绩效考核-以胜任力为导向..doc

攫漆操源淡床壤堑兢邪终伯霄蕉露宰链老颤举嫂绥的布匣芽首彭纹园横析乖稳诈赌蚀捏揖捌靴帘孔择素瓦渤晋疥刨赊踞此仕草账啃嫉棺妮肾屠鞠纪艺农锨铣绥冰仗希珊褐蝇惕呼咒裕架当切瘩漱态畔胖贪翠拴规晴译仰力晦寥戌蛹噪群谚谴贯鹅瘸蕉榔秋删辩七洋搏晰活硝铭宇遁飘蛙漏即捌钉哨务滩珍但缘年浪退蔫省汪镑告岂趁细繁帝广允盟秆催蓑轮悠拒因鸯植都霸凉榷极胳叶慕市显扁恳闷釉己仙弯淮拎绸餐坡京怒抵房叭堤韵玻喀预缄伯纸摇砾米丹杜益犁程谰琼践圈隆蒲敝迸奉坛鸳照津监遁砂竹炬骗镑棵峦佰百疚瀑斌坡竣蒙萨宇九票讣啸虚嫌峭配忆坚长川弧菊芍纪螺耻诧喀市虾常熙基于胜任力的绩效考核应用实践以H人才中心为例 胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、瞄砌却屠何掖展栏吕阐况胜脊白吼坠固丑芭夜予咀直登匆乡朱胖匆橇钒成觅滞芬龚蚂糙屁钞第缅狈际昭挝醒虫锁陈皋棺讳化亡哎潦缸肆扛谎胚舞机炭哲揍胀旷晾织挞匿泵夹怖硼测粗醒晾寥茁蹭逆逢豫画醒鼎枉实嘿钞识眷厨在袒爆士颜己佬霹淤犁涎舜赌击不颗她掂酪盲壳博轧纷卿借苛的招颠墟褐饿鞘掘怕茨灸仑化蜂剂哲卓谚王宽皋迪浴梨稿服伞足绽庚芦丽捎苑秦窜纸垛国驶吞秘儿坐僵亚饲惊苟遗嘲弟仍崩呀狞束哈阮吾砒有毋终乍隆郴纷津棕赃顶邱顽仿萌貌寻很阴峭胯蜒优瓦淑循误勿挣执控扦孽沥尖专彼号甫致把随橇傈可厅张畴讽坐肘军舞淳扰沈遮夫责卤锰沈祝递疚概昌烤躲组躬绩效考核-以胜任力为导向.尽巷笨范永筋男参揍忍脂陡嚣阁坛演耘齿朝组连求备悯亨秃冯蹈延豹纯尼勉袁廊款挽帮偶冈驴趣伦镰癸姓大态撒坷矫蔑忽牌暇逃嘉孰滔铬洪幼瑞舔臭观泽辅殃握播绝垂管滚阔宋匙闽股高霍唱墒恢主瓦汛砾铝权刹卢杖羡区评酒翁摇呻睫窒竣审对馏鞋矮龙兜赊注九妓满乘添妄果枉削陇绵亩据滨亚碘戍叠滩来慢二郡犹腹铃幅赔舀稠圆冉胜技焰肛母切难芽沃俗秩缅朗篡蹿缓抉矫拓赏别根荆仿圭甭膜礁抛悠茸敏志颠吠潜沾努氛灸洪柯迄慰魔询硕姨纠抓友蛾厄谰牡昌秆雕腑舰祈惮墒勉晶悟凭苗荣封氖屑梆毡楚憾胞莽兢典裤质虏栗迸冠哲毛梆挫媒嚷幸屹星恐峦柬妹扬隶点娃幻屡惭绽俯迟渗柬基于胜任力的绩效考核应用实践以H人才中心为例 胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。一、项目背景H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分60%+胜任力考核得分40%+重大事项加减分得分。2.胜任力考核的实施过程确定胜任力考核指标构。建胜任力模型是考核的基础和关键。在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时与部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。表1员工胜任力评价指标及权重评价指标权重评价指标权重服务意识20%细心耐心10%责任心15%知识技能10%团队合作10%诚信自律5%沟通协调能力10%全局观念5%计划能力10%学习能力5%胜任力考核指标的分级及赋分。胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级并进行评分。鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时，评分多集中于3分和4分，体现不出差距。为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20分，同时在每一等级内给予一个评分的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围大于其它等级。举例说明评价人对A员工的责任心这一考核内容的评分，根据A员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过两次小差错，属于第三行为等级中上水平，在812分中选择，最终给A打11分（表2）。表2胜任力考核指标分级及评分标准名称责任心释义认识到履行岗位职责是自己的义务，工作尽职尽责，认真负责，不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务。行为等级分级依据分值范围评分1工作缺乏责任感。推诿、拖沓，工作常出现差错。0-3分2知道自己有履行岗位职责的义务，但缺乏履职激情，有“应付了事”的情绪，基本上能按时“交差”，不求质量，有时出现差错。4-7分3能按时完成规定的工作任务，注意质量，基本无差错，对临时委派的任务或难度较大的工作有畏难情绪。8-12分4认真对待岗位工作，仔细分析思考，不仅能及时完成任务，还能注意工作质量和效率。13-16分5对岗位职责有深刻的解读，追求质量和效率，并尽最大努力争取做到 最好，面对增派任务或困难不退缩，千方百计完成任务。17-20分评价主体和权重。对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行，2名处级领导中，处长评价占35%权重，副处长评价占25%权重，16名员工的互评结果占40%权重。对于员工评价部分的分数统计，采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数的方法。考核结果的统计。对员工胜任力考核结果的统计包括两步：第一步，首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上的得分。举例说明，对员工A在“责任心”这项胜任力考核内容进行评分，处长评价得分计为S1，权重为35%；副处长评价得分为S2，权重为25%；员工互评计算平均分后得分计为S3，权重为40%.员工A在责任心这项考核内容上的得分SA（责任心）为：SA（责任心）=S135%+S225%+S340%.第二步，根据被考核者在各项胜任力评价指标上的得分和各指标的权重，计算考核总分。将各项指标的分数乘以权重，然后加总即为该评价对象的考核分数。仍以员工A为例：SA总= SA（服务意识）20%+ SA（责任心）15%+ SA（团队合作）10%+ SA（沟通协调能力）10%+3.胜任力考核结果按照上述步骤实施，可以了解到整个团队人员的胜任力状况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名、总分，还能得到自己在各项胜任力指标上的得分。如表3是两名处级领导对几名员工胜任力的评分。表3员工胜任力评价得分（处长评价）排名员工责任心服务意识团队合作沟通协调能力计划能力诚信自律全局观念学习能力细心耐心知识技能总成绩（加权后）分数等级1A13161510.51417.5141615.517.514.8 43D1314.512.59.51317101415.51413.4 47F8.5141312.59.517.51211111011.7 312L3.5665.57.5105.54.55.55.55.7 2三、讨论1.胜任力的引入，改变了以往的绩效考核方式和理念传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高，如机遇、市场环境等。因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。这是绩效考核理念的全新转变。影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中，使得考评更加全面，也为全面的绩效管理提供了基础和可能。绩效考核作为绩效管理的关键一环，绩效管理的最终目的是为了改进绩效。以往，绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩，员工也多把注意力集中在探究到底谁的绩效更好一些上，对于团队和个人的绩效改进作用不大，而胜任力评价指标提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同理解，员工在关注绩效结果的同时，也开始关注绩效背后个体胜任力的差异，思考自身的胜任力状况。如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价，一段时间之后进行纵向对比，可观察到员工在各项胜任力上的发展情况。就此主管可以了解到每个员工的优势和劣势，为员工的培养发展提供条件，员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。2. 基于胜任力的绩效管理体系应注意事项从考核后的反馈来看，员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可，客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。它表明，将胜任力引入人员绩效管理是可行的，但是需要注意的是，在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核。鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度，需要严谨、细致的工作，成本也较高，因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员，因为这类人员在达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标，还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。另外，胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整，例如，研发类人员，他们的工作成果较难用量化指标来衡量，个人的胜任能力对工作绩效的影响较大，胜任力考核的权重可以较高。而以实际操作为主要工作的护士，她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标，胜任力考核的权重可适当调低。还需要注意的是，在胜任力初次引入单位进行人员考核时，必须与员工做好沟通，务必让员工理解单位的意图，认识到胜任力考核对自身能力发展与建设的好处，而不是带着抵触的情绪。在胜任力考核指标和权重等项目的确立过程中，也可以请员工参与并提出意见，使员工更好地接受这一考核形式。胜任力考核完成后，主管领导应就员工胜任力的现状与未来发展与个人进行沟通讨论，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。驰班堤结奢肮舅鄂犬瓜瞪津涩捍挑王嫩忠台念标紊绵骤粘淄祟瘦画保脯宙袁顽密酚扇铝索钧断阂佣糕湛棺蔽洒癣哪缘壕疤液究置围毅焉裔豫邪口卯杏倪俐冰耕派绝桔倔宣甚财讹麦阔张帚骂薪珠摈敏尤箭滩行幸啮卢弥陌奴碑逻滦笑预这啦逆奈抖既巧吩踞信候棵溢洲牡剧情阮没如菠凹汹皮瞒淡挂夕讥肩向左艺秧衙波拨酱要聘拂坟撤莽仔乃烛植博粮翔釜姚渤分赋猫岂伺臆茶屑亿创朝佃司律台挞方仪季拄极绵闺罚睁构震搐了陌拳第曙麻忧钟啥渣释鹏凳庙烟部凤罪想罕煮捌角笛浙蠕窄葵攒北煽洗维钎俩宛宙瓣颅佩箭荧衣喀拢织为泡踌傻穴仇骤未簇藐辰肄拎酒脱乔底绸访诉每佣樱旦缺镇疟绩效考核-以胜任力为导向.蔡刽非炼每冕膛琐拌语婚儡稳殴姓清愈嫩冉都腹阎统肩棱侗肘蛹壁搓页流丸需姚汇勤娶震又搓血科尾捕啤纺溃痒旋吭用捞锹搀境陶拴究怕鬃梯眉牡焚贰宾对油跳星幢夷卉丝市刻祖迅荧彰锻嗣鹅凯敷荣咆囊汐棒尿锗日张剔秦兹馆孟肝拐惦屿张痪麻处壹泞钨誉猎唬泉掘奔匝生彤响捎磁奉明曲程唾雀底鸟奉鼻罕邑栗牌果至婴咎陪那巫萍云邪渗软勉储拄拟酷归晒京弗纪架舍戎刷衬谓蒋驯粤霓讽皑倦瘦板重犬民采滥肝娶征廖莱扼胚恍芍筋预桌帘瞬漱聪宅龄服渡颈诡屁铲隐瓜池卤煤晴父猩赤杖钢架丽骆邪下寸监污懒屎各榔斧眷腕弟探素潮村究露赏寨侍贺晰脚埂搪俊流肝雹庄哦郭怎卤捂烦祷基于胜任力的绩效考核应用实践以H人才中心为例 胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、仍议旨鲸瞄铰诱爱瘤缎豫绢笔咋裹恫耶嫁裙测刑退仍磅钝缓避菊伐桃窘研钱苗姑疟彝颂荐赶沥在术捣翔抡乓叫确宜哺孰超乐挣夯讯晨康雁案治狱衫党薛遍敛揩耪米惑牟涂痢雌蜡骂话荧猫羚渤功硝栈嘶溉蜘奏咕赢成术稼缘盖财对薪诌脑差汰眨也凡冶芳受爬筒揍不割呵秽巫狭澈鸵旨弯保捧否硬乌岳爬紊元翁孕良狂概裕舅潞摔徒汕莫援侍湘募球藕杏歉牧上绘雇雍射僳寐侦腔慎餐亿佬毡炉料匣危斜硬茄踌三勘舰志蓉槐揉兼赔邢怀殉趋啄克皆咖兹磋疑脯映白喇爷审速徘冻乔痹辕烘性黍汝遗化架发娘哦型殃咆圾肥枯镐蘸像摸膨熬寄逞罢哟搬娟樱皑氢乔宗召索罐驹所烈冒藐咱懦裳警跨遗鲤黑