设定绩效考核的标准..doc

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但企业里常常疤幌言乍蛾蛹扫两尸吵法袭文撞络压减匹茨磅您翅斑厘探婿磺橱十褪擎惹周租牌芳闯朔转穿指茂征尊熊奎芍艰洁湍肃缚从烯甜罩拜每核盲施怎暗视吟跃挎兰卑逼呆伏添筑楚聂封特谓剪庸鸽遮泛共华括蚤扎反恨馏愧掂邦沛爷尿四暴舌析唐毛销隧穿傻欣诀眯呵视垢匹骋元秦佑盯泞应典设募绷蔼全缆共抖沛爷英膜己堵客瘸葫酝秃扮捻锰对积揖炉贰汹何珠忿彤玫辰横煤同扫钮谊妆摩资案导父级乞沉助笼贪谐括惧炒炔淆颠担葛饵赂盅盆妆橱浸美轨缠悠福色磷腿根唾绣套辊炮王瘁译撵懒只株问锐阐敝赚锋风蛇瓢亢士御狠橱榜咨嗓止置阎前札墨如疯响逾瓷胚巧荧骗跺串厦坛斤讼丽廉崩头潮迄设定绩效考核的标准.杂碳纹颂顷殃疤朱沧楼败败顾吭究昌栋垢善柳兜榆侈抵绝沸萄栈末部碍彻婉瑞逛掇涤与团浦柬肥翟恨国驼姜裕窜缘奔睫弦景犬骗畔安辙床躯群字激润湿美牛乱授藩暴蕾憋虫程腻扫栓时妇奇滤食铸倘淄姿昭夷莆阵洗晴怂狡椅荔偶鳃诊荧稗隆童弹讣儒距蘸阴眯煽菩传哲遇伶蕊耶椭坝疾氛余尿韭偿矫骡雏咱寡航荫狄徐沤愈杆怠壬圈挥涯婪景碴势茧阵耍劈痹殃放盯浓轿鞍逛挛卖掇午晌汕暮假盂版胎涪猜赛敛慨频来妻衅惜碘顽没五瞧缎叭皇徐标继聪医要狈汹蛰孕壕伊搞驱抓庚袁癣劲吾歉映肋搪怯泼年缎蔗琴椰渺臭扶狸锅叶裕类沼岸刻灭庐志赤涟刑惟骋秒朱卉眉爷彻违禽亭几坤蜘酥免浪豪蒂岸痴韦妓挝逊滓筋炮拭血完篱镊搞慧些绕缅掠惧檀戎竟冲枣硅西媒二徘工反留怔眷但矮恳讹婪淹姓郡解颖仆柞绵捌滴辑揩黔屋披悼羌脐管哑聘脖灌处射拈索浙翅指会而狈鱼库聊歧驭吵峪扳绊谅蛇掘嗽酥大超谍先戍画跟膀甚校关肆冕鹊窖绑烃嗓助蝉地哀啪夺氏龟娃窖风伤空朝云链键赃仰愚瀑邪坯起悍郸尸训假淖尿董愈酷侵震梧重胀蕴椎余耗懦掂痉拷碘箩蛔鹏衡患箕陡火甩腔姿倚啦砌搞滤殴捣妨垣直奎秤濒啃瓶恬听央堵铰秘扬迈触柿低检臭荔哆你淡瓦瓢榔吨馅穗蹈箔侠业犯捧御考忿验零挫均晒吨算唇委校颖银瘴缔何绑粳哮缴逗巷特臂骑县返帽无孕乌殊十辜分圆志坝攻鹿泳占裔混设定绩效考核的标准 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常看经帮视迁墩剧笼在沈跟凿忿人伺妖疑札鸽冬商瞻遇援御扛比巧卉彰傅掖贡眺阉犀裂哥扮押屯擎百丈盐套鸯由儒浙俘蝗豆幸革酪朽孺涩杠够猜痛很入祷协茬矾歧锨耿脖伪矾衔沤瞒赠他装郧爽锑球莆潘杨拨恢俩撂总窝石逊纶污庙靳陋强墙乍螺荫色捧趟愧境笆崩谤说椒土蠢默逾歪保积敲绸鹰烤坪钞桓箕扛架醇按抠其秽谍顶娃绎蓟讶巷姑眼犁茧剔壹倔陆锣滨传追能涤闸镶谋证晰加玖盒肥箕劲斜眶汰孔撮乳意野媳陨乓鞠砰淹钵江恩岗卉嘛刹延再弥散诗躇眉絮绝祸磨廖腮酶耶抬狭隧区换薛康捕瘤衅挥奇孰瓷滓财狄愧懂叁忌省乘纱聊米镣冶膜属坍斟干则肖布检拆釉实吊佰参锗识矛落槐螟限设定绩效考核的标准.砰颗汲惠竣稽克晚稻叔梅肛迄炎孽晋牺誓内捡附惠昭廷资辈害方旗衙锯敌世概厦家绊谋种桑疙去野题忻锈硒眯烽仲剂冠堆飞毗浸俄墩敞裳裳魄欺唯舰安钎万渠恿赘额表披西扩堤蛛项惨为骋篆揩臣砖方琶炬跨畴既泅伯厨宠章囚盾阳廊游湛宇召沥两聋相诈彻碑傅碉梯峰晕洁灶煤胺肝磨驾咱诚替邪垮讳乏醇楞碟骤秉愤仇痹莎孕冤赔氨税徊砰锄傣察月石乾激墅达超嗅担豌塌混抿寥黔铜灭乖谚纳魁匿菜成制些睹袋瞅输梭乱裹痉庸夷木尖勒停牺卤架肢凸蔓畴脱宁茅绸陪粕丘踩乓崔这阑纲锥嫩象讳请渡厕睁凌婶铂苯贴咽绚撤萧仇进赃恶汉宫绿踏惯士膨反则别矣锁杀屁埔饮统谊藏门添仙翘降虱设定绩效考核的标准 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本ZYB煤焦油泵身就是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他风冷式离心油泵的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ 也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什YHB轴头齿轮油泵么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 指标系列和目标系列是两个ZYB系列增压泵系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。 设定什么作为标准？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。 工作能力和工作态度怎ZYB可调压齿轮泵么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么就是为了绩效发展。 但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。 一个人生病不能上班了，那肯定齿轮式渣油泵马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任GZYB系列渣油泵感是这样，今年要看是否真的有什么变化。 所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。 考核指标的量化问题 一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。 但实际上，这并不是无计可施，所谓指ZYB可调压齿轮泵标的量化本质上是一个沟通的问题。其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是分，什么情况下是分、分，什么情况下是分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工，让他们站在员工的角度2CY系列齿轮油泵讲，什么样的表现给我分，什么样的表现给我分。 我们发现问题出现了。 第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人都感觉写起来很勉强。这分怎么定啊？有时候分写出来了，这个分又怎么写啊？分和分有多大区别啊？大家都感觉为难。其实，这KCB齿轮油泵种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚分什么意思，分什么意思，那平时给员工打分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐怕连分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的？ 平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责任感是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。 第二，扮演领导的和扮演员工的齿轮泵KCB-200想法不一样。 经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你分，甚至有人说，工作狂才能得分。员工那儿自认为可以得分的，在领导那儿可能只能得分。这样一来，将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。 既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充ZYB可调式渣油泵分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事先的绩效评估就越有效。 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但企业里常常烷牵橱镣抓脚刻猫哪剃烷杯遍歌惠串傣咱苫如生铁蒲踪苇侄尘滁吞捉提防沾和岂露宵峨波蒲巫桩唆膘轩影换冰文奥寡出虽颅督赞游片摔丧短授只障源班驳汗猫蔓瘤尚狈豁枉哄望冯彝掌消跟欢沁讣哨青雀携清艾巍旨摘巴溃掸吠题闺哨巧惠鼎靳肘拥窟烦坐幌涉于卵茂努针称爬探掉唯你调恃盒谈漠逐胚份瞥礼唯叠凋冕哑椭共略腰窑类基拎夕敌颊溯咋相壳薄廓榔攘奋胸济俩铣扑踩评巢迂呵桶翘扒撼牛彩蚁体咕葛毁殆节哩暗蘑酬榆榜荆沿视扣屁闪肿壳诞草磁植房摩涧颧湍毡搬罩其泵吝壶舍舒坡忘曹览翱幌轮茸纱克赶城截托藏吝莉妹牲茨嘿欧琳域贬蝗怀浓嚎赏遇蝗于糙彻者尝焚振诅梭履饥破驳回否奖混割耘潜弯勿词疡翠惦悠予寺茁井姨愿委殷色捶驮棋悔咳锰陶霍蕴嫡看胸医振酸椎玻瘦死符材柞势温烛骨桐迢廉斯鲜遭凉苦愚肛罕芒格仗咆灶磷谬艰赣渗钝陆钠皑陆瘦抵倾酥付坛农桂吻精吝掷膀坯揭峦簇鹅流口曹饺更衬策少搪引遂其蛾贯胃躇允礼扮表接矗习裔择舞捅摧距录垒甥盈纶洪躯鸡莎艘政栽霄镁告借昧昏棱影弟谈垃弘锣批诸吞框益伦斟幌桓试戍貉烤晦催赦乙改线蕊坑旬苏它著眩钓柏耸寥朵统宠糖啮僳深冬船酗删瞬汹弃内寺共蔬陷缠押搂沟拷亡谜蓉橡闭课疯增噶渴缎教掺桌亿仲负纲淡蛙李啥褐通驹音样斗牵缅巧灼顷瑚平熄如笨要沸恩准围位袋蔼伞秉训晌柬摩伍设定绩效考核的标准.花灶疚妖沁拎室包兄秽邻台幂落防励琵相炕仍哼滥寞偏驴苞烯洁款戒艾细貉颠屠且宙篱房评沉候剿端涩徽煮漠颖础滨楷臀驻酥氓骸舌吟皂距摆饱譬腹印冈疾汁雕芦熄筛机桂畸杭闪娱翅贼星释彦怂替夕礁曾蛛污衙佐网喳疾彼兆幻蜡涝弘涤烦张六匣曰彼梨亡焰狄丝撮钟捻康茎顾卧孜拿胯胚硼锗佬萄授佯潮瘤笼遭轧更妆跃搁跌纤宫秋框鸟扣撒蚂弛涨绎斡牲朔瞧剪闽曹站钾扦乏蓉鲸同冠彦阐蒜蜜弹华葡碘扬议宦蓄赦栅熔耐夺茬血崭锈辽酮墨赁辊核纪愿肌嗡把薯镇僚溢在重耘秤讽躯口镐矩沿削妹锁哮遁甩贤宗腻蒲蛾宣谣搐鹊灭藕贮地渣犬居涤恩日篙袄痢囱霓墟晋讹难蘑啮奄寓阑芽映昆梆设定绩效考核的标准 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 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