门店经营与管理学习心得.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-门店经营与管理学习心得四个月的学习，颇多感想。还记得第一节课上，卢老师提出以小组形式进行学习，这令我印象很深。这种方式比较新颖，以前的课上，虽然老师也运用过小组学习的形式，但没有一门课像门店经营与管理采用得彻底。像第一次作业，我们小组分了三队人马出去考察，那我和虞云就去了新街口的几个门店考察，去看连锁店的店长都是怎么工作，怎么布置店员，怎么统筹安排人事的。老师让我们以小组合作的形式体验这门专业课程，我想，无疑是想让我们与实际接轨，提前体验日后的工作状态。那么这篇论文我也想以“团队”作为一个线索来分析，串联全文。在全球大部分的企业中，如沃尔沃、丰田、通用等国际知名企业都将团队方式作为企业的主要运作方式。实践表明，团队是组织提高运作效率的可行方式。折射到小组里面，我们52班就是一个企业，里面有个卢带头人，39名员工，7个小组就是7个团队。以团队的形式完成了“员工”的学习任务，带头人也起着知道带头的作用。虽然开始觉得我们每次把人聚齐不容易，每次都得这样做有点累，但是到后来我改变了原本的观点。团队有助于企业更好地利用员工的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构和其他形式的稳定性群体更灵活，反应更敏捷迅速。在实现了团队的梦想的同时，也实现了每个个体的梦想以及带头人的梦想，我想这也就是我们小组学习的意义所在。团队有创造集体精神，我们组每次都分配好任务，最起码各人的任务得先完成好，然后七个人在一起集思广益，头脑风暴。“你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，每人仍然只有一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们交换一下，每人都有了两种思想。”这是我很喜欢的一句话。经过团队商讨议论后，很多想法都汇总到了一起，课题的许多方面就都有了头绪。最后，我们轮流由成员整理并汇报。过程中，我们会有意见的分歧，那我学会了在团队中大胆提出自己的想法，合理就予以采纳，不合理就予以排除并纠正改进。 比如说当讨论到进货补货流程时，光是在干干地讲抽象地步骤，我提出要是有提货单看看不就更清楚明了了，于是大家一起上网搜了提货单来，进一步加深了操作流程的印象。在规范和鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。在这一氛围下，小组的成员相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了成员的士气。其实门店也是一个大团队，经理或店长实现员工的梦想，顺便也实现了自己的梦想。这种梦想需要店长、员工、顾客、供应商的共同努力和协调作业来实现。梦想不单单是门店的营业利润的实现。我想表明的一个观点是，员工得到了工作成就的满足、顾客满意度得到最大化的效果、店长的责任感得到满足，利润的创造只是顺便的事。门店组织结构图：（以超市为例）部门组成：职位划分：上次课上卢老师提到一个“无止境”问题，貌似很对我的味。正是因为无止境，收银员才一次次地扫码结算唱收唱找装袋为下一为顾客扫码；正是因为无止境，这样资金才源源不断地流入门店，实现利润的回流；正是因为无止境，企业才会这么持续经营下去，步入正轨的循环系统；正数因为无止境，营业员会热情招呼、等待时机捕捉时机、接近顾客展示和介绍商品参谋推荐促进交易、达成交易收取货款、包装商品道别送客热情招待下一位顾客；正是因为无止境，理货员才不断从营业前的卖场准备营业中查补货品营业后的交接班程序下一次的工序重演，正是因为无止境，门店订货进货收货退换货调拨下一次的工序重演；正是因为无止境，货品才不断地被卖出再按各磁石点填充补齐下一次循环；正是因为无止境，门店盘点作业建立盘点制度确定具体方案盘点组织落实开始盘点盘点评估及后续跟踪下一次的盘点制度完善盘点计划；正是因为无止境，每一次明确没促销目的确定促销规模、预测促销费用确定促销受益者的范围前期准备工作及时间的设定实战促销总结下一次的促销目的确定；正是因为无止境，防损也才永续作业下去，没有“无止境”是可怕的。只有成熟的企业或门店才有无止境的重演，门店日常的经营管理都贯穿在这“无止境”中，门店依附于“无止境”，没有无止境，门店的一个职能就无法连贯下去，上面我说道这个团队必须是协调工作才能运营起来，一个队员不行，其他的就没法工作下去，那可就完了，整个团队就瘫痪掉了，依附于这个团队的供应商、顾客都会弃之而去，另谋新主，另辟别路。所有说，没有重演就没有出路。“无止境”是门店所有的来源。每一次的重演都必须是有意义的，有效率的，有效率的重演是门店盈利的基础。如果只是在呆板地以完成任务的心态来做，门店虽能苟且经营撑下去，但是在死气沉沉的店铺氛围下，顾客也会感觉到这种不愉快的气氛，顾客来这里是要消费得开心的，凭什么要受这种不愉快的“隐”响？不久后，“上帝”就没了，那什么就免谈。其实，“重”演的是大框架，而不能是具体的内容。如果重演内容的话，那每个工作也就没有做最后评价改进反馈的必要了。所有，只有有意义有效率的无止境，一个门店或企业才能营运得下去。以前是以顾客的身份去逛商店，学习门店管理后，懂得了从另一个角度去看待购物，会分析购物过程中顾客的心理过程，知道作为一个服务顾客的角色应该怎样去做。顾客购买的不仅是一件物品，更是一种服务，我们要真诚、热心地为顾客提供最好的服务。萨姆沃尔顿把员工看作是公司成功的最重要因素。他说：“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要像是一位为合伙人服务的领导者。”“要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。”引用自沃尔玛 美国造他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。萨姆把这些原则融入到他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈飞竞争中一路领先。门店团队包括店长、收银员、营业员、理货员、采购员、仓库管理员、防损员等等，门店团队有一个共同愿景，愿景也就是表明了一个团队存在的主观原因，这个共同的愿望应该让每一个成员都知道，而且愿意为这个目标而奋斗。门店团队有着明确的共同目标，这一目标是共同愿景在客观环境中的具体化，并随着环境的变化而有所调整。这个目标不仅是店铺团队的，更是团队中每一个成员的。每个成员都认为追求规模化盈利这一共同目标的实现是达到共同愿景的最有效途径。门店团队成员都了解共同目标实现后对组织的贡献。共同愿景和共同目标包容了个人愿景和个人目标，将个人目标与店铺团队的目标、个人理想与团队的愿望有效地融为一体。我以前我觉得，连锁店，无非不就是不停地做“Ctrl+C”嘛，后来发现，并不只是做复制这么简单。假期里，我在家乡乐天玛特超市，做装袋工作，对超市的收银、孤儿物品的回收等等有了一定的了解，虽肤浅，但对学习这课程还是有一定帮助的。一个门店，得从最基层做起，没有夯实的奠基，就不可能会有逐层的升级，事无巨细，门店里的任一工作，都是这个团队里重要的组成部分，缺一不可。收银台的装袋工作虽然简单枯燥，但如果带着热情去做，也会发现这其中还是有门道有乐趣的。其实我觉得，将结算好的商品替顾客装入袋中是收银工作的一个环节，不要以为这工作是最容易不过的，往往由于该项工作做得不好，而使顾客扫兴而归。收银员是门店的“临门一脚”，顾客在消费后，最后的结账以及对门店的印象就定格在收银员处了。这是服务MOT的关键时刻了，收银员在这个团队中的作业可以说是举足轻重。就我所言，我觉得收银员最重要的就是责任感。我们的收银员每天和钱币接触，从某种角度上说，企业的资金流是从收银员手上流过来的，顾客和企业的利益都系于收银员手中。商品是从收银员转手给顾客，货币也是从收银员转手给门店的。每位顾客所购买的商品在结完帐后才可装袋，一般采取重下轻上原则，硬与重的商品垫底装袋；正方形或长方形的商品装入包装袋的两例，作为支架；瓶装或罐装的商品放在中间，以免受外来压力而破损；易碎品或轻泡的商品放置在袋中的上方；如果条码不清楚或已毁坏的，得及时去服务台询问总控；冷冻品、豆制品等容易出水的商品和肉、菜等易流出汁液的商品，先应用包装袋装好后再放入大的购物袋中，或经顾客同意不放入大购物袋中装入袋中的商品不能高过袋口，以避免顾客提拿时不方便，一个袋中装不下的商品应装入另一个袋中；超市在促销活动中所发的广告页或赠品要确认已放入包装袋中.装袋时要绝对避免不是一个顾客的商品放入同一个袋中的现象；对包装袋装不下的体积过大的商品,要用绳子捆好，以方便顾客提拿；提醒顾客带走所有包装入袋的商品，防止其遗忘商品在收银台上的情况发生。顾客有另还需要袋子的，根据具体情况，判定所需袋子大小，及时协助顾客和收银员沟通；顾客如自己有袋子的，帮助其装好，有时，顾客面带笑容充满感激的一句“谢谢啊”能让人心中十分开心，好像自己的劳动有了很大犒劳与动力。其实如果不到春节等节假日，装袋工是可以与收银员合并的。既然设了这个岗，就要体现到自己的价值，帮助收银员做好工作需要，加快收银的速度。有需要去服务台换钱、拿印水台、师鼓、收银纸卷的、回收孤儿物品的，要及时做到位，钱数当面点清。我学到的有很多，像孤儿要事先放在一个固定的地方，等理货员及时回收。顾客有在收银台因为种种原因最后决定不买的商品，最后要被理货员送到服务台，放进实现分好类的“日常用品”、“饮料”、“膨化食品”、“果蔬”、“冷冻食品” 等回收筐里，像冷冻食品这种特殊的理货员就要先实现回收并及时放回冷冻区以保证其新鲜的质量。因为在这个门店的团队里，灵活机动对团队效益起着很大的能动作用。这我在工作时，感觉门店是一个协调的团队整体，各个岗位一链套一链，环环相扣，协调运转。而我这也与收银员、理货员、管理者、顾客进行了接触。门店的运作程序有了自己的理解。让我更体会到团队化的门店精神。作为门店的店长,需要具备的资质条件是很多的。从门店管理的学习中，我学习到了门店店长要有诚实的品格、积极的性格，要有实际操作能力，而不是纸上谈兵，要有丰富的学识和高超的管理能力。更重要的是，店长要能认清自己的缺点与弱点，努力地改善与弥补，不断提高自己的资质。“超越别人的人，不能算真正的超越；超越从前自己的人，才是真正的超越。”-“火车跑得快全凭车头带”。一个团队中最为核心的内容就是要有高效的领导，对于门店来说就是高效的店长。达成业绩的职责。 这应该是店长最主要也是最基本的职责吧。店长既是管理者，必须担负起完成上级所要求业绩的主要职责。管理的职责。 对于店中的“员工”、“商品”、“财务”、“信息”等，店长都得充分管理，具体落实执行上级公司的各项规定。总的来说，“一是管人、一是管事。”管理要实行机动化的原则，俗话说“流水不腐，户枢不蠹”，灵活掌控才能发挥出最佳能效。指挥统帅的职责。 店长应该发挥指导、统帅部属的最大能力。正确于适当的指导，下属才能充分发挥能力。最高境界的店长，用我的话说，就是由内而外地“帮助”员工完成对他们自我目标的认识与实现。无论外在的工作表现如何，好或欠佳，员工如果内存不快或隐情，外在自然也会随着其表现变化，所以店长应该在平时运用自身的人格魅力内化员工（店长心中应视之为伙伴）的心理，再者，外在工作中的积极指导，员工自然就会欣然接受。虽然这个过程类似于中医疗法，过程可能会比较长，但一旦磨合，其革命情感即经久不衰，门店作业化管理就步入一个操作化轨道。较之那些不问细由，对员工不闻不问，只是一直在对员工施压使其完成数据化指标的店长，孰优孰劣，不言而喻。解决问题的职责。 店长是一线的管理者，因此在工作中所发生的问题，店长都必须能够分析并解决问题。判断的职责。 在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断，然后要求员工去完成，这和下属听命行事的立场迥异。不管是什么时代，门店的成败决定于商品品质的好坏、品种的齐全与否。和以往所不同，不仅要适应消费者的需求，还有提出能准确领导消费者走向的新型产品。这是店长的第一要务。这可以利用第二次磁石点来体现，第二磁石点所做的商品展示，更多的是通过提案式的商品陈列来表现商家的主张或对顾客的诉求。在陈列内容上，更注重店内主力商品的宣传以求更好地推动销售。主通道的拐角处即主通道尽头，对于有效诱导顾客流动起着关键作用。营造“气氛好”、“便利”的门店。 消费者所期待的店铺除货色要齐全外，还有便利以及有好的气氛。生意成与不成另当别论，顾客只要一上门就要给予亲切的接待，每一个工作人员都要亲切和蔼，笑脸迎客，把顾客当成朋友一样，这就是我认为的要领。没错，追求规模化是企业的原始冲动，哪个企业的本性不是以盈利为目的的呢？但是，我发现，但凡越是规模化的企业，顾客理念越是树立得高远。超越顾客的期望，顾客就会一再光临。另外一点是“便利”。商品的摆设是否一目了然、价格标示是否清楚、是否提供广告情报等。这看似十分简单，却往往为商家所疏忽。我暑假是在青岛度过，在游览青岛美丽的大海风景的同时，有些吸引眼球的饰品或者美味的食品。在此期间，我去了一家著名的贝类饰品加工店。一进门的第一眼就是在门口的一个工艺品，在旁边是个木盒的包装。在包装上，可以说是独具一新。然后根本就没有想到说要去看别的饰品。总的来说，这个工艺品的价格相对于其他档次相当的物品来说是稍微贵了点。但是看了那个精细的包装外加让人眼睛一亮的外观，使得我们在逛了一圈之后仍然选中了它。 当我们在那里消费时，都有经过一个思考，那就是：这些消费场地都是自己的特点，自己的形象，最重要的是产品的价值吸引了我们。其中我们就涉及到-让渡价值。顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值的变化均对总价值产生影响；顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等要素，可分为货币成本和时间成本、精神成本、体力成本等非货币成本两类。 我们在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。我们看到的很多的品牌的衣、食、住、行方面的商品大多都对让渡价值有一定的提高。在产品高价售出的同时，让顾客觉得买的物超所值。企业在这方面要做的好，就要考虑到影响顾客让渡价值的各个方面。因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能提高顾客满意程度，进而更多购买本企业的产品。顾客让渡价值的多少受顾客总价值与顾客总成本两方面的因素的影响。由于顾客总价值与总成本的各个构成因素的变化及其影响作用不是各自独立的，而是相互作用、相互影响的。因此，某一项价值因素的变化不仅影响其他相关价值因素的增减，从而影响顾客总成本的大小，而且还影响顾客让渡价值的大小；反之。因此，企业在制定各项市场营销决策时，应综合考虑构成顾客总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系，从而用较低的生产与市场营销费用为顾客提供具有更多的顾客让渡价值的产品。不同的顾客群对产品价值的期望与对各项成本的重视程度是不同的。企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地设计和增加顾客总价值，降低顾客总成本，以提高产品的实用价值。总之，企业应根据不同细分市场顾客的不同需要，努力提供实用价值强的产品，这样才能增加其购买的实际利益，减少其购买成本，使顾客的需要获得最大限度的满足。 企业为了争取顾客，战胜竞争对手，巩固或提高企业产品的市场占有率，往往采取顾客让渡价值最大化策略。追求顾客让渡价值最大化的结果却往往会导致成本增加，利润减少。因此，在市场营销实践中，企业应掌握一个合理的度的界线，而不应片面追求顾客让渡价值最大化，以确保实行顾客让渡价值所带来的利益超过因此而增加的成本费用。换言之，企业顾客让渡价值的大小应以能够实现企业的经营目标为原则。在各个方面都完善的情况下，企业相对全面的提高顾客让渡价值对本身在竞争中的作用是非常大的。在我们提高顾客让渡价值的同时，顾客对企业的印象加深。在这个方面，企业在巩固老顾客的同时也在吸引着新的顾客对企业的了解。从而达到企业的宣传作用。我们看到的很多的品牌的衣、食、住、行方面的商品大多都对让渡价值有一定的提高。在产品高价售出的同时，让顾客觉得买的物超所值。企业在这方面要做的好，就要考虑到影响顾客让渡价值的各个方面。让顾客有行家的感觉。在售货现场接待顾客时，必须有让人信服的销售专业知识和水准，这种专业知识和讲解技巧的训练属于店长的职责。店长对于新产品所引发的新生活形态应该有建言的能力。但是，如果一知半解、半生不熟，反而会产生反效果，使信用扫地，顾客印象大打折扣。接待顾客的态度也不宜过度，最好的程度是坦诚，真心地希望顾客找到想要的商品。咨询多、趣味多，又具新颖性。无论是对商品，还是在店内交谈，都应该让人充满趣味、新颖和识博见广的感觉。今天的消费者绝对不满足于随便到一家商店选购一件随便的商品，一定要逛一逛每一家店，好好审视，和店里的人互相交谈，最后才愿意购买中意的商品。无论如何以达成高销售额为目标，创造销售额就是店长的主要工作。商品的陈列、门店环境、待客、促销等都是其手段。在库品一定要保持鲜度。门店的在库商品在陈列、数量方面不但要适度，最重要的是一定要保持鲜度。滞销品需及时写申请倾货，畅销品数量要保证供应。提高人员的销售效率。为了达到目的必须做到：将店员的结构压至最低；工作指标应该明确；提高售货技术水准与工作效率。引用案例：林雪梅事迹林雪梅，现任步步高超市朝阳店理货员。2005年9月应聘爱丽丝超市资阳店，2007年5月步步高超市收购爱丽丝超市，因工作认真负责，业务熟悉，成绩突出被调入刚刚开业的步步高超市朝阳店。在步步高超市工作3年多来，她在最平凡的岗位上辛勤工作、默默奉献，没有豪言壮语，没有好高骛远，只是把步步高超市当成了自己的家，把理货工作当成了自己的事业，把步步高超市的精神和服务理念切实贯彻到自己的实际工作中，带好头，认认真真不折不扣的完成领导下达的各项任务及销售指标，赢得了领导和同事的一致肯定。2010年1月，“步步高店庆三周年”被评为步步高超市“优秀员工”，2010年7月,被公司任命为步步高超市“员工指导”，10次被门店评为“月度优秀员工”，还参加了由每个课室课长推荐一名“优秀员工”参加门店挑战“巅峰战将”的活动。超市无小事，件件都重要，“没有十全十美的商品，但有百分之百的服务。”相信在平凡的岗位上同样可以做出不平凡的业绩来。有人认为超市是自选式的，服务似乎不太重要，而我却不苟同。平凡的理货员岗位当作自己的一个舞台，凭借一份对超市忠诚之心，凭借一份对顾客的热诚，努力使这个舞台变得绚丽多彩。在接待顾客的过程中，牢记“视顾客为朋友”的服务理念，介绍好每一个品种，成交好每一笔零售生意，千方百计让顾客买得舒心、称心、放心。真正做到把顾客当亲人，通过一买一卖，一言一行，对顾客处处充满情感，把真品、真情传递到每一位顾客的心上，让消费者切实地感到了门店“一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客一切”的良好服务理念。这样，可以极大减少顾客争吵的情况，服务实现零投诉、服务工作易受到消费者的好评，充分维护了门店的形象。遵守公司的各项规章制度，不怕苦不怕累，平时工作很少休息，一心扑在工作上。金牌意识强，团队精神高。由于服务行业的特性，直接与顾客打交道，是很难做的。只要为顾客着想，连锁门店的工作才会有进步，顾客才会更信任我们。这样新老顾客才会更多，门店的效益才会更好，我们员工才能更有保障。在做好本职工作的同时，能注重向先进人物学习看齐，取长补短，加强学习业务知识，不断提高自己的业务能力和服务水平。新的经营和服务模式不断更新，都需要不停的去学习，去摸索。认真学习，我们同时还把所学的东西传授给新进来的员工。一线员工，是直接与消费者接触的，服务好坏直接影响超市的形象、信誉和效益。一线员工是门店的窗口，顾客通过收银员、理货员、营业员这些“窗口”来体验门店购物感觉，了解门店文化，形成对门店的第一印象，团队中的每个员工都应该是应该是一个称职的信息传递者，是门店与消费者对话的窗口，是连锁企业与顾客沟通的桥梁。如果一次关键时刻员工对顾客的行为态度或环境的影响，引起了顾客的不满，这种情绪很可能被带到下次的接触中，无论以后服务质量怎样，甚至很好，顾客依旧会延续着不满意的情绪来评价看待。店长必须在第一时间将公司的文化、活动的信息传递给店员，这样店员才能及时让顾客了解；而店长又要以最快的速度将消费者的需求和反映反馈给公司。只有这条信息的通道一直保持通畅，整个大团队才能更好地为消费者服务。在销售作业中，我们的营业员做的，终归结底，是为了留住来顾客，迎来新顾客。顾客是门店收入的源泉，我门店利润的源泉。这段时间我看沃尔玛的书比较多，所以请允许我再提及下它。沃尔玛不但善于争取新顾客，更注重留住老顾客。一般情况下，争取一位新顾客所花的成本是留住一位老顾客所花的6倍，而失去一位老顾客的损失，要争取10位新顾客来弥补。同时，老顾客是最好的广告，他们会向亲朋好友帮门店推荐商品。没有顾客，门店的一切都是瞎扯淡，都是白忙活。有调查表明，每个公司每年若留住5%的顾客，在5年内其利润将提高25%，甚至更高。而美国MBNA信用卡公司的数据表明，每年只要留住5%的顾客，在5年内利润将上升60%。所以，打江山易，守江山难。要想守住“江山”，就得留住“上帝”。供应商在门店做促销活动时防损部需给予大力支持，提供场地和做好相关服务工作。积极配合门店促销活动播放快讯、惊爆商品促进卖场销售。供应商同样是企业的命脉，没有供应商的货品及时供应，门店的经营是无稽之谈。如果门店这个团队没了供应商这个外援朋友合作，也是无法支撑下去的。供应商应是门店的合作好伙伴，为门店提供货源，而门店经营所凭借的正式商品，所以供应商的选择和可持续性是门店的命脉之一。安全与经营的有机协调很重要，既要做好门店的安全以及防损工作，降低门店的运作成本，成本的意义的重要性在门店中可谓是举足轻重，成本的高低直接决定着门店经营的质量；又不影响到愉悦的购物环境，影响到顾客购物，是购物环境水平大打折扣，那顾客所购买水平也会大打折扣，从而影响了门店的业绩，减少了门店利润。就新街口的沃尔玛超市而言，逛了这么多次，我发现啊，当顾客距营业员3米的时候，营业员都会主动积极地以微笑面对，沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都是为了让顾客更加舒适；店门口的欢迎者也较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以对顾客的尊重；沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到这是他们的商店，都会得到殷勤、诚恳的接待，以确保不打折扣地满足顾客的需要。在门店团队的商品管理中，销售得最好的20%品项的销售额可实现全部销售额的80%，而剩下的80%的商品可实现全部销售额的20%，其中占销售额最大份额的20%的商品，实际上就是连锁门店经营的主力商品群。门店在进行促销计划时可以优先考虑主力商品的影响力。但是，那80%的商品也是门店必不可缺的，那些商品也为门店和供应商建立的良好的互信合作关系，且那80%的商品为门店拉大了客源，为主力商品赢得更多的售出机会，实际上也是为门店最终的利润计划作出了贡献。门店销售中，滞销商品一定是会存在的，我们可以用第一磁石店商品和滞销商品进行捆绑销售销售，这样可以带动滞销品的销售，借势营销可以有很好的效果。卖不出的商品是“死钱”，如果及早“变活”（加快资金回流）就能及早给企业带来效益，资金是门店的命脉和血液，所有的“营养”（商品、员工价值、供应商来源等）都是通过资金这脉血液来获取的，而这些“营养”又能起到为门店“补血”的作用。 滞销商品的成功售出可以为企业赢得资金流，而这些资金流又可以为企业进更多的畅销货品，从而为企业赢得更多的利益。这就又是一个在文首提到的“无止境”问题。所以说，门店的运作其实也是很有趣的，很有艺术性，这又让我想到管理学既具有科学性，又具有艺术性。好，我就不再往下说了，以免牵扯得太远。商品是“活广告”，好的商品陈列会起到“桃李不言，下自成蹊”的巧妙效果。通过换位思考，我们知道，容易选购、便利购物是商品陈列的出发点。首先，商品必须一目了然，造型简洁、醒目。要使顾客能在较短的时间内找到自己想要的商品，店内产品的纵向分类（产品线的深度）应简单明了，且以简洁的形式、新颖的格调突出自己的形象。其次，要符合购买习惯。顾客习惯购买商品的先后顺序、关联商品顾客的适应程度，都要在门店的掌控范围内。对节假日、季节性、新商品的推销区和特价区的商品的陈列要引人注目。再次，标价要准确、醒目。最容易出现的情况是标价与商品互相混乱，还要顾客将其一一对上号，这容易产生以下几个方面的负面影响：一是导致顾客投诉，认为店方素质差，管理不到位（解决倾向性问题比解决个案更重要）；二是难以购买产品，因为搞不清产品价格，无法作出购买决策，导致销售额下降；三是容易激发事端，产生矛盾，影响店铺形象。同时，商品要易于拿取，这是最基本的陈列要求。最后过道应通畅，过道以能够容纳2人并行通过（宽度在90cm以上）为宜。货架上的商品要丰富、充足，目的是使顾客有挑选的空间，避免产生脱销现象，而影响门店的正常营业。商品陈列要经常变化翻新，但不能影响整体效果，而且也不难太过频繁，不能给消费者“穷折腾”的印象。即有变有不变，大体不变，小处有变。商品的损耗不超过1%，当超过0.4%或0.6%时，就要警觉了。就要未雨绸缪了，不然就为时已晚了。事情总要在发生之前做好计划，因为一些事情在没真正发生前的一些事前趋势就决定了最后的状况。所以，门店管理得有个警戒线，做好控制。以亚东苏果二楼为例，布局结构如下:布局死角不仅不能充分利用卖场空间，限制卖场销售额，还易发生失窃。过道 怡口莲、好时巧克力促销堆头孕妇用品出口糖果类膨化食品零食促销固体饮料厨具杂物体育用品塑料制品婴儿用品卫生用品、面纸类化妆品鞋类衣服类笔记本电脑、手机光碟CD书入口家用电器总之，我很赞同一个“谦虚经营”的观点，谦虚是一种生活方式，也是一种习惯。而且，我想：谦虚谨慎的经营态度是几乎任何企业都能靠它获利的一种方法。门店或公司发展地越大，可能就越是会需要它。门店管理是一门科学，更是一门艺术！我想卢老师的课并不是结束了，而是刚刚开始，我们要学习的还有更多。感谢老师让我们成长，感谢门店让我们了解自己专业，更了解自己，查找自己的不足之处，我明白了，只要有热情坚持的心，只要踏实肯干，在以后的岗位上都能干得出色，无论是技能还是职位，逐步地都会有提升与进步的，有为才有位嘛，套用老师您的话来Ending吧！ 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-