2024连锁便利店创新案例集.pdf

2 2024024CCFACCFA 连锁便利店便利店 创新案例集 2024 年 5 月中国便利店大会发布 目录目录 1-天福便利店自有品牌专架陈列项目.3 2-金虎便利会员中台+数据中台双台联动运营模式实现增长.7 3-美宜佳 2A-HR 项目人力资源创新.10 4-罗森自产商品的 AI 推荐订货系统.13 5-每日每夜“刷脸会员+夜间无人云值守”打造顾客购物新体验.15 6-汇宁便利店“一店一景”体验创新.19 7-中百便利打造社区物业惠民店.22 8-芙蓉兴盛门店配送业态创新.24 9-卖可便利店数据化驱动供应链可持续商品优化方案.27 10-乐豆家本土化“南昌拌粉”开发思路分享.32 11-美团牵牛花助力鲜食便利店即时零售业务提效增收.37 12-契胜&7-11 会员运营：全渠道触达消费者，高效提升会员拉新转化.39 13-点三三智能供应链助千惠破解鲜食补货难题.41 14-海鼎智慧门店运营平台赋能友客提升运营效率.43 15-科脉数字化赋能温州快鹿连锁门店.47 16-汉朔&T11-T 便利的数字化转型：电子价签的高效应用.50 17-宝获利助力自助购区域盗损率下降.53 18-美团牵牛花助力桂双百全渠道创新发展.54 19-点三三用大数据和 AI 大模型助天天便利店实现智能补货.57 20-海鼎携手凯辉鲜食制作智能化管理再升级.59 1-天福便利店自有品牌专架陈列项目 广东天福连锁商业集团是一家大型的高效的综合性商业企业集团。其前身是成立于 2004 年7 月的东莞市天福便利店有限公司。经过二十年的发展，天福主业以便利店经营管理为主，超市管理、产品开发、商贸代理、物流配送、供应链管理为一体的集团企业。其中天福连锁便利店系统是全国十大连锁便利店系统之一，2023 年在中国连锁便利店百强排行榜上门店数量名列全国第四，在广东连锁便利店价值品牌榜上名列第二。目前已在广东、湖南、江西、广西、贵州、福建等地区发展了 7200 多家门店，天福创造了中国便利店创业史上的发展奇迹。案例创新的背景及实施过程（一）项目实施前的背景 随着市场竞争的日益激烈，品牌之间的差异化优势变得愈发重要。然而，许多门店在对自有品牌商品的正确陈列与推广方面存在着不足，导致自有品牌销售机会缺失。为了提高门店的竞争力和吸引力，我们决定推行自有品牌专架陈列项目，并通过创新的方式突出自有品牌的特色和优势。专架陈列在便利店布局中占据着关键的位置，它可以有效展示产品并吸引顾客的注意力。因此，我们希望通过创新专架陈列，来凸显自有品牌的独特魅力，以提升品牌的辨识度和销售效果。这将有助于增加门店的销售额，为门店带来更多的收入。项目实施过程及投入 我们通过以下全面的步骤，进行自有品牌专架陈列项目的推广，提升市场占有率和品牌影响力，也同步实现了门店长期稳定的销售增长及利润的增长。（1）分析自有品牌优势：前期我们通过市场调研及消费者反馈，深入了解自有品牌的优势和特点，包括产品的独特之处、与竞争品牌的区别，以及消费者对品质和价格的偏好。确定自有品牌的核心竞争优势，为推广活动提供有效的定位和依据。（2）设计专架陈列方案：根据自有品牌的特点和优势，我们结合门店自有品牌商品的陈列现状、销售情况以及门店意见。设计专门的陈列方案，考虑陈列架的布局和外观设计、陈列区域的装饰和橱窗展示，以及图文标识的制作，确保能够突出品牌特色，吸引顾客目光。（3）培训门店员工：我们为门店员工提供专业的自有品牌培训，使他们能够深入了解品牌特色和优势，并且具备与顾客沟通推销的能力。培训内容包括品牌故事宣讲、产品知识和销售技巧等，提高门店员工的专业素养和服务水平。（4）宣传自有品牌：我们利用线上和线下宣传渠道，通过天福会员小程序促销活动、门店展示陈列、店内海报和宣传单页等方式，向顾客传递自有品牌的信息和特点，增加品牌知名度和吸引力，增强消费者的购买欲望。（5）监测销售效果：推广活动后，我们组织了营运动员大会，让营运顾问帮助门店调整商品陈列，并持续监测自有品牌产品的销售情况，收集消费者反馈和意见，分析推广效果与市场反应，及时调整和优化陈列方案和宣传策略，提升实际销售效果和客户满意度。案例创新成果/价值 1、提升品牌形象：自有品牌专架陈列项目的创新设计和布局能够提升品牌形象，在众多品牌中脱颖而出，吸引更多消费者的目光，增加品牌知名度和美誉度。2、提升门店销量：专架陈列项目的创新设计可以更好地展示产品特色和优势，吸引消费者购买欲望，自有品牌产品的销售额得到提升，市场份额得到扩大，也从而提升门店销量与利润。活动期间以来，该项目带动单店日均销售增长近 300 元，自有品牌商品的销售额增长 15%，门店毛利额增长 15%，店均毛利率增加 0.5%。3、提升消费者体验：创新的专架陈列设计可以提升消费者在购物过程中的体验，带来更加愉悦的购物体验，从而增强消费者对品牌的信赖和忠诚度。4、节约成本：通过专架陈列项目的创新设计，可以更加有效地利用空间和资源，降低门店运营成本，提高门店经济效益。通过便利店自有品牌专架陈列项目的创新，我们取得了显著的成果。对门店而言，我们为门店增收赋能，提高门店客户粘度，提升销售及利润。对于企业而言，我们秉着“好商品独家卖”的商品观，进一步打造差异化商品力，同时也提升商品整体毛利，不仅能够增强门店对自有品牌商品的信心，也能增加消费者对品牌形象的友好度。未来天福将继续加强自有品牌商品的开发能力，更多地为门店打造差异化的爆品，形成“人无我有”的商品力壁垒。单店案例分析：东莞南城湾 ONE 店在活动开展之前，自有品牌商品的动销率只有不到 40%，但在活动期间，陈列的自有品牌商品动销率高达 90%，其销售额环比增加超过了 30%。自有品牌专架陈列项目的创新之所以能取得这么好效果，由于自有品牌商品的曝光度增加，销售机会也随之增加，更容易被消费者看到与购买，带动销售的增长。由于自有品牌商品的独卖性，一旦顾客对自有品牌商品产生复购，就会增加顾客的到店次数，进而带动其他商品的销售增加。2-金虎便利会员中台+数据中台双台联动运营模式实现增长 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 对于市场经济不稳定，客流的急剧下降给销售带来了很大的冲击。为了扭转经营持续下滑的局面，金虎便利快速启动会员中台+数据中台的双中台联动项目，通过数据带动业务，业务反哺数据的模式，运用大数据分析和数据采集及优化的技术，实现企业经营稳定。金虎便利品牌所属公司涉及烘焙、餐饮、生鲜等多个业态，分别使用多套会员体系，因此各域会员不统一，会员没有忠诚度，僵尸粉居多，各品牌不能相互之间进行引流。而且各会员系统维护费用较高，会员渐渐成为企业的负担。因此建立会员中台，管理各域会员体系尤为重要。会员中台作为会员能力的基础平台，需要为各种前端的业务形态提供会员的能力，因此会员中台需要完善会员能力微服务的需求，同时会员价值数据分析需要数据中台提供数据模型和大数据运算的能力。因此会员中台和数据中台两者之间需要形成相互反哺的模式。通过充分的讨论和研究，公司决定基于目前数据中台与会员体系的架构，加强数据中台+会员中台的联动，快速上线基于会员的各形态的到家业务和基于数据中台的门店经营管理。2、项目实施过程及投入 数据中台+会员中台联动项目历时六个月，特别组建两个核心项目组：一个是主要负责完善会员中台微服务开发；另一个是利用数据中台为会员提供基于会员消费的大数据分析模型。数据中台+会员中台项目整体逻辑架构：整个项目系统分为三层架构，每一层都为上一层的架构提供自身的数据及业务能力。最底层为数据中台。数据中台是所有业务中心和会员中台的数据基础。不仅包括基础的销售数据、商品数据、订单数据，还包括通过数据模型运算的大数据分析数据，通过强有力的数据能力赋能给会员中台。中间层即为会员中台，通过 OneID 管理全域会员，通过规则引擎灵活制定各域会员规则和通兑规则，通过会员营销管理创建跨域会员活动。会员中台通过对基础会员能力的封装，对外提供会员微服务及会员开放的 API 服务，为会员前端各种应用提供会员的全部能力。最上层就是会员前端的各种灵活多变的应用层。通过会员中台及数据中台的赋能都能以最短时间最低成本的方式迅速落地。尤其线下门店全部上线云便利店，顾客根据 LBS 定位最近的云便利店，通过小程序线上下单购买便利店的所有所需的商品。数据中台为线上门店提供商品信息和实时库存，顾客线上下单与线下门店购买享受的会员服务和促销服务一致。云便利店与金虎社区团购集合，一个以常规线下门店商品为主，一个以生鲜为主，形成 1+1 大于 2 的合力，助理金虎便利销售稳定，获取优质会员，提高会员转化率。数据中台具备数据建模以及大数据运算的能力。数据中台为会员中台除了输出基础数据能力之外，更为重要的是为会员中台输出会员精准营销和门店商品选品。数据中台通过对会员购买商品，购买频次，访问路径等消费行为的分析，能够给到门店商品补货建议，总部采购、备货及配送以及路线优化等都迅速做出调整。为了提高效率，公司审批全部通过数据中台实现了“云”审批，将原来调价流程最短 1 天调整为 10 分钟就可完成前端调价，云便利店同步变价的效果。大大提高了日常调价的效率。通过线上门店的拓展和正常促销的模式，确保门店销售不受影响，因此数据中台又开发了远程巡店的能力。各区域督导能够通过巡店管理查看门店的各类经营信息，商品销售，畅销品以及缺货信息，帮助门店进行畅销品的要货和滞销商品的调配。同时督导可以通过门店的门外、收银台、店内、仓库等摄像头的实时播放进行远程巡店，查看门店卫生情况，查看门店陈列情况。第二部分：案例创新成果/价值 通过会员以及到家业务的拉动，对会员的消费拉动尤为明显。培养了用户的线上购物的消费习惯，优质会员的比例较去年上升 10%，整体会员价值也得到了可量化的提升。原先 数据中台上线后 销售占比 非会员 普通会员 付费会员 销售占比 非会员 普通会员 付费会员 门店销售 80%55%40%5%50%30%60%10%社区团购 10%/90%10%30%/60%40%外卖 5%/90%10%10%/70%30%云小店 5%/80%20%10%/70%30%会员储值 占日销售额 10%占日销售额 20%会员中台为前端应用提供的会员能力还有很大潜力，主要原因在于前端业务形态变化迅速，后端中台需要不断进行迭代。数据中台和会员中台经过各种形态业务和企业经营模式的锤炼，数据能力和会员能力必将越来越强大，在未来的可预期的时间内，成为企业发展经营的赋能工具。3-美宜佳 2A-HR 项目人力资源创新 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 人力资源管理体系在顶层规划、组织、干部、人才、激励、运作形式层面出现不同程度的各种问题，且整体未形成闭环，不足以匹配美宜佳持续向上的业务发展态势。为实现战略达成，华中人力资源体系成立 2A-HR 项目群，以“新生力量、干部管理、培训平台、组织管理、薪酬绩效、HR 三支柱”6 个子项目进行平台和机制建设，用项目化办法，用三到五年时间，建立起规模化干部和人才队伍和卓越运营人才发展平台，对薪酬体系进行局部优化，同时向前打通一公里，识别干部培养全链条要素，增设新干，打造“以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线、使能业务发展”的高效能组织。新生力量：美宜佳后备人才储备不足，新生力量薄弱，不足以匹配美宜佳持续向上的业务发展态势，通过高素质人才苗子的批量战略储备，提升企业天花板，支撑美宜佳战略目标达成；美宜佳五大区招聘、培养流程相对混乱，招聘与培养过程主要是人力资源工作者承当工作，业务的参与度不高，对于各个环节的介入十分有限，五大区人资在招育过程中存在流程断点、无工具系统支撑，优秀经验无沉浸问题。在一期人才发展项目与 2A项目的支持下上述问题逐步进行优化与解决；干部管理：项目成立时，美宜佳没有专门管理干部的组织，同时在干部管理方面存在诸多痛点：选：干部队伍能力同质化、超长岗龄比例高；育：各大区干部队伍断层、梯队不明显；用、流：干部选拔缺乏战区统一拉通，跨区域流动难、客观形成舒适区；管：干部评价维度单一，只看业绩不看能力；留：干部激励形式滞后，牵引效果难达成；培训平台：基于美宜佳人才培养机制不健全，引入科学的培训理念及方法，进行培训平台组织能力及人才发展项目建设；组织管理：人力规划：系统性的人力资源战略规划工作空白，对规划能力建设的牵引不足，导致人力资源战略未贴合公司整体战略要求及业务诉求，形成人力资源管理与业务诉求两张皮的局面；组织管理：管理规则不清晰，组织效能各指标缺乏基线；现有组织结构与战略及业务要求未完全匹配，职能职责边界及定位较模糊，组织架构有较大的优化空间；职位职级：组织管理与设计中，没有规划职位职级体系，无法明晰组织对职位的胜任要求以及员工的发展方向和路径，难以保证人岗匹配，激发员工发展动力。职位职级缺乏体系化建设；任职资格：任职资格体系缺失，无法牵引员工能力发展；薪酬绩效：基于公司愿景及战略诉求，在前期变革的基础上，聚焦组织、干部、人才、激励四维能力的重点难点，重构战略型人力资源体系，最大化人力资源管理价值，绩效薪酬是其中的重要一环；HR 三支柱：相对于美宜佳的愿景及战略诉求，人力资源体系建设严重滞后，在顶层上缺乏整体建设思路，无法系统构建面向业务的人力资源能力，难以支撑美宜佳十万店、千亿营收目标的达成。2、项目实施过程及投入 新生力量：引入校招、导师制、一年期校招生发展链路，拉通了校园人到美宜佳新伙伴的成长旅程的标准流程。深度卷入业务，在招、育环节做实业务主管为第一责任人。优化人力资源招聘、培养流程，打破原有方式提升人力资源专业能力；干部管理：成立美宜佳历史上首个专门负责干部管理工作的实体职能部门组织干部部，系统性管理美宜佳华中干部群体；由 0-1 输出干部使命与责任及干部标准，用-使命与责任牵引干部打胜仗，用标准牵引干部自我成长；统一输出干部选拔任用与调配主流程，使干部能上能下、能左能右；由 0-1 输出干部履新流程、干部 90 天转身：提高新任干部使命感与责任感，导向打胜仗；助力新任干部快速适应新岗位，成功转身，对比过去，为优秀干部开放了提前转正的机会；由 0-1 理清并实施干部继任者盘点流程：将人才区分梯队（成熟人才、高潜人才、储备人才）做厚干部梯队，使人才“倍”出；由 0-1 输出美宜佳干部胜任力模型与事业部长角色认知模型：增加干部评价维度，告别过去仅看业绩的单一评价机制；由 0-1 建立 AT 运作机制：使干部评价更公平，避免一言堂；培训平台：基于公司最新业务方向，以训战理念为牵引，开展高研班及青训班，并打通战略到规划到实施落地的全流程；组织管理：优化人力资源战略规划方法，使之更贴合业务；从 0-1 开展华中总部及湖南大区从战略到业务的组织架构设计；从 0-1 搭建美宜佳华中战区职位职级体系；从0-1 搭建美宜佳华中战区任职资格体系；优化美宜佳华中战区人力预算与编制规划方法论；薪酬绩效：根据直线管理和行管指导的矩阵管理特点，建立上下对齐、左右拉通的目标及任务沟通机制；通过规范正式一对一辅导的流程和技巧，保证上级辅导下属的效果和稳定性；打通了人工成本与公司经营的关系，薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现了宏观弹性管理；通过对薪酬体系的重构，明确以岗定薪，以能力定薪，以业绩定薪的定薪导向，起到有效吸引、保留与激励人才的作用 HR 三支柱：通过 COE 构建、HRBP 构建、SSC 构建，形成具备专业深度、业务洞察、服务高效的三足鼎立运作机制 第二部分：案例创新成果/价值（建议以客观数据表述）新生力量：业务主官初步具有人才战略意识，通过一年期培养链路阶段性育成校招生进行业务岗位进行锻炼，部分定岗加盟投资顾问岗的校招生于 11 月均已完成破零，阶段用时 50 天，华中新员工离职率降低，达到项目预期，同时关键业务活动均形成了优秀实践，并沉淀了流程制度、管理细则、操作指南等一系列可复制推广的文件，为向其他战区乃至全国各大战区复制和推广奠定坚实的基础；干部管理：运用干部选拔任用流程开展干部提拔、干部调动、降职、淘汰的上下左右流动；启动并追踪干部 90 天转身，组织转身答辩，转身合格率 75%；完成干部履新；完成干部工作交接；干部盘点覆盖 5 大区，彻底盘清梯队厚度；高潜人才进行轮岗培养中；开展干部监察，完成福建大区与安徽大区 Q12 组织氛围调研；输出事业部长角色认知模型；召开 AT 会议，使干部评价更公平，避免一言堂；培训平台：厘清培训中心业务流程架构，确定培训中心组织架构及人员编制；辅导输出课程、师资管理办法、高研/青训项目运营方案，为学习资源开发、项目运作提供具体操作指导；高研/青训学员档案的运作为干部流动决策提供重要信息参考与支撑，认证实施细则规范了培训及认证的标准化动作，帮助组织规模化培养履职能力强的面试官、内训师及导师；开展高研班、青训班，仗怎么打，兵就怎么练，用训战方式定义问题、共识解决方案，提升中高层干部综合能力；组织管理：完成华中总部及五大区组织架构设计、职位职级套改；薪酬绩效：针对不同层级人员制定考核内容、考核工具、考核周期、评估方式等要素，让绩效体系围绕清晰的制度开展；夯实绩效辅导机制：明确绩效辅导要求和流程，上级通过指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标；梳理绩效评估方式和程序：考为主，评为辅，考/评结合，全面评价，明确评估流程和标准,提高考核的公平公正性；体系化进行绩效结果应用：与奖金计算、职务升迁、培训需求确定及职业发展全面联系起来，持续激发绩效意识；华中战区已全面按照薪酬总包预算方式开展 24 年人力预算，同时经过多次影响，华中人力线条及各业务主官对经营业绩是决定薪酬包大小的观点已初步接受，为后续的预算管控奠定了良好的基础；湖南大区已完成薪酬体系套改，其余 4 大区套改正在推平，应用最新薪酬体系后，极大的提升了公司薪酬管理的规范性 HR 三支柱：华中战区开展 HR 三支柱体系建设及落地推动，建立战区 COE 团队，事业部 HRBP 试点及 SSC 共享服务部（覆盖华中、湖南、江西）4-罗森自产商品的 AI 推荐订货系统 为解决门店自产商品订货与顾客需求不匹配的问题，罗森开发并上线了 AI 推荐订货系统。该项目自 2021 年 8 月启动，经过 2 年的开发，于 2023 年 7 月在江浙沪所有门店正式上线。这套系统的推广不仅提高了门店订货的准确性和稳定性，还减轻了员工的工作负担，提升了门店的运营效率。系统通过优化门店订货，为消费者带来了更佳的购物体验，带动了江浙沪销售额约 2%的增长。该项创新举措不仅使罗森取得了跨越式的发展，对行业也起到了一定的示范作用。第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 随着罗森门店数量的增加和加盟商的扩展，公司在门店订货指导上的成本持续上升。尽管投入了大量资源，门店的人员更迭却使得订货业务难以长期稳定在较高水平。此外，消费者需求的快速变化与门店周边环境的波动使员工难以准确把握顾客的消费偏好，有时未能及时调整订货结构，导致错失销售机会。门店日常运营的复杂性也可能导致员工忘记订货，进一步造成机会损失。因此，引入 AI 推荐订货系统可以有效应对这些挑战，提升订货的准确性和效率，减轻员工的工作负担，使他们能更专注于提升顾客服务质量和提高店面运营效率。2、项目实施过程及投入 罗森搭建了一支由商业分析师、数据科学家以及商品和运营部门人员组成的专业团队，专注于自产商品 AI 推荐订货系统的开发。该项目于 2021 年 8 月启动，并在当年建立了首个模型。接下来的两年中，团队完成了五轮模型的迭代升级和测试，最终于 2023 年 7月在江浙沪地区的所有门店正式推广应用。AI 推荐订货系统的模型构建遵循以下几个核心原则：1)由于单个门店的单品销量相对较小，导致数据样本不足，系统采用需求预测模型来预测每家门店每个品类的总需求量，并通过组货模型将这些总量分配到各个单品。2)考虑到门店销量在一周内的波动性，模型根据各商品类别的周销售数据进行门店分类。3)系统为工作日和周末分别建立不同的模型，这些模型根据历史销量、日期和天气等因素进行训练。4)在模型预测出每个品类的总需求量后，它会结合每家门店的实际情况，通过组货模型相对合理地将总需求量分配到具体单品，确保为每家门店推荐最适合的商品组合及相应的订货量。第二部分：案例创新成果/价值（建议以客观数据表述）1)A/B 测试结果表明，采用 AI 推荐订货系统后，江浙沪地区的门店销售额提升了约2%。这一改进不仅提高了销售效率，还增强了市场竞争力。2)引入 AI 系统后，门店员工在自产商品的订货时间从原先的 30 分钟显著缩短至 5-10 分钟。这一变化大幅减轻了员工的订货负担，并显著提升了门店的运营效率。3)从消费者的角度看，AI 推荐订货系统的精准订货和考虑到各门店具体情况的商品组合，为消费者提供了定制化的商品服务。这使得消费者能够购买到更符合个人喜好的商品，从而增强了购物的满意度和愉悦感。5-每日每夜“刷脸会员+夜间无人云值守”打造顾客购物新体验 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 带着“天山脚下，点亮生活”的企业使命，2023 年之前一直围绕着“顾客新体验”的经营理念，探索着各种能为顾客提升可感价值的经营方式方法，以每日每夜只为你幸福的品牌主张、365 天 24 小时的服务理念，点亮城市每一个角落，温暖天山脚下美好时光。从便民服务、顾客承诺、主题店、会员日等方式实现了日间的便利服务覆盖，但夜间的便利服务因为招聘难、客流小、成本高等问题，能 24 小时营业的门店很有限，也曾尝试过引入外部无人值守客服解决了一些夜间营业问题，但因地域独特、企业自身等各种因素，发展速度较为缓慢。为此，在 2023 年，集团决定自主建设符合企业现状发展的无人云值守平台，来快速推进夜间营业店铺，用实际行动践行“天山脚下，点亮生活”的企业使命 2、项目实施过程及投入、基于支付宝便捷精准的刷脸功能，首先打造了刷脸即会员的入会体验，在此功能的基础上将刷脸会员改造为刷脸开门的支付宝 IOT 小程序，依托于支付宝刷脸设备的硬件的能力，将 IOT 小程序植入最早一代的支付宝蜻蜓 F1 设备，利旧改造为刷脸开门机。自主开发了用于客服中台管理的物联平台，集成了支付宝刷脸及微信扫码的会员顾客请求开门推送信号的能力，通过搭建的物联云平台，将请求开门信号传送至门禁设备，联动电动闭门器，顾客刷脸或扫码自动开门。在店面硬件端的改造上，增加了门禁控制器以及其外接的触发门铃、密码键盘、电动闭门器等，自主设计了顾客进离店有专属自动语音播报提示，顾客购物期间如遇特殊紧急情况时，客服可通过远程控制应急警报提醒，顾客也可在店面突发状况下通过应急密码键盘及时离店。在夜间无人值守店面展示上，以”雪豹小每 IP“为主题的张贴引导广告及专属设计的无人值守灯箱来打造体验氛围。顾客自主结账体验上，通过不断优化系统及设备，为达到低成本改造，加速推进夜间无人值守店铺上线数量，借助支付宝的 IOT 底层刷脸能力，通过二次开发 IOT 收银小程序，将每家店铺标配的支付宝蜻蜓刷脸机与 ERP 打通改造为可独立工作的 IOT 自助收银机；同时，在 IOT 自助收银上增加了商品扫码数量、支付金额等语音播报功能，使云端客服可以更精准的为顾客服务，顾客自助刷脸或扫码结账完也可自动电子会员（支付宝、微信）积分，自动推送电子小票。考虑到便利店的可利用空间有限，无人值守期间又不能及时更换小票打印纸，自助收银+语音播报+自动积分+电子小票，IOT 自助机有效合理解决了新增收银设备的空间占用、绿色环保、顾客自助体验等问题。在顾客离店体验上，通过结账完成自动触发开门请求信号，云客服收到准确的语音播报及时开门，无购物顾客可直接在自助机上刷脸请求出门或走到门口扫码请求出门 云端客服服务上，为了给客服提供沉浸式的无人购物体验，门店端除了既有的摄像机，增加了一台带有云台控制、对讲、变焦的小球机摄像头，在顾客需要人工介入服务时，通过跟踪对讲，拉近了远端客服与在店顾客的交流距离。在防损防控上，因为有了进店、会员、支付等数据的支撑，客服中台通过黑白名单联动物联门禁来避免不良行为的发生，后台会员、支付等数据的分析结果为防损防控提供了重要的依据，在前台店面，因为有了进店数据记录、监控抓拍记录，门店工作人员第二天可快速通过记录时间点抽查或细查（夜间客流量较白天少），有问题及时反馈客服中台，由客服通过数据记录进行追踪处理。使盗损率始终控制在 0.25%以内。第二部分：案例创新成果/价值（建议以客观数据表述）通过设备利旧改造、新增等方式对既有店铺升级，半年内新增了 80 家无人值守店铺，增速环比去年与三方无人店合作提升了 12 倍。平台会员自然增长环比去年同期会员增速提升了 6 倍。IOT 自助收银的研发有效解决了自助设备及投放空间问题，使全门店的自助收银模式得以快速推进 解决了部分区域店面招聘难、夜间收货不便、无法 24 小时营业等问题 加盟商有了多元化的经营选择，顾客有了新的购物体验，对于“每日每夜”的品牌认知，顾客心智打造，提供了有利的营销环境。为集团发展智能化、无人化、智慧化便利店奠定了基础。6-汇宁便利店“一店一景”体验创新 第一部分：一店一景体验创新背景及实施 在门店顾客感官及装修体验上汇宁之前一直走着较为传统的品牌统一形象路线，千店一样。2022 年随着国内文旅风的兴起及发展，各个打卡风及短视频的快速传播，为充分展示汇宁品牌新定位，进一步营造年轻，时尚，热情，有趣的便利店消费场景。汇宁根据该店商圈属性，顾客画像，描绘一店一个 IP，一店一主题，百店百景的深动化顾客体验场景。1.个性化设计：每个汇宁便利店在装修、布局、商品陈列等方面都勾画出自己的独特之处。2.融入当地特色：能体现出不同地区的文化、风俗等元素，根据不同商圈制订布景风格。部分门店实景分享 清新休闲风 体验风格为：清新休闲风主题 1.色彩搭配：利用公园大自然的色彩，蓝天白云绿植做背景，用绿黄营造干 净清新，阳光的森林系 2.墙面装饰：墙面主要采用米色系，带来冷暖色。3.地面材质：选择米色瓷砖。4.休闲座椅：选择户外长椅，契合运动场大家需要休闲氛围。5.灯光设计：使用明亮而富有层次感的灯光，以营造出热烈的氛围。灌篮高手可口可乐风 体验风格为：篮球风主题 1.色彩搭配：选择与篮球相关的色彩，红色或者使用灌篮高手角色的代表色 来装饰空间。2.墙面装饰：墙面上绘制一些与可口可乐相关的图案，如可口可乐瓶、瓶盖 等。3.地面材质：选择适合运动的木板材质以营造出篮球场的感觉。4.休闲座椅：可乐瓶盖形状的椅子、沙发等。5.灯光设计：使用明亮而富有层次感的灯光，以营造出热烈的氛围。可以在 天花板上安装一些篮球形状的吊灯，或者在墙壁上安装一些与篮球相关的壁 灯。6.细节处理：在装修中加入一些细节处理，如在墙角处摆放一些篮球相关的 小摆件，或者在门上绘制一些与篮球相关的图案等，以增强主题氛围。灌篮高手主题装修需要充分体现篮球的元素和氛围，可以通过色彩搭配、墙 面装饰、地面材质、家具选择、灯光设计和细节处理等方面来实现。爱马仕橙现代风 体验风格为：现代风 1.色彩搭配：以橙色为主色调，运用简洁流畅的线条，营造简洁、明快的空 间感。2.充足照明：利用明亮的灯光，使店铺显得宽敞明亮。3.开放式布局：提供更广阔的视野和便捷的购物体验。4.简约货架：选择简洁设计的货架，展示商品。5.图案：运用在地板、墙壁或装饰中，增添现代元素。6.数字屏幕：用于展示促销信息或广告。7.环保材料：体现现代环保理念。8.舒适座椅：为顾客提供休息的地方。9.创意陈列：以新颖的方式展示商品，吸引顾客注意力。动漫风 体验风格为：卡通动画风格，带有浓厚的童话色彩和奇幻氛围。1.色彩搭配：装修风格采用鲜明的色彩搭配，入红、黄、蓝、绿等，以营造 出欢快、活泼的氛围。2.细节处理精致：迪士尼装修风格注重细节处理，如墙角的圆弧处理、砖贴 壁画和手绘图样等，以营造出童话般的氛围。3.家具造型独特：休闲桌椅造型独特，带有异域软装、高背椅和圆桌等，以增加空间的趣味性。4.主题元素丰富：迪士尼装修风格融入各种主题元素，以营造出浓厚的童话氛围。第二部分：案例创新价值 汇宁目前已完成对近百家新店或重装店开展个性化 IP 布景，成为打卡热点，城市风景线，时尚网红媒体取景地。1.提升顾客体验：独特的店面风格能给顾客带来新鲜感和趣味性，增加他们的来店次数。2.塑造品牌形象：展示出品牌的创新和多样性，使品牌更具辨识 度和吸引力，增加品牌曝光度。3.适应不同市场需求：更好地满足不同地区顾客的喜好和体验。4.客流量增加 5%-8%。7-中百便利打造社区物业惠民店 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 鉴于企业所在地便利店业态区域拓展形势以及市场需求变化，为加强商圈渗透，中百便利调整经营思路，采取主动出击的模式，结合当前各级政府关于打造和谐社区的整体要求和解决物业公司的经营痛点（物业费收取及与居民关系），制定了一套便利店与物业公司合作的“社区物业惠民店”模式，采取协助物业争取政府物业用房和社区用房使用权（用于经营）、物业出资开设社区便利店（有人与无人模式相结合）并争取政府政策支持、中百便利负责日常营运指导经营模式输出以及商品输出、社区居民日常消费按比例抵扣物业费的模式，打造惠民减负的门店运营新模式。达到政府政绩满意、物业改善居民关系并加速物业费收取、中百便利有效拓展门店和提升销售业绩、居民明显减负的“四赢”新模式。2、项目实施过程及投入 中百便利先后与当地多家较大规模的部分物业服务集团进行洽淡，通过与物业公司、政府相关职能部门、街道办事处等环节进行沟通和具体的项目讲解，特别是针对政府工作痛点和难点进行分析和解决方案论证，得到了多方的认可。合作中，中百便利采取物业用房勘测、整体设计配套方案制定、物业用房使用申请全过程参与的模式，主动开展工作推动项目实施，确保项目有效推进及房源有效利用。（1）运营模式 采取选择合适物业用房和社区用房，由中百便利进行专业化设计，打造能够满足有人和无人值守的新零售门店形象。由中百便利提供商品组合及配送、日常运营指导服务，由社区物业人员进行日常门店维护的新合作模式。日常采取居民消费积分（中百会员卡消费及无人系统消费）记录，定期通过消费积分按一定比例抵充物业费，切实为居民减负的同时，打造24 小时全时段的社区零售服务终端，切实解决居民的快捷性购物需求。（2）门店经营定位 以保供和民生为商品经营定位，所有商品均执行中百便利统一定价，根据门店面积组合居民日常生活所需的生鲜日配、米面粮油、酒水休闲、日用百货等全系列商品（由中百便利根据社区具体情况进行专业化组合）。同步开通线上预订和直购功能，门店直接入住“中百优选”线上平台，居民可通过线上下单、线下门店取货的方式提高购物效率、降低购物成本。通过零售服务网络的搭建，同步形成特殊情况下的保供服务网络，打造实体化的应急保供服务体系。（3）门店日常维护 由物业安排专人点对点门店服务，在负责门店日常运营、商品质量、卫生清洁等常规工作的同时，以物业自有线上群为载体，随时了解居民需求，及时增加和调整商品，满足居民的消费生活需求。由中百便利提供全方位的商品服务，利用其所属潍百集团的商品采购优势，实现“小门店、大商品”。（4）居民回馈机制 在不断了解居民需求并不断调整商品和经营的同时，与所属街道和社区定时联合组织各类惠民活动，承接各类功能服务项目和宣传进社区，普惠居民。同时定时组织社区专享活动，利用中百便利的集采优势，选择部分民生用品周期性组织社区团购和社区居民专享，切实让居民感受到实惠和便利 第二部分：案例创新成果/价值 当前，中百便利与物业公司合作的社区物业惠民店已开设多家，并得到各级政府和社区居民的认可，并在多区域进行推广。社区惠民店的开设，是在传统便利店模式和无人店模式的基础上中百便利探索推进的新类型新模式门店，打造政府主导民心工程、物业操作资源使用、中百便利标准化运作、社区居民惠民减负的四赢新场景，实现便利店门店拓展的同时加大商圈渗透和消费目标化（社区居民精准直线对接）。8-芙蓉兴盛门店配送业态创新 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 2023 年之前，由于门店业态相对较固定，司机负责固定配送路线可根据经验人工排单、配送。因此仓库排单调度对司机的依赖性较高，同时配送效率遇到提升瓶颈。2023 年后公司对门店的配送服务有更高的效率要求。同时有大量的非固定性、活跃性门店涌入，门店配送线路无法继续固定化。基于仓库调度面临挑战的前提下，FH 团队进行实践性创新，引入地图排单调度服务。2、项目实施过程及投入 基于门店地图对仓库配送区域范围进行自由绘制，支持圆形、不规则多边形两种方式绘制。对用户下单的点位在地图上图。调度员可以在地图上对司机负责配送的区域订单进行框选，操作调单、排单、分配司机、打印收货单。调度员可在地图帮助司机进行配送线路排单。根据司机配送区域结合用户的配送地址，可以一键智能排单。同时支持人工对排单结果进行微调。第二部分：案例创新成果/价值 调度员使用地图调单后，调单工作时间从原来的 4 小时缩短到 0.5 小时。工作效率很大程度上得到提升，仓库订单量飞速增长的同时，调度员工作时间无明显增长。通过更科学合理的路线选择，减少了行驶距离和时间浪费。司机对配送区域的交通状况更加熟悉，能够更好地避开拥堵路段。配送团队之间的协作更加紧密，提高了整体效率，缩短了 19%的配送耗时。9-卖可便利店数据化驱动供应链可持续商品优化方案 第一部分：简介 山东卖可便利店有限公司成立于 2015 年 7 月,公司是一家以零售连锁、特许加盟、商贸代理、物流配送、平台化运营和商业化管理为一体的新零售连锁运营管理企业,企业自有便利店品牌“卖可便利店”，有着自成体系的物流供应链系统和专业的便利店运营团队,致力于打造推动社会发展的联盟平台。2018 年 1 月加入中国连锁经营协会。证书编号：2889。2016年被临沂商务局评选为全市商贸流通先进单位,历经 7 年的时间,发展门店近 186 家。卖可于2020 年 3 月全面进行 3.0 品牌形象升级，全面开启品牌加盟事业。卖可便利店 Maike Convenience store 卖可便利店隶属于山东卖可便利店有限公司,采取“统一信息系统、统一物流配送、统一装修设计、统一品牌形象、统一会员营销、统一运营管理”的运营模式,致力于让“商品&服务”走最短的路,为供应商与用户提供一个便利、优质、价廉、安全的线上线下全渠道直接交易平台。卖可便利店利用已有的专业知识和服务至上的经营理念,精心呵护温暖着这座城,为每一位晚归的打拼者提供一个温暖、便捷、整洁、干净的港湾,与尔立黄昏、问尔粥可温的,除了爱人，还有这个城市的每个卖可便利店。第二部分：详述 （一）项目实施前背景和难点痛点 2023 年后疫情后，发现可利用生活习惯来开发有效商品，带动整体业绩并利用大数据分析工具收集城市的消费者行为、偏好和购买模式。消费者会不断地更换便利店，即使即食商品是一样的，但是不同的便利店品牌做出的味道还是会存在些许的差异，这就会导致便利店顾客流量减少。在商品方面注重关键概念当地商品化，更新商品复盘理念；在组织方面强化复盘氛围营造，培育复盘商品后续经营利用2022 提出的 PDCA，在方法方面强调活用方法工具，重视实践生成，达到便利店商品数据化。区域布局策略便利店行业的品牌建设，市场推广实践便利店行业的数字化转型，智能化发展便利店行业的线上线下融合趋势。探索目前便利店行业的绿色环保与可持续发展举措，便利店行业的物流配送网络优化与提升便利店行业的健康食品，差异化产品策略便利店行业的服务质量与消费者体验提升便利店行业的人才培养与用工模式创新便利店行业面临的挑战。与应对策略分析便利店行业的未来发展趋势，预测与展望便利店行业在零售市场中的地位与影响目录便利店行业与供应链、物流行业的协同发展便利店行业的跨界合作与产业链整合探索便利店行业的科技创新与智能化技术应用便利店行业的消费者教育与品牌忠诚度。从市场格局来看，中小城市连锁化还相对比较弱。此外，随着即时零售越来越成为主流方向，非头部的企业可以通过多元化的经营策略、营销策略以及细分市场上获得竞争力来提高