱离企业实际业务，同套指标开展 险监测只能泛泛谈业务多元复杂01大多数都已经实现了集中核算，但是预算管理、业财融合等方面差距较大。企业拿到的财务数据分析维度有限。财务手段滞后，集中核算为主缺环节.投资项目全流程跟踪不到位，投资数据不能实时获取、分析缺支撑,投资布局集中在传统产业，产业结构优化缺乏支撑缺关联,无法自动关联、预警非主业投资超限，负面清单无法对应，投资后评估未作监管资本布局不优，亟待优化（三缺）03难厘清、债务统计口径庞杂，债务的管理理念与工具落后，无法厘清债务情况难追踪、无法全面掌握国企负债结构和融资成本情况；国企发债管理缺少事后追踪与监管难化解、缺少针对债务风险监控不及时，无法预判风险并准备预案融资渠道窄、成本高，债务爆雷（三难）04 资金集中与共享弱 营运资本管理效能低 资本运作管理能力不足 资金风险管理难度大资金管理风险大08缺少监测工具、风险防范经验不足缺少有效的债务化解方案，债务高、化债难缺乏专业规划与金融支持风控能力较弱07股权家底不清，未贯穿到最底层股权变动难跟踪，股权收益不明缺乏股权增值的有效方法和路径股权管理效能低051、难盘点,资产盘点手段落后，误差大，缺乏全口径登记，存在账目不全、账实不符、账外资产2、难评估,资产评估缺乏技术和数据支撑，评估过程合规性难控制，评估结果客观准确性存争议3、难盘活,缺乏有效、丰富的盘活手段，资产闲置和资产利用效果差；资产处置程序合规性难执行、处置效率低、效果待改善资产家底不清，资产流失（三难）0602国资国企数字化转型常见问题激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书15管理层级庞大且复杂 组织支撑力度不足 国资平台公司在总部层面承担战略规划、制度建设、资源配置、资本运营、财务监管、风险管控、绩效评价等职能，提升企业整体风险管控能力、人才体系、激励机制和企业文化建设能力、投资能力、资金管理能力、产业孵化能力、融资能力等核心能力，下面有多个业务运营板块。在设置组织架构时，可能面临市场化、规范化、专业化不足的问题，没有建立职责清晰、精简高效、运行专业的管控模式，没有通过分类授权实现管控与产业促进的平衡，在运行过程中极易出现组织效率低下、业务运行缓慢、业务边界不清晰、职能定位不明确等问题。数字化是国有企业改革发展的重要抓手，目前大量的国有企业都需要通过数字化手段实现产业运营和决策效率的提升。未来的产业发展和资本运营是两大关键主题，这就需要公司在组建初期就能构建好数据的采集模式和分析体系，有效利用经营数据和行业数据的挖掘，用数字化手段实现数据的呈现，并为决策提供重要的参考依据。运营平台成立时间短产业多公司多资产多小总部+大产业下属公司信息化水平不一国资家底不清数据收集共享难风控能力薄弱高质量发展没有抓手数据相对滞后，尚需下属企业自主填报缺乏数据标准，数出多门下属企业信息化参差不齐，影响数据共享与上级国资委数据共享困难与同级财政部门、人大等机关数据共享困难与下级单位数据共享困难综合化决策分析能力弱企业债务风险及投融资风险预警机制缺乏企业服务和指导能力较弱难以在集团内共建共享核心资源能力无法辅导下属企业快速做体系化能力提升无法发挥国有资本融资运营优势，全面提升运营绩效国资投控平台公司管理特性及管理难点对外投资和融资需求逐步提升、资产逐步膨胀小总部+大产业的组织模式，多层管控架构下，缺乏动态、客观、有效的数字化技术承载业务环节数据获取难，监管风控难，智能决策难，赋能服务难激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书16 同时数字化转型作为一项系统性工程，需要组织内部多部门、多职责、多角色地参与 和 配 合。而 国资国 企 管 理 规 模庞大，复杂程度高，更是需要深度依赖组织内部、组织与组织之间的广泛协同与充分合作才能实现转型目标。但在服务国资国企数字化转型进程中，我们发现部门组织面临缺乏高层统筹，缺乏数字化人才，缺乏转型文化建设等问题。数字化转型作为牵一发动全身的工作，经常需要由一把手牵头公司高层成立数字化管理委员会，数字化升级相关文件由管委会统一下发，确保各单位各部门全力配合，缺乏高层统筹会导致重复建设、资源浪费等问题；在数字化转型推进过程中除依赖第三方专业团队，更需要组织内部配合协作，组织内部如果不建设相应的人才队伍、培养数字化人才、宣贯转型文化会导致数字化转型无法长期有效推进，带来第三方团队撤场是数字化转型工作结束的困境。数字化转型多部门多职责多角色激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书17数据治理体系不完善 技术基础能力不强 国资国企在全面推进数字化转型过程中，需要不断完善底层信息化建设，并借助数据收集、整合与管理，实现数据驱动的智慧决策。但在实际推进过程中，由于数据治理体系的不完善，技术基础能力的参差不齐，数据应用能力的千差万别，在推进过程中也屡屡受挫。德勤研究数据显示，在推进数字化转型工作中，超过60%的国有企业表示，其主要挑战是原有信息系统之间无法完全打通，存在信息孤岛；并且数据标准不一致，无法进行统一的数据管理与分析。随着数据的重要性日益显著，数据资产管理成为激发组织数据要素活力、加速数据价值释放的关键。当前，数据成为各国发展数字经济的重要抓手。推动以数据为基础的战略转型成为各个国家和地区抢占全球竞争制高点的重要战略选择。在数字社会，数据成为国家基础性战略资源，数字经济正在成为经济增长方式的强大创新动能，数据要素市场化配置上升为国家战略，将充分发挥对其他要素资源的乘数作用。良好的数据资产管理是释放数据要素价值、推动数据要素市场发展的前提与基础。国有企业内部信息化水平千差万别，如果企业信息化水平较差，集团总部缺乏相关管理系统支撑、缺少企业运营数据、业财数据没有融合打通，会制约企业管理水平的提升与数字化转型的推进，导致项目推进过程中屡屡遇到挫折，需要花费大量时间与精力开展补漏工作。同时，企业内部数据的缺失也会导致国资国企在线监管系统将成为无源之水。目前，多地国资委都存在由于被监管企业信息化数字化水平差异明显导致国资国企数字化转型无法有效推进的问题。国资委与企业间缺乏“横向互联，纵向互通”的数据流转通路，进而导致数据价值不能得到有效挖掘，数字监管不能有效到位的现状。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书18国资国企数智化转型的思考框架第三章 高屋建瓴19 全局构建国有企业数字化框架，解决“技业管”堵点国有企业推进数字化的最终目标是实现更高效率、更高质量的发展。为解决“技业管”堵点，国有企业可以参考“国企数字化转型框架”，即以“数字化规划”为指引，搭建统一的数智化技术底座，完善数据治理，实现各功能应用共享化、各业务应用产业化，业管深度融合。具体而言，国有企业首先应统一数字化转型认知，定位自身发展阶段，树立数字化转型目标，明确数字化长期规划，并将数字化战略提升至集团发展战略；其次，结合国有企业人力、财务、供应链等场景业务与管理痛点，用数智化手段有针对性提出解决方案；最后，若无法实现完全自研，则应通过与服务商紧密协作，基于国产化的数智化底座，实现产业互联、业财管一体化、价值替代等目标。全员协同办公企业发展战略数字化规划产业板块A业务应用绩效分析与管理财务共享与管理人力共享与管理采购共享与管理业务中台数据中台智能中台技术平台（云原生、开发、集成）产业板块N业务应用产业互联数智企业业管融合底座国有企业数字化转型框架指引激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书20 同时用友与德勤结合双方在国企改革与数字化转型领域的丰富服务经验，提出国资国企数字化转型的全面落地思路。国资国企的数字化转型以实现“国有资本质的有效提升，量的合理增长”为最终目标，以构建数智底座为基础，结合国资国企体系中不同角色的职能重点，梳理不同职能角色的数字化转型重点工作与目标。其中国资委关注国资整体情况，以实现国资监管的智慧透明为目标，其数字化工作重点在于国资在线监督管理；国有资本投资公司与国有资本运营公司（简称“两类公司”）代行国资管理职能，承担盘活国有资本、推动产业集聚、实现产业转型升级，培育核心竞争力和创新能力等责任，其数字化转型重点在于实现集团化管控赋能；而国有企业作为经营活动的主体，其数字化转型重点在于通过数字化技术实现管理升级、业务增长、提质增效等业务经营目标，同时作为国有企业带动行业发展，促进产业升级。财务管理人力管理业管融合质效提升质的有效提升量的合理增长协同办公供应链管理产业板块A业务应用国资委两类公司国有企业关注国资整体情况数字化 国资在线监督管理代行国资管理职能数字化 集团化管控赋能生产经营职能数字化 价值链提升与创新资本布局资本收益资本回报资本安全党建管理国资监管智慧透明产业互联升级提速投资与股权技术平台开发平台集成平台数据中台智能中台业务中台数智底座产业互联 数智企业 业管融合产业板块n业务应用1234国资国企数字化转型落地思路激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书21国资监管智慧透明新形势国资监管机制对监管数字化能力提出新要求 党的十九届四中全会提出“形成以管资本为主的国有资产监管体制，有效发挥国有资本投资、运营公司功能作用”的重要决策部署，要求加快推进国有资产监管体系从管企业向管资本的转变，国有资产监管理念、职责边界、监管内容、监管方式都发生重大变化，对国有资本监管也提出了更高要求。为应对最迫切的要求，国资委以及央国企集团层面需要利用数字化手段对包括融资化债、资产盘活、投融资管理、组织机构基本信息管理、“三重一大”决策运行、财务监督等活动进行智慧决策管理，进一步增强国资监管的针对性、及时性与有效性。以管资本为主线推进国资管理线上化与智能化 为实现以管资本为主的国有资产监管，国资监管信息平台需要整合信息资源、统一工作平台，畅通共享渠道，对重大国有资产流动等关键环节实施实时监控、动态监管，确保国有资本投到哪里，监管就延伸到哪里，切实解决信息不对称、监管不到位等问题。国资监管面向众多治理主体，信息化与数字化建设面临多主体、多数据和多业务的特点，需要实现跨层级、跨地域、跨系统、跨部门、跨业务的协同管理，满足监管对于资本布局整体可观、资本运作实时可知、经营风险事前可感的多层级目的。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书22业管融合质效提升国有企业争当数字化转型的排头兵 国企抓住历史机遇，加速实现数字化转型，是重塑企业发展核心竞争力，培育世界一流企业的重要利器，实现业管融合，质效提升。业财融合，实现企业业务管理与财务管理相融合，两者互为助力，贯穿于企业经营活动全过程，由业务牵引财务，财务支撑业务，相辅相成。业财融合对打造全场景业财闭环，数据赋能企业精细化运营非常重要。进一步深化业财融合和产融协同，实现利益相关者价值共生、共享；在财务管理职能手段层面，期望财务主管部门和人员能够主动融入业务事前、事中、事后全流程，有效识别并助力解决业务活动中存在的痛点和难点，为企业的生产经营活动赋能；在完善财务核算报告体系层面，逐步整合集团内各级子公司使用的财务和业务系统，推进集团层面统一的信息系统集成建设工作，构建以全面对接、整合业财信息为基础的财务核算报告体系。站在业务视角上，需要基于行业特征与业务水平等特点，明确企业的经营模式与管理流程等，即端到端的产品流程/项目流程/运营流程等有哪些挑战。站在财务视角，重点关注规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息。融合“业务财务”视角，强调财务融入企业内部价值链及业务活动之中，并始终围绕成本、盈利等财务信息和其他非财务信息，全方位参与并支持经营者决策。以财务效益与市场效益为导向，平衡内部运营能力与支撑能力的基础，形成“财务指标运营指标”的勾稽关系，变“财务分析”为“业财融合的综合分析”。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书23 根据德勤研究数据显示，70%的国有企业受访者表示，其目前开展的数字化转型工作内容为通过内部管理流程数字化，例如数字化财务和税务管理以提效降本。数字化转型对于国有企业业务发展与运营管理的影响主要在于通过数字化技术精简不断扩张的业务流程，提升流程效率，降低成本、释放产能，并同时改善用户体验。同时，数字化、智能化技术可以帮助企业增强决策能力、提供富有业务价值的洞察，从而进一步改善企业决策，提升经营业绩，降低风险，最终实现组织精简化、管理精细化、经营精益化。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书数字化转型助力国有企业高质量发展24 现代化产业竞争力关乎国家竞争力，只有持续推动产业升级，才能不断塑造新的国家竞争优势。2021年起，国资国企深入贯彻习近平总书记关于维护产业链供应链安全稳定、构建现代产业体系，特别是中央企业等国有企业要勇当现代产业链链长的重要指示，着力推动与产业链内相关企业的有效协同。领先的国有企业作为产业链中的核心企业，扮演链主角色，其数字化转型必将对产业链带来深刻影响，推动产业内部上下游或者产业之间的链条重构，重塑产业生态和产业链格局。数字化转型减少中间环节、简化业务流程、优化关联组织、节约交易成本，推动产业链从规模性向功能性转变。近年来，国有企业逐渐剥离非主营业务，聚焦主营业务，将非主营业务推向市场，进一步优化产业链，突出功能性特点，也更加强化了功能性竞争优势。产业互联升级提速 国资国企作为各行各业内的领先企业，需要率先引领，前瞻布局，以优化产业布局作为重点工作，通过科技创新驱动发展，走新型工业化道路，大力拥抱战略性新兴产业，抢抓新机遇。通过优化产业布局，将资源投入到潜力巨大、高成长性和先导性的优势领域，并通过技术创新、跨界融合等方式快速获取新技术、新模式，在新兴领域中培育新发展动能，从而促进传统产业升级，带动新兴产业发展，并实现产业互联互通。企业数智化新底座业务中台数据中台智能中台低代码开发平台技术平台连接集成平台多维组织事项会计特征体系场景化可组装社会化商业模型行业云服务应用构建 汽车、烟草、能源、金融.服务插件、文娱.ISV生态稳态管理变革创新敏态商业网联新模式 战略绩效、数据穿透与可视 大财务、大人力，全域共享服务 供应链、产业链，直至社会化商业互联 集团资产、泛资产管理，运营服务 生产制造、物流运作、项目管理经营 数字营销、B&C全渠道融合 智能制造&工业互联，服务转型 互联网采购&一站式服务能力外溢 物流服务&社会化物流服务管理连接产能连接技术连接产品连接客商连接金融连接产能供给企业研发/设计组织物流服务企业产业配套企业劳务服务企业质量/检测组织分销流通渠道售后服务站/企金融服务组织其他产业要素.数智思维业务闭环智慧管控数智融合价值变现数智产业激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书发挥国有企业在现代产业链中的重要角色加快传统产业转型升级与新兴产业培育25数智底座全域赋能 在国资国企数字化转型的整体框架中，为了实现国有资本有效的监督管理、国有企业运营质效提升、产业生态协同发展，国资国企首先需要构建或提升自身的数字技术应用与数据治理能力，其核心是构建支撑企业未来转型创新需求的一体化、数字化底座，实现统一、共享、可持续迭代的基础服务能力。数智底座是企业数字化转型最为关键的基础设施，是国资国企数字化创新的源动力，是企业实现流程化、标准化、自动化的基础能力。数智化转型的底层逻辑是业务与管理的重构与创新，其核心是通过数据智能工具、平台，发挥数据的价值来赋能企业的业务经营与管理运营。因此企业数智化转型需要新型能力体系来支撑。那么，从企业视角看，未来的企业 IT 架构需要以平台思维，构建能够实现数据打通和 IT 资产沉淀的体系，为企业提供平台化的技术能力；从社会视角看，企业不仅是商业生态的功能单元，也是产业链上的连接器，企业之间、企业与社会服务机构之间，都需要更便捷地连接、更精准地共享及更高效地协同。将链主企业与上游供应商、下游渠道及服务商完全拉通，通过连接、共享、交易、协同，帮助企业突破边界，打破数字鸿沟，实现社会级商业创新。数智底座为数字化转型提供基础技术支撑激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书262更好地连接外部资源及能力，扩展业务边界及运营，实现产业互联，能帮助产业龙头企业构建产业互联网，柔性扩展，实现产业链价值重塑，资源有效配置4覆盖企业财务、人力和业务，实现多领域融合化、多形态综合型的企业服务大模型6具备面向全栈安全和整体架构可靠性、可用性的保障能力7数据智能，更好地沉淀数据资产，加强数据治理，实现数据价值创造5从数据出发，通过数据价值发掘和应用，实现数据驱动的业务创新3轻松驾驭最新的数字化技术，能屏蔽最